乔治·梅奥：人际关系理论
乔治·梅奥，美国管理学家，人际管理的倡导人，又被人称为“行为科学学派的开山鼻祖”。
他研究的霍桑实验以及对实验结果的分析对西方管理理论的发展产生了重大影响。
他创建的人际关系理论使西方管理思想从古典管理理论阶段进入到行为科学管理理论阶段。
【思想概述】
梅奥对管理学最大的贡献是发现了“人是社会人”和企业中存在着“非正式组织”。他对霍桑实验所做的贡献以及从中发现的一些内部规律使他闻名与世。对于霍桑实验的阐述：霍桑实验的研究结果否定了传统管理理论对于人的假设，表明了员工不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。
梅奥主要代表著作有《组织中的人》、《工业文明的人类问题》、《工业文明社会问题》和《管理和士气》。
【北景故事】
梅奥，美国管理学家，原籍澳大利亚，早期的行为科学——人际关系学说的创始人，美国艺术与科学院院士。他于1880年出生在澳大利亚的阿福雷德，20岁时在澳大利亚亚阿福德大学取得逻辑学和哲学硕士学位，应聘至昆士兰大学讲授逻辑学、伦理学和哲学。
梅奥在管理学方面的贡献在于首先提出了行为和情绪是密切相关的；群体对个体的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个员工的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。
梅奥广为人知主要是因为霍桑实验，即1927～1932年间在西方电气公司霍桑工厂的一系列调查，实验针对的是员工的工作动机，研究发现，工作条件会导致产出的增长，并且提示出工业生产中的个体具有社会属性，生产率不仅同物质实体条件有关，而且同员工的心理、态度、动机，同群体中的人际关系以及领导者与被领导者的关系密切相关。他的成果还强调了在组织中建立一种充分的意见交流系统的重要性，尤其是员工同管理人员自下而上的交流。1992年，在洛克菲勒基金会的资助下，梅奥移居美国，至宾夕法尼亚大学沃顿管理学院任教。1926年，他进入哈佛大学工商管理学院专事工业研究。
梅奥不仅是哈佛大学商学院的教授，同时也是美国艺术和科学院院士。
【思想精要】
人是社会人
梅奥认为每个人都有各自需要、欲望和情感，并且作为一种“社会人”，人的需要、欲望和情感都是同人所处的社会环境有密切的联系，这些同社会密切关系的需要、欲望和情感制约着人的行为，影响生产效率。简单地说，他认为员工是“社会人”。这种假设认为人不但有经济方面的需求需要得到满足，更重要的是人有社会方面和心理方面的需求需要得到满
足。正是基于对人的本性的方面的需求得到满足。人际关系学说的这种认识正好与泰勒的“科学管理理论”对人的本性的基本认识相反。因此，基于“社会人”假设建立起来的人际关系学说正好是从与科学管理理论相反的角度研究如何提高企业的生产效率的问题。所以说，人际关系学说的提出，完全地改变了管理理论发展的进程。
因此，我们必须从社会心理方面来鼓励员工提高劳动生产率而不能单纯地从技术和物质条件着眼。他尖锐地批评了“工业社会”及其所产生的工业社会环境的某些方面所出现的问题，指出工业化跛坏了促使社会团结的文化传统，造成了“社会解体”和不愉快的人个“。员工在他们的工作生活中若不能找到令人满意地表达其个人问题和不满情绪，而其表现则为对企业管理当局持疑虑态度，限制产量，以及其他多种降低士气和效率的行为。
由此可见，要调动员工和积极性，就应该使员工的社会的心理方面的需求得到满足，那么怎样才达到这种目的呢？
首先，必须让员工体会到成功的喜悦。让员工体会到成功的喜悦非常容易，往往一两句赞扬的话就可以达到目的。在让员工干一件新的工作或需要以更高的能力进行工作时往往开头是个关键，如果一开始就遇到挫折，以后便很难把工作进行下去，也往往会丧失信心。作为管理者应当这样：即使是最简单的工作要员工亲自进行，也要一开始就让他们获得成功，使他们感受到成功的喜悦，这样就能给他们建立起信心。然后再逐步要求他们从事较难判断的或技术上复杂的工作。如果管理者能这样安排工作，开发员工的能力便可顺利进行，员工也就会充满信心、主动积极地进行工作了。而管理者，则可以腾出更多的时间去做别的事情了。
