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必胜的行销战略——蓝契斯特法则（4）竞争法则的占有率科学从蓝契斯特战略模式，可以导出两个结论。
一个已在前面提过，是战略力和战术力的比重如何分配才能成为均衡条件的前提；另一个是目标管理的占有率代表数值。
企业间销售竞争的战斗，可以说是市占有率的战斗。
在竞争中，要使市场占有率达到多少；以及为提高市场占有率，必须采取什么样的战略，这些都是蓝式法则的重要应用范围。
所以，蓝式法则可以说是一种占有率的科学。
为提高占有率，有关战略和战术的把握方法，或者是必须把占有率提高到什么程度，等等，蓝契斯特法则可以提供一个正确的指标。
占有率的代表数值，第一是所谓的“相对安全值”。
确切地说，若市场占有率达到41.7%时，就是安全的数值，一般称之为“40%目标”。
第二，是所谓“上限目标”数值。
若占有率能达到这个目标，则可视为独占的数值。
这个数值是73.88%。
第三，是所谓“下限目标”，其数值为26.12%。
简单地说，即使占有率是第一位，但占有率在26.12%以下时，还很不安全。
在此情况下，市场占有率的竞争尚未结束，要如何演变还不得而知。
若将这些整理后，各目标可明确的表示出来：●相对安全值：41.17%。
这个数值是面临复数（二家公司以上）竞争的第一次竞争目标。
●上限目标：73.88%。
这个目标是所谓独占的条件，不管竞争的公司数。
●下限目标：26.12%。
此目标是所谓劣势的上限，即使市场占有率是第一位的，但还是不安定，占有率竞争的结果尚未分晓。
占有率的射程距离. “三一理论”的形成，是根据“上限目标”和下限目标数值所推演出来的。
所谓“三一”，严格地说，应该是73.88:26.12，亦即2.828:1。
交换比的值在3以下，或者是近于3的力关系，称为“射程距离”。
“三”这个数字，是以二个公司间的单纯竞争为前提，将上限目标和下限目标的比，做为划分优劣的关系的分歧点原理发展出来的。
亦即，二个公司的单纯竞争：上限目标/下限目标=划分优劣关系的分歧点也就是等于：73.88/26.12=2.828≈3上限目标73.88和下限目标26.12%的和为100%。
必胜的行销战略——蓝契斯特法则（11）顾客管理与ABC战略顾客政策质或量的选择从第一位主义的立场而言，通路战略的最后课题是“如何创造第一位的顾客”。
首先要了解的是，第一位的顾客必须具备什么条件？一般的错觉是认为和本公司交易量最大的顾客就是第一的顾客。
如果说，占有率会影响到竞争上的力关系的话，则第一位的顾客就不是以交易量来衡量，而是以顾客的进货比率所呈现的力关系（店内占有率）来判断。
换句话说，是相对的第一位，也就是和其它厂牌比起来的第一位。
因而，顾客经营规模的大小、营业额的多寡、或是客户分级管理中的A级客户，等等，皆不是第一位顾客的判断基准。
确切地说，如果能使顾客变成自己的系列店，那才是创造了第一位的顾客。
如果能使每个交易顾客皆变成第一位的顾客，则无疑市场占有率必为同业之冠。
因此，要扩充市场占有率的第一个条件就是分析顾客的进货比率。
但是，能否正确地掌握顾客交易量中本公司的占有比率，这是主要问题。
如果这些敌我力关系的情报无法掌握的话，则再好的战略也是徒然无功的。
当然，企业的经营，并不是光以第一位的顾客为交易对象，而是要和其它类型的顾客巧妙地配合运用，以提高占有率。
市场占有率和顾客的量和持之间有很大的关联性存在。
