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必胜的行销战略—蓝契斯特法则(doc 96页)必胜的行销战略——蓝契斯特法则（1）蓝契斯特法则的形成从空战研究衍生的蓝式法则在我们生活的社会中，时时刻刻受着一种非常大的限制，过去如此，现在如此，未来亦将难免，那就是竞争。
生存的竞争、考试、企业间的市场占有率争夺、选举、权势、战争……等，大小事情都脱离不了竞争的束缚。
这是一个冷峻而残酷的事实，不论一个人的个性多么温厚笃实，他也无法否定这个事实。
既然我们无法挣脱竞争的束缚，那就必须接受物竞天择、优胜劣败的进化法则。
为了获取竞争的胜利，我们摸索、研究胜利之道，以求掌握胜利的要领。
在未来的竞争中，我们究竟要拔胜者的头筹或尝失败的苦果，那就系于对得胜之道的认识的运用了。
在竞争中存在着胜利的法则，那也算是一种科学。
“蓝契斯特法则”（Lanchester's Law）不外是为了从竞争中获取胜利的一种科学。
蓝契斯特法则的的创始者是出生于英国的技术工程师nchester。
他本来是个汽车工程师，由于天生具有强烈的好奇心，无法满足于狭隘的专门技术领域，因而，在他做为Benz汽车公司的顾问时，把兴趣的对象转移到飞机上，终于成为一个伟大的航空工程师。
他对螺旋桨的研究，在历史上也享有成名。
但是，这些还是无法满足蓝契斯特的好奇心。
在他研究螺旋桨的同时，又在酝酿着对其它事物的兴趣。
他开始对实际空战的数字发生兴趣，对于几架飞机对几架飞机的战斗结果将如何，这个问题触动更进一步去收集各种地上战斗的资料，以探索兵力的比率和损害量之间是否具有某种法则的存在。
这即是蓝契斯特法则的由来。
蓝契斯特法则分为第一法则（单兵战斗法则）和第二法则（集中战斗法则），而由这两个法则的观念，再导出弱者的战略（第一法则型的应用）和强者的战略（第二法则的应用）。
第一法则——单兵战斗法则让我们回溯一下古代战斗的电影或戏剧，我们可以联想到那时所用的武器——弓、箭、矛等，这些武器都没办法同时攻击两个人，这种战斗明显是受着“单兵作战法则”的支配。
必胜的行销战略——蓝契斯特法则（2）蓝式法则在行销上的运用蓝式法则在行销上的运用，以下几点必须特别注意：第一、蓝式法则在市场企划、商品企划和产品通路上均可运用，但在运用上必须具有相当的独创性。
若没有精密的研究，在运用上恐无法得心应手。
第二、无论销售或者是企业间的竞争，几乎多是涉及市场占有率的竞争问题。
蓝式法则在企业间竞争上的运用，主要是针对占有率的问题。
譬如：以什么战略来提高市场占有率等。
因而蓝式法则可以说是占有率的科学。
第三、占有率的目标值是蓝式战略的一个重要指标。
如占有率的相对安全圈为百分之多少？独占的条件是占有率必须达到百分之多少？等等，都是占有率的目标值。
第四、在世界各国中，蓝式法则运用最成功的是地域战略。
至于产品通路战略、商品战略等，则必须有较深入的认识始能运用。
其它如在地区内连锁店绝对安全圈条件的数目等，都必须具有相当的独创力，配合本企业的条件始能奏效。
在运用蓝式战略成功的例子中，主要是以消费性产品的地域性战略为重心。
在其行销中，譬如：地域管理的辖区编制，或者是辖区大小的决定等，做为运用的先着，再逐步扩充运用的范围。
至于生产资料方面，可能在运用上限制较多。
总之，一般消费品、耐用消费品、人寿保险业、金融业，因运用蓝式法则成功的事例比比皆是。
弱者的战略和强者的战略由前面介绍的第一法则和第二法则，可分别导出“弱者的战略”和“强者的战略”两种基本的原则。
“弱者的战略”若非以兵力数见胜负，便是以武器的效率分高下。
