《工程全生命周期权责划分表》
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2017年工程全生命周期智慧解决方案企业组织架构和部门职能
6.负责公司文件收发、流转、评审的组织工作；
7.负责公司办公环境、办公用品、公用品、办公设备的维护和管理工作；
8.负责员工劳动纪律管理和后勤保障工作；
9.负责本公司的企业文化宣传工作；
10.负责对董事会的配合、协调工作；
11.负责公司对外接待及宣传工作；
12.负责本单位计划管理.制定企业财务管理的各项规章制度并监督执行；
3.配合协助企业年度目标任务的制订与分解，编制并下达企业的财务计划，编制并上报企业年度财务预算；
4.负责企业的财务管理、资金筹集、调拨和融通，制定资金使用管理办法，合理控制使用资金；
5.负责成本核算管理工作，建立成本核算管理体系，制定成本管理和考核办法，探索降低目标成本的途径和方法；
14.负责公司的资质年鉴管理工作；
15.负责对公司、项目部的行政工作进行检查监督。
15.应用软件的技术资料管理;
16.应用软件知识产权等相关文档编制;
17.应用软件的鉴定、认证；
18.应用软件的质量体系认证。
（二）设计服务部
1.承担公司技术和完成公司各项三维数字化设计服务；
2.负责制定本部门的管理制度，并监督实施；
3.负责确定项目方案与施工设计和现场设计服务。
（三）财务部
1.贯彻执行《会计法》及国家有关各项法规和规章制度。严格执行国家的《企业会计准则》；
1.负责公司日常行政管理工作，做好公司内外、企业上下沟通协调工作；
2.负责公司会议的组织、筹备工作，做好会议记录及会议决议的督办工作；
3.负责公司印信管理、文件收发、合同及档案资料的管理工作；
4.执行公司企业管理制度，负责建立企业档案；
5.负责企业内部文件、会议精神、会议决议、上级公司的批示、对公司指示等文件的及时传达、督促执行等工作；
7.负责公司办公环境、办公用品、公用品、办公设备的维护和管理工作；
8.负责员工劳动纪律管理和后勤保障工作；
9.负责本公司的企业文化宣传工作；
10.负责对董事会的配合、协调工作；
11.负责公司对外接待及宣传工作；
12.负责本单位计划管理.制定企业财务管理的各项规章制度并监督执行；
3.配合协助企业年度目标任务的制订与分解，编制并下达企业的财务计划，编制并上报企业年度财务预算；
4.负责企业的财务管理、资金筹集、调拨和融通，制定资金使用管理办法，合理控制使用资金；
5.负责成本核算管理工作，建立成本核算管理体系，制定成本管理和考核办法，探索降低目标成本的途径和方法；
14.负责公司的资质年鉴管理工作；
15.负责对公司、项目部的行政工作进行检查监督。
15.应用软件的技术资料管理;
16.应用软件知识产权等相关文档编制;
17.应用软件的鉴定、认证；
18.应用软件的质量体系认证。
（二）设计服务部
1.承担公司技术和完成公司各项三维数字化设计服务；
2.负责制定本部门的管理制度，并监督实施；
3.负责确定项目方案与施工设计和现场设计服务。
（三）财务部
1.贯彻执行《会计法》及国家有关各项法规和规章制度。严格执行国家的《企业会计准则》；
1.负责公司日常行政管理工作，做好公司内外、企业上下沟通协调工作；
2.负责公司会议的组织、筹备工作，做好会议记录及会议决议的督办工作；
3.负责公司印信管理、文件收发、合同及档案资料的管理工作；
4.执行公司企业管理制度，负责建立企业档案；
5.负责企业内部文件、会议精神、会议决议、上级公司的批示、对公司指示等文件的及时传达、督促执行等工作；
工程项目全生命管理
随着社会经济的快速发展，工程项目在国民经济中的地位日益重要。