所谓顾客的量就是交易店比率，也就是店面商品普及率，而顾客的质就是第一位顾客的比率。
在通路战略上，对于顾客，究竟是要以量取胜？还是以质取胜？这是重要的决策问题。
一般考虑通路的顾客政策上，因市场的状况而不同。
如果是属于成长型区域的话，以交易店铺比率为优先，亦即以量取胜。
如果不是成长型区域的话，以交易量大的顾客或第一位的顾客为优先，尤其是成熟型的区域，更应提高这些客户的店内占有率，设法以质取胜。
推的战略和拉的战略在扩大市场占有率的战略上，有所谓推的战略和拉的战略。
一般在通路上，影响到市场占有率的相关因素，大致可分为如下三个：①各个顾客的进货比率。
②本公司商品的店铺交易比率，亦即商品的店面普及率。
③使用品牌占有率。
必胜的行销战略—蓝契斯特法则第一法那么——单兵斗争法那么让我们回溯一下古代斗争的电影或戏剧，我们能够联想到那时所用的武器——弓、箭、矛等，这些武器都没方法同时攻击两个人，这种斗争明显是受着〝单兵作战法那么〞的支配。
象这种斗争，大致可由初期的兵力数来决定胜负。
也确实是说，一开始交兵时，初期兵力的差确实是战争后期剩余的兵力数。
譬如说：现在A军有30人，B军有20人，两军展开单兵斗争型的战争时，A军死20人，剩下10人，但B 军20人全死。
原理专门单纯，兵力数多的一方，那些多的兵力能够剩余下来。
此即所谓〝单兵斗争法那么〞。
其公式为：m0-m=E(n0-n)m0：我方初期兵力数 n0：敌方初期兵力数m：我方剩余兵力n：敌方剩余兵力E：交换比率〔Exchange Rate〕m0-m是我方兵力的损害量，n0-n是敌方兵力的损害量，E在此能够视为敌我两方武器的效率比。
在蓝契斯特法那么的运用上，交换比的观念专门重要。
现在，我们假定此武器效率，即交换比E等于1，也确实是假定双方的武器性能相同，要使敌方的剩余兵力等于0的条件是：m0-m=n0亦即m0-n0=m换名话说，双方初期兵力的差确实是剩余的兵力。
多一个兵力的一方就以一兵之差击败对方。
象这种胜败决定于兵力数多寡的情形，是从第一法那么导出的结论。
械斗、徒手搏斗、外务员的竞争、区域竞争、游击战……等者要受单兵斗争法那么的支配第二法那么——集中成效法那么第一法那么是以单兵斗争型的局部战和接近战〔肉搏战〕为前提的，而第二法那么适用于大区域的总体战，或是用现代化武器的机率战。
譬如：A军有3人，B军有2人，A、B两军发生斗争，假设是第一法那么的单兵斗争型的话，那么A军战死2人剩余1 人，而B军2人全部阵亡。
然而，假设以机关枪般的机率性能兵器作战的话，将会形成计量法那么的关系，这是第二法那么的〝集中成效法那么〞。
在此情形下，A军每人受B军的攻击量是B军2个攻击力的三分之一的概率，而B军每人受A军的攻击量是A军3个攻击力的二分之一的概率。
必胜的行销战略——蓝契斯特法则（7）强者的地域战略和弱者的地域战略一般而言，强者在地域战略上，多采取所谓“开放性地域战略”，也就是在同一个地区同时布置好几个代理店或特约店，或者是好几家批发商，使其彼此在同一个区域产生竞争，也可说是区域重叠的战略。
强者之所以要采取这种战略，是为了提高地域内的使用者和交易店铺的普及率。
透过推销人员重复的来回加强访问密度，以增大强者的攻击量，这是一般强者地位的企业所采取的战略。
但是，弱者如果也采用和强者相同的战略，终究是没有打赢强者的希望的。
弱者在战略上，必须将地域尽量地细分化，针对一个一个区域，切切实实地把它创造成第一位的地域，这是弱者应守的本分。