如果是处于弱者的情况，一定要具有第一法则型的思考方向，设定必要的场面和状况，同时必须把握以下五个基本原则：★选择局部战。
★展开接近战（肉搏战）★选择单兵战斗型★避免兵力分散，采取一点集中主义。
★声东击西的伪装作战。
只要造成一对一的战斗形势，则战斗条件一旦持平，强者和弱者的分野自然消失，如此便能摆脱劣势，这是“弱者的战略”的基本原理。
其次谈到第二法则型的思考，及其场面的状况的设定，即属于“强者的战略”的基本原理。
必胜的行销战略—蓝契斯特法则第一法那么——单兵斗争法那么让我们回溯一下古代斗争的电影或戏剧，我们能够联想到那时所用的武器——弓、箭、矛等，这些武器都没方法同时攻击两个人，这种斗争明显是受着〝单兵作战法那么〞的支配。
象这种斗争，大致可由初期的兵力数来决定胜负。
也确实是说，一开始交兵时，初期兵力的差确实是战争后期剩余的兵力数。
譬如说：现在A军有30人，B军有20人，两军展开单兵斗争型的战争时，A军死20人，剩下10人，但B 军20人全死。
原理专门单纯，兵力数多的一方，那些多的兵力能够剩余下来。
此即所谓〝单兵斗争法那么〞。
其公式为：m0-m=E(n0-n)m0：我方初期兵力数 n0：敌方初期兵力数m：我方剩余兵力n：敌方剩余兵力E：交换比率〔Exchange Rate〕m0-m是我方兵力的损害量，n0-n是敌方兵力的损害量，E在此能够视为敌我两方武器的效率比。
在蓝契斯特法那么的运用上，交换比的观念专门重要。
现在，我们假定此武器效率，即交换比E等于1，也确实是假定双方的武器性能相同，要使敌方的剩余兵力等于0的条件是：m0-m=n0亦即m0-n0=m换名话说，双方初期兵力的差确实是剩余的兵力。
多一个兵力的一方就以一兵之差击败对方。
象这种胜败决定于兵力数多寡的情形，是从第一法那么导出的结论。
械斗、徒手搏斗、外务员的竞争、区域竞争、游击战……等者要受单兵斗争法那么的支配第二法那么——集中成效法那么第一法那么是以单兵斗争型的局部战和接近战〔肉搏战〕为前提的，而第二法那么适用于大区域的总体战，或是用现代化武器的机率战。
譬如：A军有3人，B军有2人，A、B两军发生斗争，假设是第一法那么的单兵斗争型的话，那么A军战死2人剩余1 人，而B军2人全部阵亡。
然而，假设以机关枪般的机率性能兵器作战的话，将会形成计量法那么的关系，这是第二法那么的〝集中成效法那么〞。
在此情形下，A军每人受B军的攻击量是B军2个攻击力的三分之一的概率，而B军每人受A军的攻击量是A军3个攻击力的二分之一的概率。
必胜的行销战略——蓝契斯特法则蓝契斯特法则∴(m)2=(16)2-16×(4)2=0 所以A军最后剩余0人，伤亡16人亦即战斗势力均衡，全部阵亡。
现代武器、整体战、行销上的总体战略……等，都受第二法则的支配。
蓝式法则在行销上的运用蓝式法则在行销上的运用，以下几点必须特别注意：第一、蓝式法则在市场企划、商品企划和产品通路上均可运用，但在运用上必须具有相当的独创性。
若没有精密的研究，在运用上恐无法得心应手。
第二、无论销售或者是企业间的竞争，几乎多是涉及市场占有率的竞争问题。
蓝式法则在企业间竞争上的运用，主要是针对占有率的问题。
譬如：以什么战略来提高市场占有率等。
因而蓝式法则可以说是占有率的科学。
第三、占有率的目标值是蓝式战略的一个重要指标。
如占有率的相对安全圈为百分之多少？独占的条件是占有率必须达到百分之多少？等等，都是占有率的目标值。
第四、在世界各国中，蓝式法则运用最成功的是地域战略。
至于产品通路战略、商品战略等，则必须有较深入的认识始能运用。
其它如在地区内连锁店绝对安全圈条件的数目等，都必须具有相当的独创力，配合本企业的条件始能奏效。