工程项目全生命管理作为一种全新的项目管理理念，旨在对工程项目从规划、设计、施工到运营的全过程进行系统化管理，以提高工程项目的质量、效益和可持续性。
本文将从工程项目全生命管理的概念、重要性、实施方法及在我国的应用现状等方面进行探讨。
一、工程项目全生命管理的概念工程项目全生命管理是指在工程项目全生命周期内，通过运用先进的管理理念、技术手段和人力资源，对工程项目进行全过程、全方位、全要素的管理，以确保工程项目目标的实现。
工程项目全生命周期包括以下几个阶段：1. 规划阶段：进行项目可行性研究、项目决策、编制项目建议书等。
2. 设计阶段：进行工程设计、设计评审、设计变更等。
3. 施工阶段：进行施工组织设计、施工监理、施工质量控制等。
4. 运营阶段：进行工程验收、工程维护、工程优化等。
二、工程项目全生命管理的重要性1. 提高工程项目质量：全生命管理通过对工程项目全过程的管理，确保了工程项目的质量，降低了质量风险。
2. 提高工程项目效益：全生命管理通过对工程项目的优化配置和合理调度，降低了工程项目的成本，提高了工程项目的效益。
3. 促进可持续发展：全生命管理注重工程项目全生命周期的资源节约和环境保护，有利于实现可持续发展。
4. 提升项目管理水平：全生命管理强调项目管理团队的综合素质和协作能力，有助于提升我国工程项目管理水平。
三、工程项目全生命管理的实施方法1. 建立全生命周期管理体系：根据工程项目全生命周期的特点，建立相应的管理体系，包括组织架构、管理制度、工作流程等。
2. 加强项目管理团队建设：培养一支具备全生命管理理念、专业知识和技能的项目管理团队。
3. 优化资源配置：对工程项目全生命周期的资源进行合理配置，确保项目顺利进行。
4. 加强风险管理：对工程项目全生命周期的风险进行识别、评估和控制，降低风险发生的概率和影响。
5. 持续改进：对工程项目全生命周期的管理进行持续改进，提高管理水平和效果。
工程项目全生命周期造价管理各阶段控制
选 并留有发展余地 。 理 ， 目前这种造 价管 理主要 侧重 于工 程造价 的反 映 ， 但 而不 注重 需求 ， 择合 理的功能水平 ，
考 虑未 来的运营和维护成本 ， 容易造成项 目资金充 足时不 考虑服 务年 限和使用标准 ， 过度投 资 ， 造成不 必要 的浪 费 ； 而项 目资金 紧 张时 ， 片面地 降低建设成本 ， 致使未来 运营和维 护成本 大幅提 高 ，
程造价全过程控制 ， 它不仅仅是个经 济问题 ， 而是集 经济 、 技术 与 管理为一体 的综 合学科 。需 要建 立一 个科 学 的 、 高效 的 、 专业 性 很强 的管理机构 ， 好各个 环节 的造 价控 制。所 以 ， 抓 在工 程建 设 中， 我们建设单位必 须把造 价管 理工 作作 为一项 核心 工作 来抓 ， 最终达 到降低 工程造价 ， 提高经济效 益的 目的。
其变更 价格 的确定 ， 根据 合 同中类似 的价 格按 可 造价控制 目标 的实现 。２ 材料 价格 是影 响建筑 产 品成 本 的重要 行任何 的变更 ， ）
因素 ， 严格 控制 材料价格是降低造 价的有效手 段。在保证 材料质 其计算 ， 如没有 ， 由施 工单 位 提 出经 业 主批 准 ， 则 可作 为变 更 价 量 的基础上 ， 严把材 料价格 关 ， 力争把 材料 价格 控制在 最低 水平 格 。２ 各种签字资料要准确 、 ） 齐全。 因为 它决定着 工程 项 目的质 包 上 。３ 每个工程应在保证 了工程质 量的前提下 ， ） 对各 种施工 方案 量是否合格 。工程 施工 期 间要 做 好 现场 签证 ， 括设 计 变 更 签 进行技术上 、 经济上 的对 比分析 ， 中选 出最合理 的施工 方案 ， 从 以 证 、 主体工程 中隐蔽 工 程签 证 、 要 材料 规格 、 主 质量 与 价格 签 证
