年度业绩评价表

国企年度绩效考核表主持⼈：某国有集团公司最近设计了⼀套新的业绩考核表，考评结果出来后，业务部门得分不令⼈满意，但办公室等⾮前沿业务部门反倒得分⾼，⼤家匪夷所思，影响了积极性，⽽且对表格设计产⽣质疑。

我想请教诸位专家，是表格设计有问题，还是别的⽅⾯有缺陷?请点评。

考核应以业务和成果为核⼼华欧航空培训及⽀援中⼼⼈⼒资源总监罗林1.该公司的劳动竞赛活动偏离了以业务和成果为核⼼的原则。

投标中⼼的主要任务是参与⼯程竞标，所以它应该是总承包部的核⼼业务部门。

其业绩除与本部门的⼯作质量密切相关外，还与公司的品牌、价格政策、⼯程质量、技术状况，对客户需求的理解及各职能部门为该部门提供的服务⽔平等因素密切相关。

换句话说，由投标中⼼独⽴承担投标失败的责任是不公平的。

正如⼀个企业业绩不好的责任不能完全由销售部门来承担，公司不能平⾏对待业务部的业绩和职能部门的⼯作，⽽应该从多⽅⾯找原因。

既然⼯程竞标的成功与否直接决定了总承包部的业绩，总承包部的⼯作应该围绕投标中⼼来进⾏。

那么，投标中⼼应该享受到来⾃职能部门和其它技术部门(甚⾄于⼯程经理部)的服务，所以投标中⼼应作为客户对职能部门和其它技术部门的服务进⾏评价。

2.业务部门和职能部门的评价指标不能同⼀化。

职能部门的考核指标有较⼤弹性。

通常情况下布置的任务作了相应⼯作就算完成任务，⽐如企业策划处提供⼀种新⽅案或⼈⼒资源处招聘⼈员。

但⽅案是否取得预期效果或招聘的新员⼯是否满⾜⼯作要求，则需要⼀段时间才能观察出来，⽽这通常不会作为评价企业策划处或⼈⼒资源处⼯作业绩的标准。

这时候我们误认为做了就是达到了⽬标。

但投标中⼼的情况就完全不⼀样。

⾸先，投标中⼼的考核指标是硬指标，没有弹性。

投标成功才能取得预期业绩。

尽管做了很多⼯作，⼀旦投标失败，⼀切都付之东流。

所以，将业务部门的定量指标和职能部门的定性指标等同看待是不合适的。

3.⽆关部门不应随意评价。

如果说总承包部的服务对象是⼯程经理部，总承包部中并⾮所有处室都会直接服务于⼯程经理部。

附件4值长年度综合考评表被评价人：**** 部门：运行部岗位：值长直接上级：一、年度业绩回顾二、年度绩效面谈建议以年度总结为基础，重点面谈以下两个问题：a、2011年工作中的进步、不足与2012年的期望；b、围绕核心资质和工作表现，谈2012年需要重点提高的技能。

1、被评价人在2011年中的主要成绩和进步（至少三点）。

1）认真完成#7机组安全、经济、稳定运行，全年未发生不安全事件；2）完成#7机组A级检修前，机组试验，完成#7机组A级检修工作前期系统停运，隔离、工单办理等工作；3）积极学习，努力工作，使本人从技术技能、团队协作等方面有了极大地进步；2、被评价人在2011年工作中的主要不足与2012年需要重点改进的方面（至少三点）。

1）对外围专业学习、知识掌握等方面与工作实际还有一定的差距2）对管理方法、管理思路、管理技能还有待进一步提升；3）自己需要尽快提升团队士气，带领所在团队按照部门总体要求，开展工作；讨论日期：2012.1.22被评价人：**** 直接上级：附件5班组长(值长)个人能力发展计划被考核人：**** 岗位：值长直接上级：1、根据个人能力现状，双方就以下两点进行讨论：a、胜任该岗位所必须的能力有哪些？1、专业技术技能。

学习集控、外围等专业的设备原理、操作方法等知识，满足岗位需求；2、事故处理能力。

设备出现故障时，能够按照要求，组织开展事故处理工作3、组织协调、沟通能力。

为了开创性的开展工作，必须要求自己组织协调能力不断提高；b、被评价人在该岗位上需要重点发展哪些能力？1、专业技术技能2、组织协调能力3、团队创新能力2附件62011年度班组长（值长）个人能力发展计划完成情况考评表备注：自我评分仅供上级评分时参考，不计入总分。

销售代理协议合同编号：甲方：乙方：甲乙双方本着平等自愿、互惠互利、诚实守信的原则，经充分友好协商，就乙方销售代理甲方的相关事宜，订立如下合同条款，以资共同恪守履行。

员工年度考核登记表中的本年度主要工作业绩，主要是记录员工在过去一年中所取得的工作成果和业绩表现。

以下是一个示例：
完成项目A，实现了XX的销售目标，得到了客户的高度评价。

在团队中担任关键角色，推动了项目B的成功实施，为公司节省了XX成本。

提出了创新性的解决方案，优化了生产流程，提高了生产效率。

积极参与培训和提升计划，成功获得了XX证书，提升了专业技能。

在客户关系管理方面表现出色，成功维护并拓展了与多个重要客户的关系。

在团队合作中展现了良好的沟通协调能力和团队合作精神。

根据员工的实际工作表现进行适当的调整和补充，以全面反映其工作业绩。