在运用蓝式战略成功的例子中，主要是以消费性产品的地域性战略为重心。
在其行销中，譬如：地域管理的辖区编制，或者是辖区大小的决定等，做为运用的先着，再逐步扩充运用的范围。
至于生产资料方面，可能在运用上限制较多。
总之，一般消费品、耐用消费品、人寿保险业、金融业，因运用蓝式法则成功的事例比比皆是。
弱者的战略和强者的战略由前面介绍的第一法则和第二法则，可分别导出“弱者的战略”和“强者的战略”两种基本的原则。
“弱者的战略”若非以兵力数见胜负，便是以武器的效率分高下。
如果是处于弱者的情况，一定要具有第一法则型的思考方向，设定必要的场面和状况，同时必须把握以下五个基本原则：★选择局部战。
★展开接近战（肉搏战）★选择单兵战斗型★避免兵力分散，采取一点集中主义。
★声东击西的伪装作战。
蓝彻斯特区域市场竞争策略蓝彻斯特法则通过对企业（品牌）之间的战斗力分析，为处于不同竞争地位的企业提供了明确的策略方向，被誉为“No.1战略教战宝典”，是用战争的思维来解决区域市场竞争策略问题的经典方法。
我们介绍蓝彻斯特法则，是希望为竞争中的企业提供一种可以定量判断的策略工具。
蓝彻斯特法则“蓝彻斯特法则有两个基本法则。
第一法则：各个击破战略，这是弱者的竞争战略。
第二法则：准确率战斗法则，这是强者的竞争策略。
蓝彻斯特法则用市场占有率来衡量企业在市场的竞争地位。
独占性寡占型：只要占有率达到或者超过73.9%，不论竞争者多寡，处于绝对安全的优势；寡占型：只要占有率达到或者超过41.7%，成为市场第一的标志；领先型：26.1%，超过这个数值，才有超出其他竞争对手的可能。
蓝彻斯特法则还提供了一种说明彼此战斗力的关系理论——射程距离理论。
简单的说，就是当两家公司综合竞争时，战斗力关系需要达到根号3以上，才能摆脱对手的攻击（A产品与B产品在同一市场战斗力关系：A产品市场占有率/B产品市场占有率）。
五个典型市场按照蓝彻斯特法则，我们来分析我们的五个典型市场：1、分散型：20%、18%、16%、14%、12%、10%、10%——第一位占有率在26%以下，各公司战斗力关系在根号3之内，各品牌变动可能性极大，谁投入资源都可能改变竞争格局。
2、相对寡占型：32%、25%、17%、11%、8%、6%——前三位合计超过73.9%，第2位与第3位之和超过第1位，1、3位战斗力的差距在根号3以外；这是三足鼎立的作战。
3、二大寡占型：38%、36%、18%、5%、3%——第1位与第2位合计超过73.9%，第1位与第2位的战斗力关系在根号3以内；这样的市场中，第1位和第2位会展开激烈的竞争，第三位如果展开差异化战略，则可坐收渔翁之利。
所以对于第1、第2位而言，第3位就是重点攻击对象。
4、绝对独占型：43%、24%、17%、9%、7%——第1位超越安定目标数值（41.7%），与第2位的战斗力关系在根号3以外；第1位为大幅领先，通常会受益，处于2、3位的必须联合起来才有获胜机会。
蓝契斯特法则营销人必读什么是蓝契斯特法则蓝契斯特法则是市场营销领域中的一项重要理论，由美国市场学教授理查德·蓝契斯特在20世纪60年代提出。
这一法则认为，80%的销售额来自于20%的客户，也就是所谓的“帕累托法则”。
因此，在市场营销中，应该集中精力留住和发展这20%的重要客户，以获得最大的销售额和利润。
蓝契斯特法则的重要性蓝契斯特法则在市场营销领域被广泛应用，因为它能够帮助营销人员更加有效地利用有限的资源来实现销售目标。
以下是蓝契斯特法则的一些重要意义：1. 深化客户关系蓝契斯特法则强调了客户的重要性，提醒营销人员应该关注并深化与重要客户的关系。