2章工程全寿命期管理(160)
2．工程寿命 （1）设计寿命
设计寿命是指在设计任务书中确定的预期寿命期（是针对使用期）。 《民用建筑设计通则(GB50352-2005)》中对工程的设计寿命的规定。
从竣工投入使用起算。
级别 建筑类型 设计寿命
一级
二级 三级
特别重要（如纪念性）建筑和高层建筑
一般性建筑 次要建筑（易于替换的结构构件）
应用于工程的某个阶段； 定位于某个参加者，如从业主、设计单位、承包商、供应商、监理工程师 等角度； 定位于某个工程专业问题，如规划、建筑学、结构工程、给排水、工程管 理等； 定位于某个管理职能，如质量、成本、进度、合同、资源、HSE管理等。
这使工程问题研究和解决的需要，使成果有明确的要求和很强 的应用性。
“超越”要求高的视角，大的时间跨度，理性； 但容易“四大皆空”，缺少实用性。 现实问题是如何完成如下过渡：
全 寿 命 期 理 念
全寿 命期 管理 理论
全寿 命期 管理 方法 和 评价 方法
实 现 技 术
空洞
实在
二、工程全寿命期管理理论和实践 （一）传统的工程管理研究和应用存在的问题 1．工程寿命期过程自身的矛盾性。 工程过程是一次性的； 工程寿命期有明显的阶段性，每个阶段有不同种类和性质的工 作任务，有不同的负责人； 工程全寿命期有总体目标与要求，但由于工程的寿命期太长， 只能按照阶段分解目标； 工程寿命期中的工作由不同的企业承担。 这导致各个阶段的组织任务和责任人不同，造成工程组织的分 割、组织目标的不一致和组织责任的离散。 这是许多工程和工程管理问题的根源。
4．传统的工程管理的理论和方法体系存在的问题。
三 大 目 标
三 大 控 制 管 理 方 法 管 理 工 具
管理工作
工程管理三级权责体系表
工程管理三级权责体系表
工程管理三级权责体系表是用于明确在工程管理中各级权责的一种表格，它有助于确保各个层级和部门之间的协作顺畅、责任明确。
以下是工程管理三级权责体系表的一个示例：
这只是一个示例表格，实际工程管理中的三级权责体系表可能会根据具体项目和组织结构而有所不同。
在实际应用中，应根据项目的实际情况和组织结构来制定和调整表格内容。
同时，各
级之间的权责应相互衔接、协调一致，以确保工程管理的顺利进行。
工程项目全生命周期和建设程序
2.2 工程项目建设程序
主要 活动
2）进行可行性研究
可行性研究是在工程项目投资前期对工程项目 在技术上、经济上、实施上是否可行进行的科学 分析和论证工作，并对工程项目建成后的经济效 益进行预测和评价，为工程项目决策提供科学依 据，是工程项目前期工作最重要的内容。
2.2 工程项目建设程序
主要 活动
2.2
工程项目建设程序
2.3
工程项目组织
2.2 工程项目建设程序
概念
工程项目建设程序是指从工程项目构思开始、 通过工程项目立项、评估、决策、设计、施工直
到工程项目建成、投入使用的全部过程的各个阶 段及各项主要工作之间必须遵循的先后顺序。
长期计划 五年计划 预备项目计划 年度投资计划
书项 目目 建建 议议 书书
3）进行项目设计
工程项目设计文件是安排工程项目建设和组织 工程项目施工的主要依据。 初步设计； 技术设计； 施工图设计。
2.2 工程项目建设程序
主要 活动
4）进行建设准备 5）进行建设实施 6）进行使用准备 7）进行（工程项目）竣工验收及交付 使用 8）进行工程项目后评价
2 工程项目建设周期和程序
2.1 工程项目全生命周期
概念
英国皇家特许测量师学会：
“项目的（全）生命周期是指包括整个项目的 建造、使用以及最终清理的全过程。项目的 （全）生命周期一般可划分为：项目的建造阶 段、运营阶段以及清理阶段。项目的建造、运营 和清理阶段还可以进一步划分为更详细的阶段， 这些阶段构成了一个项目的全生命周期。”