以占有率来说，一般占有率在10%以下的企业，三点攻击的战略几乎是行不通的，其在市场的结构上，除了分散的点之外，也没办法控制。
占有率停顿在20%左右的企业，可以形成点和点所连接的线，但仍没办法形成面。
即使形成了面，“甜甜圈作战”尚未完了的占有率，大致是30%左右。
占有率在40%以上的企业，只有那些已完成了“甜甜圈作战”的企业。
不管哪一个产业，市场占有率第二从小到大的企业，大致是在30%左右浮动。
由此可知，强者的地域战略和弱者的地域战略，是没有理由相互一致的。
强者可以大量采取开放式的地域战略，更强化全面作战。
而弱者必须采取区域限定广义，将三点攻略的基本精神，从最小的区域开始逐步完成，重整局面。
对弱者而言，如果将整个区域细分化的话，也有很多区域是属于弱者的，也就是说，强者本身也有死角存在。
强者的死角就是弱者的机会。
大体而言，强者的死角多存在以下之区域：1、县级地，或乡镇地；2、河川的附近；3、距离竞争者的分店、营业处最远的区域；4、交通不便的区域。
弱者应针对强者的死角，实施一点集中攻击，以创造为自己的据点。
这是弱者迈向强者的第一步。
地域竞争对策——案例研究以下是地域战略和蓝契斯特法则应用的案例研究：周先生是A公司的营业部经理，负责协助业务员的推销活动，并企划A公司的销售战略。
必胜的营销战略——兰彻斯特法则第一部分 兰彻斯特法则的形成与原理1、兰彻斯特法则的形成1.1兰氏法则的由来---从空战研究衍生的兰式法则在我们生活的社会中，时时刻刻受着一种非常大的限制，那就是竞争。
生存的竞争、考试、企业间的市场占有率争夺、选举、权势、战争……等，大小事情都脱离不了竞争的束缚。
既然我们无法挣脱竞争的束缚，那就必须接受物竞天择、优胜劣败的进化法则。
为了获取竞争的胜利，我们摸索、研究胜利之道，以求掌握胜利的要领。
在竞争中存在着胜利的法则，那也算是一种科学。
在未来的竞争中，我们究竟要拔胜者的头筹还是尝失败的苦果，那就系于对得胜之道的认识和运用了。
“兰彻斯特法则”（Lanchester's Law）不外是为了从竞争中获取胜利的一种科学。
兰彻斯特法则的的创始者是出生于英国的技术工程师 nchester。
他本来是个汽车工程师，由于天生具有强烈的好奇心，无法满足于狭隘的专门技术领域，因而，在他做为Benz汽车公司的顾问时，把兴趣的对象转移到飞机上，终于成为一个伟大的航空工程师。
他对螺旋桨的研究，在历史上也享有成名。
但是，这些还是无法满足兰彻斯特的好奇心。
在他研究螺旋桨的同时，又在酝酿着对其它事物的兴趣。
他开始对实际空战的数字发生兴趣，对于几架飞机对几架飞机的战斗结果将如何，这个问题触动他更进一步去收集各种地上战斗的资料，以探索兵力的比率和损害量之间是否具有某种法则的存在。
这即是兰彻斯特法则的由来。
1.2兰氏法则的发展过程兰彻斯特分析第一次世界大战中的德、英之战，发现到兵力与折损量间，具有某种关系存在，遂发展出“兰彻斯特法则(Lanchester's Law)”，他认为“在数量方面占有利的一方，必然获得胜利。
”因此，兰彻斯特法则亦被称为“物量法则”，是说明两者数量方面之差越大，强者的折损就减少。
后来，德国物理学家，“运筹学之父”库普曼(Bernard Koopman)将兰彻斯特法则发展成为兰彻斯特战略模式，第二次世界大战以后，被逐步引伸到营销战略管理中。