通过建立紧密的合作伙伴关系，提供个性化的服务和支持，可以增强客户的忠诚度和满意度，进而促进销售增长。
2. 提高销售效率蓝契斯特法则突出了销售额的不均衡性，指出只有20%的客户贡献了大部分的销售额。
因此，营销人员可以通过重点关注这些重要客户，提高销售效率。
例如，可以制定个性化的销售策略，并提供更优质的服务，从而提升销售额。
3. 优化资源配置蓝契斯特法则帮助营销人员更好地理解哪些客户是最有价值的，并以此为依据进行资源的合理配置。
通过将资源集中在重要客户身上，可以减少资源的浪费，提高整体的市场效益。
4. 寻找新增长点蓝契斯特法则鼓励营销人员寻找新增长点和潜在的高价值客户。
通过识别潜在的20%客户，可以在寻找新增长点和开拓市场时更加有针对性，提高市场开发和销售的成功率。
5. 优化市场细分蓝契斯特法则可以用于优化市场细分策略。
通过将客户分为重要客户和非重要客户，可以更好地制定针对性的营销策略，并提供更定制化的产品和服务。
这有助于满足客户的需求，并提高市场份额。
蓝契斯特法则的应用蓝契斯特法则可以应用于各种市场营销活动中，下面介绍几个常见的应用场景：1. 客户定位在进行市场细分和客户定位时，可以使用蓝契斯特法则来划分客户群体，并优先考虑和开发20%的重要客户。
蓝彻斯特战略简介蓝彻斯特,1868年10月23日生于伦敦，皇家工科大学毕业。
28岁就设立并制造出英国第一部汽车，31岁创设技术顾问公司。
1914年第一次世界大战爆发，蓝彻期特埋头于航空工学的研究中。
在一次空战中敌人以少于对方的战力击败多数战力的一方，经他完全的研究，发现了法则，如此这般蓝彻斯特第一法则与第二法则诞生了，这套法则后来在第二次世界大战中被美国进展战略模式,并发挥了极大作用.日本学者田冈信夫首先将这理伦应用于贩卖战略。
这个贩卖战略以科学实战方式应用于商战中，颇受好评。
蓝彻斯特的基本原理蓝彻斯特分析陆、海、空战斗时，发现二个法则。
第一法则——个个击破战略，也就是一对一的战略。
（局地战）第二法则——集团与集团作战，通常称之“集中效果法则”。
（广域战）第一法则通常也称之“单打独斗法则”。
假设武器效率相同的情况下：康军（5人） 统军（3人） 康军 统军aab bc c那么统军要如何才能够战胜康军呢?一、增加兵力数至5人以上。
二、须提升武器效率（E ）a 、 要有1.7倍以上性能优秀武器。
b 、 要有1.7倍以上的技能、能力训练第二法则1355 5 3 39 2515159 252.8倍以上优秀的性能武器或者2.8倍以上的作战技能训练。
蓝彻斯特战略的标准式市场占有率目标值上限目标值73.9% 寡占型企业居于绝对安全、优越的独占状态安定目标值41.7%市占率第一及成为该业主流的首位条件下限目标值26.1%即使成为市占率NO1但地位也不稳固,随时可能被打倒亏损目标值10% 市占率在10%下列,视为亏损,不赚钱以日本市场为例：山多利威士忌在业界占有率为75%大、中型车，丰田占有全市场的44%家电业制品业界，松下占有25% ～30% 利益率会随着占有率的上升而上升射程距离局地战——个个击破的情况3：1若战力与竞品的差距在3：1以上的领先时，竞品便无法与我竞争，这也就是“射程距离理论”。
若特定2家公司之间的市场占有率相差3倍以上,则远离射程距离,居于劣势的公司很难扭转情势.相反的,若占有率高出另一家3倍以上,则其地位稳固.蓝彻斯特战略的三个重点一、N O.1主义二、弱者·弱点优先攻击三、一点集中主义NO.1主义NO.1的种类3倍以上的商品市占率3倍以上的顾客层3倍以上的客户3倍以上的片区经销商要达成以上各项NO.1之前,都务必先达成在店占有率的NO.1如何制造NO.1强者NO.1 各阶通路弱者NO.1商品(组合) NO.1 各阶通路在店占有率的NO.1* 购买品项及口味比竞品多。