工程项目前期策划阶段也称为概念阶段，是指 从工程项目构思到批准立项这一阶段。 该阶段主要是从整体上考虑问题，提出工程项 目总目标和总功能的具体要求。 该阶段工作的实施主体是工程项目的投资者和 建设单位。
工程建设项目工作内容及权责划分表
3.1.1
地质勘察招标（包含勘察、基坑支护及降水设计、管线探测、氡气检测、水 影响评价、地震安全性影响评价）
3.1.2 造价咨询招标
3.1.3 可行性研究报告编制招标
3.1.4 地质灾害影响评价单位比选
3.1.5 环境影响评价单位比选
3.1.6 交通影响评价单位比选
3.1.7 设计方案征集文件
3.1.8 设计方案征集
主办
协办
主办
主办
主办
主办
主办
主办
主办
协办
主办
协办
主办
协办
主办
协办
主办
主办
协办
主办
主办
审核
主办
审核
主办
主办
协办
协办
主办
主办
主办
主办
协办
主办
主办
主办
主办
权责划分 成本合约与招采管理组
协办 主办 协办 主办 协办
协办
协办
工程管理组 协办 主办 主办 协办 协办
协办 协办 协办 协办 协办 协办
协办
协办
综合组 主办 主办 协办 协办
报批报建组 设计管理组 主办
主办
主办
主办
协办
主办
主办
协办
主办
协办
主办
协办
主办
协办
主办
协办
主办
协办
主办
协办
主办
协办
主办
主办
审核
权责划分 成本合约与招采管理组
工程管理组 主办
协办
协办
主办
协办
协办 协办 协办 协办
主办 主办 主办
【2024版】工程项目全寿命周期管理 (2)
业主方和工程项目全寿命管理
施工阶段
设 计 阶 段
工程建设监理
项目管理
项目全寿命管理
使用阶段
物业管理
项目建设的全过程管理
决 策 阶 段
项目前期策划与管理
业主方的PM——OPM 设计方的PM——DPM 承包方的PM——CPM 供货方的PM——SPM
OPM
DPM
CPM
SPM
一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方PM的成效 项目的PM系统=OPM+DPM+CPM+SPM
项目定义
投资商/开发商
知识
经验
组织问题
设计工作
施工困难和影响施工进展
超投资、拖进度
可能的质量问题
不正确 或 差错
设计方
施工经验
组织问题
策划过程
设计过程
设计方
介入
主持
策划过程和设计过程的集成
设计
施工
设介入
承包商
介入
施工
设计
动用前准备
设计、施工和动用前准备的集成
工程项目全寿命的管理
项目全寿命周期
有 建设 意图
项目决策阶段
项目立项
项目实施阶段
准备阶段
设计阶段
施工阶段
项目动用
项目使用阶段
项目拆除
用户
开发者
DM
PM
设计单位
PM
承包商
PM
供货商
PM
投资者
DM
PM
FM
FM
DM - Development Management (开发管理)
PM - Project Management (项目管理)
施工阶段
设 计 阶 段
工程建设监理
项目管理
项目全寿命管理
使用阶段
物业管理
项目建设的全过程管理
决 策 阶 段
项目前期策划与管理
业主方的PM——OPM 设计方的PM——DPM 承包方的PM——CPM 供货方的PM——SPM
OPM
DPM
CPM
SPM
一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方PM的成效 项目的PM系统=OPM+DPM+CPM+SPM
项目定义
投资商/开发商
知识
经验
组织问题
设计工作
施工困难和影响施工进展
超投资、拖进度
可能的质量问题
不正确 或 差错
设计方
施工经验
组织问题
策划过程
设计过程
设计方
介入
主持
策划过程和设计过程的集成
设计
施工