必胜的行销战略——蓝契斯特法则（9）“石头”、“布”、“剪刀”战略与成长法则成长法则和成长曲线在战略和战术的运用上，必须与成长法则流程各阶段配合，才能产生效果。
如下图所示之曲线叫做成长曲线。
这个曲线，经统计学上叫做“龚培之曲线”（Gompertz Curve)。
成长法则的研究，本来是从植物繁殖状态的自然现象研究所科学衍生而来的，因而这个曲线便以植物学家龚培之的名字命名。
最行是被用于预测厂商的生产量，渐渐地在产业方面的应用范围愈来愈广，终于在产品的生命周期预测也用上了。
成长法则在原则上分成导入期、成长期、成熟期、饱和期、衰退期五个阶段。
图中A点，表示顶峰（peak），亦即尖峰，是发展之最高点。
相对的B点，为小尖峰（deci-peak），意为尖峰的十分之一。
假设普及率的饱和点预测为70%时，小尖峰大致是6-7%左右，而成长期就是从这一点开始的。
C点为转换点（Turn Point），以C点为界，以前为迅速成长，以后为缓慢成长期。
成熟期乃是从这一点开始的，所以成熟期可视为缓慢成长期，直到成长率为零（饱和点）为止，才进入饱和期。
饱和期开始成长率变为负数。
在成长期中，如图之D点，一般在这个时点上，会有徘徊的现象发生。
这个徘徊的现象，称之为“停顿现象”（Plateau），通常是在普及率10-15左右时发生。
在考虑到商品的普及第时，这个时点的陷落，究竟是暂时停顿现象，还是寿命周期的结束，在表面上很难判断。
图片附件:“石头”的战略“石头、布、剪刀理论”就是为了适应各个成长阶段，所发展出来的一套战略。
在基本运用上，导入期是采取“石头战略”，成长期采取“布战略”，成熟期采取“剪刀战略”。
“石头”的战略“石头”的意思，就是坚固、强硬，像一个拳头。
就蓝契斯特法则而言，就是所谓的“一点集中主义”。
不管开创什么事业，推出什么产品应市，或从事什么研究，凡事之始，必须专心一致，针对一件事集中力量全力以赴，这是非常重要的。
如果一开始就求广博而不精进，则力量分散后的成功希望必然相当渺茫，这就是“石头的战略”的理论基础。
蓝挈斯特法则行销战略蓝挈斯特法则与行销战略第一单元：蓝挈斯特法则的运用及基本概念第二单元：占有率的战略及地域战略第三单元：三点攻略法及产品成长过程战略第四单元：产品市场地位及其标准战略第五单元：推与拉的战略第一单元：蓝挈斯特法则的运用及基本概念一、战略及战术的定义战略：Strategy是看不见的事务，属决策范围如价格战略、广告政策、通路战略、商品开发战略。
战术：Tactics是看得见的事务，属量的销售力，如销售组织，销售力，销售量的品质。
没有战略就如同“敌暗我明”的形势。
二、蓝挈斯特法则（Lanchester’s Law）第一法则：单兵战斗法则－弱者的战略。
第二法则：集中战斗法则－强者的战略。
公式一：Mo－M=(No－N)公式二：Mo2－M2=(No2－N2)Mo：我方初期兵力数No：敌方初期兵力数M：我方剩余兵力数N：敌方剩余兵力数E：交换比率例一：A军20人，B军30人假定交换比E＝1 则A军伤亡20人，B军也伤亡20人，剩10人。