零售业的战略原理篇第一章归零时代的胜战之道日本人口增加率从昭和52年打破1%以后，零售业也进入零成长时代。
从昭和57年到昭和60年此阶段零售商店数量开始养活其原因为全体企业皆陷入业务低迷状态。
然而某些企业之营业额比去年成长10%、20%的主要原因却是抢占其他公司的市场，才会造成业绩上升。
所谓归零时代是指全体市场总成长供不应求为零的意思。
例如某家企业业绩增加一亿日元，则其他企业的业绩必定相对减少一亿日元。
就纵观全体市场而言，成长比率为零。
归零时代的来临，基本上，对居首位的企业有利，其业绩将会有明显成长的趋势。
至于第二位以下的企业则并无太大差别。
以零售业而言，同一地域内的第一大店和第二大店或以下的店铺，在业绩的差距上将会扩大。
企业合理化已接近尽端，为了胜利，追求第一大企业是必要的目标，为达到此目标，必须夺取其他公司的市场,这是今日贩卖战略的最大课题。
零售业，原则上是采取等待顾客上门的贩卖方式，在此前提之下卖场面积与立地条件占有极重要的地位，在卖场上面积与立地条件居劣势的商店该采取何种措施补救呢？这是极重要的课题。
过去日本零售业大部分以被动的贩卖方式为主，由于这种被动的贩卖方式，才使后来的超级市场和便利商店、家庭有用品专卖店、廉价商店等能在短短的数年间龙卷整个零售业；之间，除了所费资本不同之外，采取现代化的商店经营、管理、有效的经营策略，才是主要的原因。
今天零售业的经营，应以顾客或战胜竞争对手为重点，并非只将厂商制好的商品排列整齐，等待客人上门而已。
归零时代的今天，为了求胜，必须抢夺其他店铺的顾客，登上该区第一大店的宝座而奋斗。
所谓求胜战略，即是指新蓝彻斯特战略而言。
第二章新蓝彻斯特战略之重点一、NO.1主义新蓝彻斯特战略的目标—全体皆取得NO.1地位。
为求达到此一目标，必须细分领域,一个个成为NO.1。
就零售业而言，欲达到商圈内NO.1的目标，须先建立下列之NO.1目标：(1)、NO.1商品、卖场细分商品的种类、数量和卖场，且在商圈内的占有率大于第二大店的3的平方根倍以上。
（2）、NO.1地区将商圈分类其占有率为第二大店的3的平方根倍以上（3）、NO.1顾客层在分类顾客之性别、年龄、所得等，占有率为第二大店的3的平方根倍以上。
（4）、NO.1顾客所有顾客中，顾客的占有率高出第二大店的3倍？就弱者店铺而言，先限定小范围的商圈，然后再进一步建立NO.1地区及NO.1顾客层。
如此重复运作，即能达到商圈全部皆成为NO.1的目标。
强者店铺在自己商圈中多创造NO.1的商品，自然会增加顾客达到NO.1的地位。
同时，设立店铺时，应先考虑再哪些地点开店才能达到商圈内NO.1的目标。
二、弱者、弱点优先攻击原则弱者优先攻击原则是指竞争与攻击目标分开而言。
所谓竞争目标乃指以超越同等地位或是上位的敌人为目标。
攻击下位的敌人一可巩固现在的地位、又可缩小与上位的敌人之间的差距，此为一石二鸟之计策。
以第二大企业为例，竞争目标为第一大企业，攻击目标则为第三大企业。
日本的企业，弱者对于上位或第一大企业具有强烈复杂的反抗意识，但是弱者直接与强者作战致胜的机率很小；因此，尽可能避免这点而以打倒次于本公司弱小的对手，提高占有率，最后再以个个攻破战略消减强者，这就是弱者优先攻击原则。
此外，弱者优先攻击原则，也有抓住其他公司弱点死角的含义。
再强大的企业皆有弱点、死角，即使竞争对手为上位的企业，只要攻击其死角、弱点，就有可能消灭他而得胜。