设介入
承包商
介入
施工
设计
动用前准备
设计、施工和动用前准备的集成
工程项目全寿命的管理
项目全寿命周期
有 建设 意图
项目决策阶段
项目立项
项目实施阶段
准备阶段
设计阶段
施工阶段
项目动用
项目使用阶段
项目拆除
用户
开发者
DM
PM
设计单位
PM
承包商
PM
供货商
PM
投资者
DM
PM
FM
FM
DM - Development Management (开发管理)
PM - Project Management (项目管理)
工程合同的全生命周期
工程合同的全生命周期
项目启动阶段
项目的成功始于详尽的规划和合同谈判。
在项目启动阶段，合同应明确项目的范围、目标、预算和时间表。
此时，合同双方需就工程设计、材料供应、施工质量标准等关键要素达成
一致。
合同还应包括对潜在风险的评估和分配，以及变更管理的初步框架。
设计阶段
设计阶段的合同内容应涉及设计审查、批准流程和设计变更的处理方式。
设计团队应按照
合同约定的标准进行工作，并确保设计的可行性和合规性。
在此阶段，合同还应规定设计
延期或设计缺陷的责任归属和解决方案。
招标与采购阶段
合同在此阶段需要明确招标程序、评标标准和供应商选择机制。
所有的采购活动都应遵循
合同中的规则，以保证公平竞争和透明度。
合同还应包含对供应商的资质要求、交货时间
和违约责任的规定。
施工阶段
施工阶段的合同管理至关重要。
合同应详细描述施工进度计划、质量控制措施、安全生产
要求和环境保护标准。
同时，合同还需规定如何处理施工过程中可能出现的额外工作、延
误和索赔问题。
竣工验收阶段
当项目接近完成时，合同应指导如何进行竣工验收。
这包括验收标准、程序和验收团队的
组成。
合同还应明确如何处理未达到标准的工作和必要的整改措施。
维护与保修阶段
工程完成后，合同进入维护与保修阶段。
合同应规定保修期限、维护服务的范围和维护工
作的执行标准。
此阶段的合同管理有助于确保项目长期稳定运行，并为最终用户提供持续
的支持。
结语。
工程合同的全生命周期
工程合同的全生命周期合同准备阶段在合同准备阶段，甲方（业主）和乙方（承包商）需要对工程项目的需求、规模、预算和时间表进行详细的沟通和协商。
此时，双方应充分交流项目的技术要求、质量标准、安全规范以及环保政策等关键因素。
合同签订阶段合同签订阶段是正式确定双方权利和义务的过程。
合同内容应包括但不限于：工程概况、合同价款、支付方式、工期要求、质量保证、违约责任、争议解决机制等。
双方还应明确合同的生效条件、变更程序、终止条款等。
合同执行阶段合同执行阶段是合同管理的核心。
甲方需按照合同约定及时支付工程款项，而乙方则应保证工程质量、进度和安全。
在此期间，双方应定期召开工程进度会议，及时解决施工过程中出现的问题。
同时，对于合同中的任何变更，都应遵循合同规定的变更程序进行。
合同变更阶段由于工程项目的复杂性，合同变更在所难免。
任何变更都应以书面形式提出，并经过双方协商一致后签署补充协议。
变更可能涉及工程量的增减、工期的调整、价款的变化等。
所有变更都必须严格按照合同条款执行，以保证项目的连续性和稳定性。
合同结算阶段随着工程的完工，合同结算成为双方关注的焦点。
结算应根据实际完成的工程量和合同中的计价方式进行。
甲乙双方应对工程的质量进行验收，确保达到合同要求的标准。
结算过程中，如有争议，应依据合同约定的争议解决机制进行处理。
合同结束阶段合同结束阶段标志着工程项目的完结。
在完成所有的结算工作后，双方应签署工程竣工证明文件，确认工程已经按照合同要求完成。
乙方应将工程的所有相关资料和文件移交给甲方，以便日后的维护和管理。
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3.