例二：A军3人，B军2人依计量法则的关系，A军受B军攻击量是两个攻击力的三分之一概率，B军受A 军攻击量是三个攻击的二分之一概率，结果双方损害量是2/3：3/2A: B=1/3*2: 1/2*3=2/3: 3/2=4:9也就是说A、B军的攻击力的9：4三、蓝挈斯特法则运用的时代背景1、低及格支配的特性2、商标广告乏力，人员销售的标准化时代3、经销商主导的特性4、占有率限制营业成长率5、倒闭企业增加，销售不振的对策时代四、弱者的战略和强者的战略弱者有弱者的生存之道，基本原则1、选择局部战2、展开接近战3、选择单兵战斗法4、避免兵力分散，采取一点集中注意5、声东击西的伪装作战强者有强者的优势地位，基本原则1、尽可能把战争导入机率战2、避免单兵战斗，展开总体战3、避免直接的接近战，创造间接、隔离的战斗的情势4、以压倒性的兵力数采取速战速决策略5、采取分散敌兵的诱敌战略五. 三一理论：反败为胜不可能的数值撤退及进攻都是战略孙子兵法云：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌者能战之，少则能逃之，不若则能避之。
必胜的行销战略——蓝契斯特法则（12）削价竞争对策——案例研究对于削价竞争，究竟是要采取“以牙还牙”的对策，还是“非价格主义”的对策？以下案例可以提供参考。
李经理是X公司的营业经理，正面临着削价竞争的难题。
这一天，李经理召开营业会议，指导营业作法。
李经理：因为我们的竞争者Y公司，将A产品降价10%卖给零售店，现在，让我们来研讨应对的方法。
业务陈：以A产品来说，Y公司降价10%，再怎么说也是划不来的。
因为从客户那里得来的情报，和业界的交易习惯来看，即使将折扣的部分算进去，进货价格都不可能这么低。
业务林：我的想法和陈的一样。
Y公司的降价政策不可能长久持续下去，一定是有期限的广告宣传活动。
李经理：照林的说法，既然Y公司不能长久维持下去，那么他们为什么要降价呢？业务陈：我想，那是冲着我们来的。
因为最近我们的营业额不断增加，想必是他们以降价来对抗我们的策略。
（与会人员频频点头同意）李经理：Y公司之外，听说Z公司为了对抗Y公司的削价政策，现在也正在做降价销售，有可能和我们形成三角竞争。
究竟我信应该采取什么策略因应目前的市场环境呢？业务许：我认为目前应该对准我们的强敌Y公司，以一样的条件来与其对抗。
因为到目前为止，以同样的条件在市场竞争的结果，我们的成长是占优势的。
这次如果再以同样条件来竞争的话，我想，我们还是有利。
如此一来，对方的降价竞争政策就不会有什么效果了。
李经理：也就是采取“以牙还牙”的政策了？业务王：照我的想法，Y公司以亏本的价格在销售其产品，这很明显是在求销量。
这种作法，易使市场陷入混乱，并危及企业本身之生存。
当然，也有可能是Y公司为了扩大市场占有率，故意在短期内采取的降价政策。
因此，如果把价格拉到和Y公司一样的水准，则结果必将使市场混乱，利润减少。
一旦价格下跌，想再回复，那是非常困难的。
因此，我认为必须以非价格竞争为前提，来思考其他战略。
李经理：确实如此。
刚才许提到过，采取同样的降价政策来对抗Y公司，这到底是最后的手段。
必胜的行销战略一一蓝契斯特法则蓝契斯特法则•••(m)2=(16)2- 16X⑷2=0所以A军最后剩余0人，伤亡16人亦即战斗势力均衡，全部阵亡。
现代武器、整体战、行销上的总体战略……等，都受第二法则的支配。
蓝式法则在行销上的运用蓝式法则在行销上的运用，以下几点必须特别注意：第一、蓝式法则在市场企划、商品企划和产品通路上均可运用，但在运用上必须具有相当的独创性。
若没有精密的研究，在运用上恐无法得心应手。
第二、无论销售或者是企业间的竞争，几乎多是涉及市场占有率的竞争问题。
蓝式法则在企业间竞争上的运用，主要是针对占有率的问题。
譬如：以什么战略来提高市场占有率等。