三、重点攻击作战原则应采取集中化。
企业竞争时，先决定重点所在然后再集中力量于该处，才能突出自己的特色，此称为重点攻击。
尤其是零售业，弱者的卖场面积较强者为小，陈列的商品品目、种类亦有限，胜利机率很小。
所以有必要依地域、商品、顾客层等而分类，再来决定该投入力量的重点地方，倘若能满足商圈内全部顾客的需要，就不会引起商圈内顾客的批评。
重点攻击的二大目的。
第一、何为重点。
重点攻击的目标是要创造No.1；例如广受顾客好评、高市场占有率的地方，只要将力量集中该点进行即可。
所谓，力量集中于重点，所指的（重点）并非指销路不佳或受顾客批评的商品，而是指对优良的或极佳的商品投入力量，这是重点化的重点所在。
第二目的，集中力量的程度。
（重点化）词虽已呼吁许久，但却很少人真正去了解。
所谓重点化，举例来说，例如想以某项商品作为重点，却不改善卖场，这不是真正的重点；又如想在某地域实施重点化，但散发的宣传单数量不少、地毯式PR访问活动不够积极，这样也不是重点化，重点化是要比以前投入更多的力量、更努力实行才可。
作战的成败是由敌我双方相对力量来决定，因此集中力量的程度也依敌人投入的程度决定，所以强者必须比过去投入更多的力量，弱者也须比竞争目标投入更大的力量才能取胜。
3 / 15第三章、弱者的战略弱者的定义军事战略中，在多或少于敌人兵力数的前提下作战方式随之不同，用于贩卖战略时也相同。
蓝撤斯特战略分为强者的战略及弱者的战略。
所谓强者指第一名企业，弱者则指排名第二及第二以下之企业。
强者或弱者并不能代表企业全体业绩之规模，只能代表特定商圈内的市场占有率。
以日本超市为例，地区超市与目前在全日本拥有无数店铺的大荣及伊滕荣堂等全国性连锁超市相较，当然后者的营业额较高。
但大荣及伊滕荣堂并非在每一地区皆居优势地位。
就县别来看，大荣在大阪府势力较强，伊滕堂则是在崎玉县、千叶县中最强。
但到了次城县，则以ヵスミ势力最强，秋田县则是以伊德县较占优势。
换言之，就县别而言，在次城县内，ヵスミ为强者，秋田县则是以伊德县为强者，这时大荣及伊滕荣堂则成为弱者。
此外，强者、弱者又依店铺而异。
拥有数家商店时，虽说A店为强者、B店为弱者，但弱者与强者同时混合存在的情况也不少。
企业在思考战略时，以开店战略为例，须以商圈内竞争状况来判断强者或弱者，若为第一企业，则须采取强者战略，第二以下之企业，则采用弱者的战略较合乎适用。
同时，决定各分店战略时，须依该店铺在商圈内之竞争状况来判断决定采取强者的战略或是应采取弱者的战略。
倘若无法分辨判断出强者或是弱者，这时最好能采用弱者的战略。
力量相近分辨不出其为第一位或是第二为之时，则须居于弱者弱者之想法来进行。
实为强者却误采用弱者的战略尚可，反之，弱者若误采用强者的战略则非常危险。
最近，零售业盛行多角化、广域、业能转换，对于以后加入的商店而言，采用弱者的战略则较理想。
今天虽为强者有利的时代，但只要弱者比强者更努力立足战略，也能获胜生存。
一、差别化所谓差别化，是指提高武器性能及效率而言。
兵力较差的弱者，若无持有优于强者的武器或效率，则不可能致胜。
所以，对弱者而言差别化运用于贩卖战略非常重要。
零售业之差别化如下所示，但仅使用一种差别项目，无法发挥强大力量，必须配合三种使用，作为反败为胜的武器。
1、制品差别化。
所谓制品差别化，是指制造优于其他公司之品质，性能的制品。
但一般的枞业无法如厂商般制造自己的产品，不能使用此项战略，这里所说之制品差别化战略，限于或生鲜商品等相关商品而言。
2、商品陈列差别化商品陈列差别化可作为零售业一大武器；卖厂面积小的弱者无法正面与卖厂面积大的强者竞争，故须先决定顾客层及商品种类，再加强商品之陈列。