其次，在企业中，允许自由活动，鼓励思想开放也是很重要的。管理者应成为创新的催化剂而不是挡路石，并且要形成坦诚相待的风气，这样，雇员们会相互激发出更多地真知灼见，加深相互的友谊和团结。梅奥指出，为使雇员工在创造性方面互相给予最大的、持久的扶持，经营管理者要主动探索新的组织形式，鼓励雇员对新思想和新经验敞开心雇，了解每个雇员的特点，尊重他们的自身价值观。分派工作要尽量顾及每个参加者的实际兴趣，要根据与每个雇员的自信心和成就感密切相关的激励因素来制定策略，采取行动。公司提供的工作任务要能促进雇员的个性发展，能给他们带来事业上的成就感，满足他们实现自我价值的愿望。指派工作和项目的难度可以稍稍超出从事者的能力，使之具有挑占性。任务的形式和构成要让人觉得似曾相识，使人感到过去曾享受的会再次降临，这就使新的创造有了可靠的基础。应该允许自由活动、鼓励思想开放，以封闭系统走向开放系统会使权势关系转化为共同关系，而在共同关系中创造性和协作精神得以最大程度地发挥。在企业内设置一些特殊的场所，让雇员们自由地去那里进行创造性活动。
非正式组织
梅奥认为，人际关系学说有个重要观点，在正式组织中，存在着各种“非正式组织”。这些非正式组织亦称非正式群体是以感情产逻辑作为行为准则的。任何一个机构里，在正式的法定关系掩盖下都存在着大量非正式群体构成的更为复杂的社会体系。不应把其中某一
个，而应把形形色色的非正式组织，即整个这样的非正式组织群体定义为非正式组织。非正式群体对于生效率，工作满意度都具有强大的影响。无论正式的还是非正式的组织系统，对于一个组织的活动都是不可或缺的。恰如一把剪刀的两半叶片，缺一不可。非正式群体就是企业成员在共同不作的过程中，由于抱有共同的社会感情而形成的非正式组织。譬如在一家企业里，在同一车间的同之间，或者在兴趣相同的人们之间，或者因职务关系接触较多的人们这间，有各种各样的群体，可能是同一单位的，也可能是跨单位的；可能是同级的人，也可以是不同级的人。他们凑到一起，谈的问题可能是和工作有关，也可能是和工作毫无关系的其他问题。可能是在传递某些信息，也可能是在打球、打桥牌，等等。这些人的往来，不是按照正常的隶属关系进行的，这是非正式群体的重要特征。
梅奥根据霍桑试验的材料指出，非正式组织的存在尽管带来种种弊端，但也可以雇员和组织带来许多好处。其中最重要的事实是这些混杂在正式组织中的非正式组织构成了一个有效能的总体组织系统。
非正式组织的另一种交用是减轻管理工作的负担。当管理人员认识到非正式组织在配合工作时，完全不必要再强令督导以确保各项工作的划然有序。非正式组织的配合还鼓励管理者放物委托并实行分权，因为他们确信雇员群体会与管理部门合作。一般说，非正式组织对管理人员工的支持，很可能导致更融洽的协调配合和更高的生产效率。从而，有助于工作任务的圆满完成。梅奥认为，非正式组织还具有一种为管理人员工拾遗补缺，取长被短的作。如果管理者不擅长制定计划，就会有人以非正式的方式在计划工作中帮助他，从而即使在这方面有弱点的管理人员也能制定出详实的计划。
那么，对于管理者来说，怎样才是对待非正式组织的正确态度呢？
第一，要正视和重视非正式组织中存在的非正式组织，因为非正式组织的存在是一种客观现象，又是一种普遍现象。若干个正式组织的存在是一种客观现象，又是一种普遍现象。若干个正式组织的成员在工作交往的过程中，总是会由于各种感情的原因而产生某种某种新近感，他们可能会为了满足友谊、追求趋同、取得谅解、寻求保护、相互帮助等而形成各种各样的小团体，也就是说形成了人们所说的各种非正式组织。因此，它是一种不以人们的意志为转移的客观现象。对于每个正式组织的成员，而在每个正式组织中，也总会形成各种各样的非正式组织。所以说，非正式组织的存在又是一种普遍现象。因此，管理当局对于正式组织中存在的各种非正式组织，中能重视和正视它的存在，而不能忽视和否认它的存在。
第二，应对非正式组织及其成员的行为加以正确地引导，使之有利于正式组织目标的实现。如果管理人员懂得了工作中的社会力量，他在设计自己的正式组织、在进行计划、领导和控制的过程中就能做得更为巧妙些。别外，如果管理人员在其总的工作中考虑进了社会因素，那么他就能修正其组织设计。或者也许：他还会采用能考虑其群体中的社会行为的任务小组或其他的一些形式；也可能当他在考虑变革己分配好的职责时，他会注意去熟悉新的社会关系中的各种阻力和推动力。
根据“社会人”和“非正式组织”的观点，企业中新的领导能力在于提高员工的满意度，以提高员工的士气，从而提高劳动生产率。这种关于社会人的领导者的观点是以“人为什么