因而蓝式法则可以说是占有率的科学。
第三、占有率的目标值是蓝式战略的一个重要指标。
如占有率的相对安全圈为百分之多少？独占的条件是占有率必须达到百分之多少？等等，都是占有率的目标值。
第四、在世界各国中，蓝式法则运用最成功的是地域战略。
至于产品通路战略、商品战略等，则必须有较深入的认识始能运用。
其它如在地区内连锁店绝对安全圈条件的数目等，都必须具有相当的独创力，配合本企业的条件始能奏效。
在运用蓝式战略成功的例子中，主要是以消费性产品的地域性战略为重心。
在其行销中，譬如：地域管理的辖区编制，或者是辖区大小的决定等，做为运用的先着，再逐步扩充运用的范围。
至于生产资料方面，可能在运用上限制较多。
总之，一般消费品、耐用消费品、人寿保险业、金融业，因运用蓝式法则成功的事例比比皆是。
弱者的战略和强者的战略由前面介绍的第一法则和第二法则，可分别导出“弱者的战略”和“强者的战略”两种基本的原则。
“弱者的战略”若非以兵力数见胜负，便是以武器的效率分高下。
如果是处于弱者的情况，一定要具有第一法则型的思考方向，设定必要的场面和状况，同时必须把握以下五个基本原则：★选择局部战。
★展开接近战（肉搏战）★选择单兵战斗型★避免兵力分散，采取一点集中主义。
★声东击西的伪装作战。
只要造成一对一的战斗形势，则战斗条件一旦持平，强者和弱者的分野自然消失，如此便能摆脱劣势，这是“弱者的战略”的基本原理。
零售业的战略
原理篇
第一章归零时代的胜战之道
日本人口增加率从昭和52年打破1%以后，零售业也进入零成长时代。
从昭和57年到昭和60年现在期零售商店数量开始养活其缘故为全体企业皆陷入业务低迷状态。
然而某些企业之营业额比去年成长10%、20%的要紧缘故却是抢占其他公司的市场，才会造成业绩上升。
所谓归零时代是指全体市场总成长供不应求为零的意思。
例如某家企业业绩增加一亿日元，则其他企业的业绩必定相对减少一亿日元。
就纵观全体市场而言，成长比率为零。
归零时代的来临，差不多上，对居首位的企业有利，其业绩将会有明显成长的趋势。
至于第二位以下的企业则并无太大差不。
以零售业而言，同一地域内的第一大店和第二大店或以下的店铺，在业绩的差距上将会扩大。
企业合理化已接近尽端，为了胜利，追求第一大企业是必要的目标，为达到此目标，必须夺取其他公司的市场,这是今日贩卖战略的最大课题。
零售业，原则上是采取等待顾客上门的贩卖方式，在此前提之下卖场面积与立地条件占有极重要的地位，在卖场上面积与立地条件居劣势的商店该采取何种措施补救呢？这是极重要的课题。
过去日本零售业大部分以被动的贩卖方式为主，由于这种被动的贩卖方式，才使后来的超级市场和便利商店、家庭有用品专卖店、廉价商店等能在短短的数年间龙卷整个零售业；之间，除了所费资本不同之外，采取现代化的商店经营、治理、有效的经营策略，才是要紧的缘故。
今天零售业的经营，应以顾客或战胜竞争对手为重点，并非只将厂商制好的商品排列整齐，等待客人上门而已。
归零时代的今天，为了求胜，必须抢夺其他店铺的顾客，登上该区第一大店的宝座而奋斗。
所谓求胜战略，即是指新蓝彻斯特战略而言。
第二章新蓝彻斯特战略之重点
一、NO.1主义
新蓝彻斯特战略的目标—全体皆取得NO.1地位。
为求达到此一目标，必须细分领域,一个个成为NO.1。
就零售业而言，欲达到商圈内NO.1的目标，须先建立下列之NO.1目标：
(1)、NO.1商品、卖场
细分商品的种类、数量和卖场，且在商圈内的占有率大于第二大店的3的平方根倍以上。