设
计
阶
段
(含
基
本
设
计
与
细
部
设
计)
3.1基本设计
工程平面配置与造型量体规模基本设计
技术标准与材料规范参采依据
用地取得作业
资源供需调查
(1)人力资源（技术、工法、管理、施作）调查
(2)材料、施工、机具、国内外状况
3.1.1施工规划拟订
备查
审定
办理
完成期限
完成期限
3.1.2施工时程之拟订
核定
审查
办理
涉及主办机关需求，其核定为主办机关之权责，项目管理厂商需将专业技术内容转化为主办机关可了解之信息。
完成期限
完成期限
完成期限
3.2.9成本分析及估价
核定
审定
办理
完成期限
完成期限
完成期限
3.2.10设计进度管理
备查
审定
办理
完成期限
完成期限
3.2.11设计成果
核定
审定
办理
完成期限
完成期限
完成期限
3.2.12各专业服务及技术服务厂商之工作协调及督导
备查
办理
协办
完成期限
完成期限
3.2.13专业服务及技术服务厂商服务费用计价作业
1.1.1计划概要之研拟
办理
1.1.2项目管理厂商甄选文件
办理
1.1.3项目管理厂商甄选
办理
1.1.4可行性评估厂商甄选文件
核定
办理
完成期限
完成期限
1.1.5可行性评估厂商甄选
办理
协办
1.1.6初步踏勘及现况调查
备查
审查
办理
完成期限
完成期限
1.1.7测量、地质调查、土壤调查与试验、水文气象测量及调查、材料调查及试验、模型试验及其它调查、试验或勘测
核定
审查
办理
完成期限
完成期限
完成期限
3.2.14工程保险策略
核定
办理
协办
完成期限
完成期限
3.2.15发包策略（如采用最有利标或最低标方式决标）
核定
办理
协办
采购法第五十六条规定，机关采最有利标决标者，应先报经上级机关核准。
完成期限
完成期限
3.2.16分标计划及进度之整合
核定
审查
办理
完成期限
完成期限
完成期限
完成期限
2.1.7方案之比较研究及初步规划
核定
审查
办理
涉及主办机关需求，其核定为主办机关之权责，项目管理厂商需将专业技术内容转化为主办机关可了解之信息。
完成期限
完成期限
完成期限
2.1.8基本设计准则及纲要规范
备查
审定
办理
完成期限
完成期限
2.1.9计划成本初估之修订
核定
审查
办理
完成期限
完成期限
完成期限
核定
审查
办理
采购法第五十六条规定，机关采最有利标决标者，应先报经上级机关核准。
完成期限
完成期限
完成期限
1.2预期效益分析
（含公共工程生命周期成本分析，即建造、使用管理维护及废弃等阶段有形成本及对自然环境冲击等无形成本之分析）
1.2.1计划成本拟定及经济效益评估
核定
审查
办理
完成期限
完成期限
完成期限
1.2.2财务之分析及建议
2.1.10设计需求之评估及建议
核定
审查
办理
涉及主办机关需求，其核定为主办机关之权责，项目管理厂商需将专业技术内容转化为主办机关可了解之信息。
完成期限
完成期限
完成期限
2.1.11用地取得、用地凭证权属处理
办理
协办
2.1.12资源需求来源之评估与确立
核定
审查
办理
涉及主办机关需求，其核定为主办机关之权责，项目管理厂商需将专业技术内容转化为主办机关可了解之信息。
督导
核定
办理
完成期限
完成期限
完成期限
5.2.7缺失矫正预防处理
备查
督导
核定
办理
完成期限
完成期限
5.2.8契约文件疑义之处理
备查
核定
协办
审查
办理
厂商提出技术规范、设计图面疑义，监造单位审查释示，项目管理厂商核定
完成期限
完成期限
完成期限
完成期限
核定
办理
协办
协办
项目管理厂商办理委托设计、监造服务契约文件疑义之释示
完成期限
完成期限
核定
审查
协办
办理
厂商提出行政程序疑义，监造单位释示，送项目管理厂商审查，业主核定
完成期限
完成期限
完成期限
5.2.9工程契约变更（含设计变更）有关事宜
5.2.9.1变更项目及图说
核定
审查
办理
协办
协办
请参照本手册3.13工程契约变更
技术面须由原设计单位办理
完成期限
完成期限
完成期限
5.2.9.2新增项目议价
完成期限
完成期限
完成期限
2.1.13策略分析（如采用BOT或统包等方式）
核定
办理
协办
采购法第五十六条规定，机关采最有利标决标者，应先报经上级机关核准。
完成期限
完成期限
完成期限
2.1.14民意协调沟通，意见搜集等
办理
协办
协办
如：说明会、公听会
2.1.15财务计划之厘订
核定
办理
协办
完成期限
完成期限
完成期限
完成期限
完成期限
完成期限
3.1.3细部设计准则之拟订
核定
审查
办理
完成期限
完成期限
完成期限
3.1.4基本设计进度之管理及协调
备查
审定
办理
完成期限
完成期限
3.1.5发包策略
核定
办理
协办
请参照本手册3.2发包策略之研议
如评估符合资格标或规格标之厂商家数或机电标与土木标是否合并办理等。
完成期限
完成期限
完成期限
核定
办理
完成期限
完成期限
5.2.1.5施工日志
备查
核定
办理
完成期限
完成期限
完成期限
5.2.1.6监工月报表
备查
核定
办理
完成期限
完成期限
5.2.1.7施工月报表
备查
备查
核定
办理
完成期限
完成期限
完成期限
5.2.2施工预算执行管控
督导
办理
协办
协办
完成期限
5.2.3施工品管及技术设备之检核
备查
督导
核定
办理
完成期限
办理
协办
协办
办理
完成期限
完成期限
完成期限
5.2.10估验计价
核定
审定
审查
办理
请参照本手册3.10施工估验计价
提出质量计划
提出安全卫生计划
开工许可申请
开工后前三个月之详细工作计划
5.1.1监造单位之甄选文件
核定
办理
完成期限
完成期限
5.1.2监造单位之甄选
办理
协办
5.1.3整体施工计划书
5.1.3.1整体施工进度表及施工网图
5.1.3.2弃土处理计划
5.1.3.3交通维持计划
5.1.3.4环保措施
5.1.3.5假设工程
工程全生命周期权责划分表
工作
阶段
工作重点
工作项目
权责划分
备注
主办
机关
专案管
理厂商
可行性评
估厂商
规划
单位
设计
单位
监造
单位
施工
厂商
1.