3、商品差别化所谓商品差别化是指卖方自创品牌及包装等与他店不同的差别策略，主要由思考力而决定，如超市的‘万用锅组合’及‘健康沙拉组合’这些既是表现商品的差别化.零售业不只摆设厂商制造的商品，必须籍想法而创造出新产品。
企划及想法是无止境的，只要排除成见及保守观念，必定能创造出商品新花样。
4、服务差别化服务之领域广泛，包括下列种：直接性服务：所谓直接性服务,是指使消费者本身享受利益,如低价销售,会员优待,收集纪念戳,收据即赠送礼品等皆属直接性服务零售业中的家庭用品专卖店或折扣商店,以价格较低之差别方式贩卖商品,即属于此类型。
间接性服务：所谓间接性服务,是指消费者本身无获得直接利益的情况,例如,5 / 15提供情调,营业时间,话题,情报,皆属于间接性服务业。
零售业的基础在(人)。
买卖皆由人来进行,所以只需稍加注意,即能表现出差异,例如,最近,日本丸井重视“舒适购物”即投入力量来加强职员的待客态度即是一例。
此外,服务可分为售前服务和售后服务两大类。
售前服务：售前服务的对象是非本公司之顾客,这种服务性质目前尚未实施,但今后,必将成为重点。
售后服务,是指收集邮票,收据即赠送某数量之商品。
又如商品发生故障时,可在他店修理(当然须付修理费)等皆属于售后服务。
5、促销活动之差别例如电视及catv(有线电视)广告,报纸,杂志上的广告或是邮件广告宣传单皆属于促销活动差别化之运用的重要课题.此种促销活动差别又分为质与量之不同,弱者须在量方面和强者表现不同,非朝目标集中力量不可.二、局地战所谓局地战,是指在一定地域中作战,限定范围作战的意思.弱者于地区广阔中作战,必须分散微薄的综合力量,决不可能制胜.相反的,在狭小的战场中竞争,强者无法发挥强者之力量,弱者更有制胜的机会.今日在企业间的竞争,道理也相同.原则上.无胜算的弱者,想一步蹬天,扩大商圈,分散弱小兵力,则更难以制胜.弱者应考虑采取寻求制胜状态或是制造制胜状态.前者指,局地性市场作战,后者则指制造局地战状态.1、在局地战的市场开展战斗所谓局地性市场,是指周围受河川或山,道路,铁路环饶之三角洲地带及小盆地等与周围地域毫无关系之独立商圈.唯独此种商圈之内部作战,才有完全制胜的可能.例如靠近江边开店时,选择“山路”地区,才是实施局地战的最佳地点.弱者在设定重点地区或展开店铺时，可以此类局地战市场作为攻击的目标。
2、制造局地战状态所谓制造局地战状态，是指限定范围作战。
零售业中限定小商圈作战即属于此类型。
消费者日趋懒惰之今天，卖场面积大的店铺也难以建立大商圈。
所采行的策略，非以往的第一次商圈、第二次商圈的想法，而是先掌握自店之商圈，再设定距离商店较近、狭窄的商圈作为战场，并以能绝对致胜的项目作为目标。
同时，为能顺利进行狭小范围作战，须先区分市场分类，再制造局地战状态。
若为零售业，则先将顾客层依性别、年龄、所得、价值观（后面会谈到）分类，商品的种类也须配合上述各项。
然后，在其中决定重点顾客层及重点商品。
弱者应避免宽广地域作战及总合作战而以局限地区范围作战为重点。
依价值观区分顾客阶层此根据伊利诺大学贝尔教授之观点，将顾客分为四大种类。
浏览层首先购买新产品对于价格迟钝、拒绝传统及保守的商品。
革新层消费性向最高，对新产品非常关心。
表现欲强，持差别意识。
追随层跟随他人买进。
对价格敏感，易受景气影响。
渗透层选择低价品。
品牌观念薄弱。
此分类原以所得阶层为标准，在今天，依价值观不同将顾客分类，更切合实际需要。
以上为各顾客层之特征。
此四大层次之中，浏览层与革新层和追随层与渗透层在消费习性上大有差别。