（2）、NO.1地区
将商圈分类其占有率为第二大店的3的平方根倍以上
（3）、NO.1顾客层
在分类顾客之性不、年龄、所得等，占有率为第二大店的3的平方根倍以上。
（4）、NO.1顾客
所有顾客中，顾客的占有率高出第二大店的3倍？
就弱者店铺而言，先限定小范围的商圈，然后再进一步建立NO.1地区及NO.1顾客层。
如此重复运作，即能达到商圈全部皆成为NO.1的目标。
强者店铺在自己商圈中多制造NO.1的商品，自然会增加顾客达到NO.1的地位。
同时，设立店铺时，应先考虑再哪些地点开店才能达到商圈
内NO.1的目标。
二、弱者、弱点优先攻击原则
弱者优先攻击原则是指竞争与攻击目标分开而言。
所谓竞争目标乃指以超越同等地位或是上位的敌人为目标。
攻击下位的敌人一可巩固现在的地位、又可缩小与上位的敌人之间的差距，此为一石二鸟之计策。
以第二大企业为例，竞争目标为第一大企业，攻击目标则为第三大企业。
日本的企业，弱者关于上位或第一大企业具有强烈复杂的抵抗意识，然而弱者直接与强者作战致胜的机率专门小；
因此，尽可能幸免这点而以打倒次于本公司微小的对手，提高占有率，最后再以个个攻破战略消减强者，这确实是弱者优先攻击原则。
此外，弱者优先攻击原则，也有抓住其他公司弱点死角的含义。
再强大的企业皆有弱点、死角，即使竞争对手为上位的企业，只要攻击其死角、弱点，就有可能消灭他而得胜。
三、重点攻击
作战原则应采取集中化。
企业竞争时，先决定重点所在然后再集中力量于该处，才能突出自己的特色，此称为重点攻击。
尤
其是零售业，弱者的卖场面积较强者为小，陈列的商品品目、种类亦有限，胜利机率专门小。
因此有必要依地域、商品、顾客层等而分类，再来决定该投入力量的重点地点，倘若能满足商圈内全部顾客的需要，就可不能引起商圈内顾客的批判。
重点攻击的二大目的。
第一、何为重点。
重点攻击的目标是要制造No.1；例如广受顾客好评、高市场占有率的地点，只要将力量集中该点进行即可。
所谓，力量集中于重点，所指的（重点）并非指销路不佳或受顾客批判的商品，而是指对优良的或极佳的商品投入力量，这是重点化的重点所在。
第二目的，集中力量的程度。
（重点化）词虽已呼吁许久，但却专门少人真正去了解。
所谓重点化，举例来讲，例如想以某项商品作为重点，却不改善卖场，这不是真正的重点；又如想在某地域实施重点化，但散发的宣传单数量许多、地毯式PR访问活动不够积极，如此也不是重点化，重点化是要比往常投入更多的力量、更努力实行才可。
作战的成败是由敌我双方相对力量来决定，因此集中力量的程度也依敌人投入的程度决定，因此强者必须比过去投入更多的力量，弱者也须比竞争目标投入更大的力量才能取胜。
第三章、弱者的战略
弱者的定义
军事战略中，在多或少于敌人兵力数的前提下作战方式随之不同，用于
贩卖战略时也相同。
蓝撤斯特战略分为强者的战略及弱者的战略。
所谓强者指第一名企业，弱者则指排名第二及第二以下之企业。
强者或弱者并不能代表企业全体业绩之规模，只能代表特定商圈内的市场占有率。
以日本超市为例，地区超市与目前在全日本拥有许多店铺
的大荣及伊滕荣堂等全国性连锁超市相较，因此后者的营业额较高。
但大荣及伊滕荣堂并非在每一地区皆居优势地位。
就县不来看，大荣在大阪府势力较强，伊滕堂则是在崎玉县、千叶县中最强。
但到了次城县，则以ヵスミ势力最强，秋田县则是以伊德县较占优势。