可
行
性
评
估
阶
段
1.1政策需求确定及决策分析
（含计划相关现况评估；前瞻性需求分析；资源利用分析；法规与土地利用管制规定研析；经济、财务分析；地理、地质与环境影响初步分析；可行性方案探讨等）
完成期限
完成期限
3.2.4施工或材料规范
备查
审定
办理
完成期限
完成期限
3.2.5工程或材料数量
核定
审定
办理
完成期限
完成期限
完成期限
3.2.6机电系统之选择及设备规范
核定
审定
办理
完成期限
完成期限
完成期限
3.2.7施工计划
备查
审定
办理
完成期限
完成期限
3.2.8施工进度
核定
审定
办理
涉及主办机关需求，其核定为主办机关之权责，项目管理厂商需将专业技术内容转化为主办机关可了解之信息。
完成期限
1.3可行性评估报告
1.3.1可行性评估报告
核定
审查
办理
完成期限
完成期限
完成期限
2.
规
划
阶
段
2.1基本规划
确认功能需求定性规划
2.1.1规划单位之甄选文件
核定
办理
完成期限
完成期限
2.1.2规划单位之甄选
办理
协办
2.1.3区位调查
备查
审定
办理
完成期限
完成期限
完成期限
2.1.4规划标的
核定
审查
办理
设
计
阶
段
(含
基
本
设
计
与
细
部
设
计)
3.1基本设计
工程平面配置与造型量体规模基本设计
技术标准与材料规范参采依据
用地取得作业
资源供需调查
(1)人力资源（技术、工法、管理、施作）调查
(2)材料、施工、机具、国内外状况
3.1.1施工规划拟订
备查
审定
办理
完成期限
完成期限
3.1.2施工时程之拟订
核定
审查
办理
涉及主办机关需求，其核定为主办机关之权责，项目管理厂商需将专业技术内容转化为主办机关可了解之信息。
完成期限
完成期限
完成期限
3.2.9成本分析及估价
核定
审定
办理
完成期限
完成期限
完成期限
3.2.10设计进度管理
备查
审定
办理
完成期限
完成期限
3.2.11设计成果
核定
审定
办理
完成期限
完成期限
完成期限
3.2.12各专业服务及技术服务厂商之工作协调及督导
备查
办理
协办
完成期限
完成期限
3.2.13专业服务及技术服务厂商服务费用计价作业
1.1.1计划概要之研拟
办理
1.1.2项目管理厂商甄选文件
办理
1.1.3项目管理厂商甄选
办理
1.1.4可行性评估厂商甄选文件
核定
办理
完成期限
完成期限
1.1.5可行性评估厂商甄选
办理
协办
1.1.6初步踏勘及现况调查
备查
审查
办理
完成期限
完成期限
1.1.7测量、地质调查、土壤调查与试验、水文气象测量及调查、材料调查及试验、模型试验及其它调查、试验或勘测
核定
审查
办理
完成期限
完成期限
完成期限
3.2.14工程保险策略
核定
办理
协办
完成期限
完成期限
3.2.15发包策略（如采用最有利标或最低标方式决标）
核定
办理
协办
采购法第五十六条规定，机关采最有利标决标者，应先报经上级机关核准。
完成期限
完成期限
3.2.16分标计划及进度之整合
核定
审查
办理
完成期限
完成期限
完成期限
完成期限
2.1.7方案之比较研究及初步规划
核定
审查
办理
涉及主办机关需求，其核定为主办机关之权责，项目管理厂商需将专业技术内容转化为主办机关可了解之信息。
完成期限
完成期限
完成期限
2.1.8基本设计准则及纲要规范