换言之，就县不而言，在次城县内，ヵスミ为强者，秋田县则是以伊德县为强者，这时大荣及伊滕荣堂则成为弱者。
此外，强者、弱者又依店铺而异。
拥有数家商店时，虽讲A店为强者、B店为弱者，但弱者与强者同时混合存在的情况也许多。
企业在考虑战略时，以开店战略为例，须以商圈内竞争状况来推断强者或弱者，若为第一企业，则须采取强者战略，第二以下之企业，则采纳弱者的战略较合乎适用。
同时，决定各分店战略时，须依该店铺在商圈内之竞争状况来推断决定采取强者的战略或是应采取弱者的战略。
倘若无法分辨推断出强者或是弱者，这时最好能采纳弱者的战略。
力量相近分辨不出其为第一位或是第二为之时，则
须居于弱者弱者之方法来进行。
实为强者却误采纳弱者的战略尚可，反之，弱者若误采纳强者的战略则特不危险。
最近，零售业盛行多角化、广域、业能转换，关于以后加入的商店而言，采纳弱者的战略则较理想。
今天虽为强者有利的时代，但只要弱者比强者更努力立足战略，也能获胜生存。
一、差不化
所谓差不化，是指提高武器性能及效率而言。
兵力较差的弱者，若无持有优于强者的武器或效率，则不可能致胜。
因此，对弱者而言差不化运用于贩卖战略特不重要。
零售业之差不化如下所示，但仅使用一种差不项目，无法发挥强大力量，必须配合三种使用，作为反败为胜的武器。
1、制品差不化。
所谓制品差不化，是指制造优于其他公司之品质，性能的制品。
但一般的枞业无法如厂商般制造自己的产品，不能使用此项战略，那个地点所讲之制品差不化战略，限于或生鲜商品等相关商品而言。
2、商品陈列差不化
商品陈列差不化可作为零售业一大武器；卖厂面积小的弱者
无法正面与卖厂面积大的强者竞争，故须先决定顾客层及商品种类，再加强商品之陈列。
3、商品差不化
所谓商品差不化是指卖方自创品牌及包装等与他店不同的差不策略，要紧由考虑力而决定，如超市的‘万用锅组合’及‘健康沙拉组合’这些既是表现商品的差不化.
零售业不只摆设厂商制造的商品，必须籍方法而制造出新产品。
企划及方法是无止境的，只要排除成见及保守观念，必定能制造出商品新花样。
4、服务差不化
服务之领域广泛，包括下列种：
直接性服务：所谓直接性服务,是指使消费者本身享受利益,如低价销售,会员优待,收集纪念戳,收据即赠送礼品等皆属直接性服务零售业中的家庭用品专卖店或折扣商店,以价格较低之差不方式贩卖商品,即属于此类型。
间接性服务：所谓间接性服务,是指消费者本身无获得直接利益的情况,例如,提供情调,营业时刻,话题,情报,皆属于间接性服务业。
零售业的基础在(人)。
买卖皆由人来进行,因此只需稍加注意,
即能表现出差异,例如,最近,日本丸井重视“舒适购物”即投入力量来加强职员的待客态度即是一例。
此外,服务可分为售前服务和售后服务两大类。
售前服务：售前服务的对象是非本公司之顾客,这种服务性质目前尚未实施,但今后,必将成为重点。
售后服务,是指收集邮票,收据即赠送某数量之商品。
又如商品发生故障时,可在他店修理(因此须付修理费)等皆属于售后服务。
5、促销活动之差不
例如电视及catv(有线电视)广告,报纸,杂志上的广告或是邮件广告宣传单皆属于促销活动差不化之运用的重要课题.此种促销活动差不又分为质与量之不同,弱者须在量方面和强者表现不同,非朝目标集中力量不可.
二、局地战
所谓局地战,是指在一定地域中作战,限定范围作战的意思.弱者于地区宽敞中作战,必须分散微薄的综合力量,决不可能制胜.
相反的,在狭小的战场中竞争,强者无法发挥强者之力量,弱者更有制胜的机会.。