备查
审定
办理
完成期限
完成期限
2.1.9计划成本初估之修订
核定
审查
办理
完成期限
完成期限
完成期限
核定
审查
办理
采购法第五十六条规定，机关采最有利标决标者，应先报经上级机关核准。
完成期限
完成期限
完成期限
1.2预期效益分析
（含公共工程生命周期成本分析，即建造、使用管理维护及废弃等阶段有形成本及对自然环境冲击等无形成本之分析）
1.2.1计划成本拟定及经济效益评估
核定
审查
办理
完成期限
完成期限
完成期限
1.2.2财务之分析及建议
2.1.10设计需求之评估及建议
核定
审查
办理
涉及主办机关需求，其核定为主办机关之权责，项目管理厂商需将专业技术内容转化为主办机关可了解之信息。
完成期限
完成期限
完成期限
2.1.11用地取得、用地凭证权属处理
办理
协办
2.1.12资源需求来源之评估与确立
核定
审查
办理
涉及主办机关需求，其核定为主办机关之权责，项目管理厂商需将专业技术内容转化为主办机关可了解之信息。
督导
核定
办理
完成期限
完成期限
完成期限
5.2.7缺失矫正预防处理
备查
督导
核定
办理
完成期限
完成期限
5.2.8契约文件疑义之处理
备查
核定
协办
审查
办理
厂商提出技术规范、设计图面疑义，监造单位审查释示，项目管理厂商核定
完成期限
完成期限
完成期限
完成期限
核定
办理
协办
协办
项目管理厂商办理委托设计、监造服务契约文件疑义之释示
完成期限
完成期限
核定
审查
协办
办理
厂商提出行政程序疑义，监造单位释示，送项目管理厂商审查，业主核定
完成期限
完成期限
完成期限
5.2.9工程契约变更（含设计变更）有关事宜
5.2.9.1变更项目及图说
核定
审查
办理
协办
协办
请参照本手册3.13工程契约变更
技术面须由原设计单位办理
完成期限
完成期限
完成期限
5.2.9.2新增项目议价
完成期限
完成期限
完成期限
2.1.13策略分析（如采用BOT或统包等方式）
核定
办理
协办
采购法第五十六条规定，机关采最有利标决标者，应先报经上级机关核准。
完成期限
完成期限
完成期限
2.1.14民意协调沟通，意见搜集等
办理
协办
协办
如：说明会、公听会
2.1.15财务计划之厘订
核定
办理
协办
完成期限
完成期限
完成期限
完成期限
完成期限
完成期限
3.1.3细部设计准则之拟订
核定
审查
办理
完成期限
完成期限
完成期限
3.1.4基本设计进度之管理及协调
备查
审定
办理
完成期限
完成期限
3.1.5发包策略
核定
办理
协办
请参照本手册3.2发包策略之研议
如评估符合资格标或规格标之厂商家数或机电标与土木标是否合并办理等。
完成期限
完成期限
完成期限
核定
办理
完成期限
完成期限
5.2.1.5施工日志
备查
核定
办理
完成期限
完成期限
完成期限
5.2.1.6监工月报表
备查
核定
办理
完成期限
完成期限
5.2.1.7施工月报表
备查
备查
核定
办理
完成期限
完成期限
完成期限
5.2.2施工预算执行管控
督导
办理
协办
协办
完成期限
5.2.3施工品管及技术设备之检核
备查
督导
核定
办理
完成期限
办理
协办
协办
办理
完成期限
完成期限
完成期限
5.2.10估验计价
核定
审定
审查
办理
请参照本手册3.10施工估验计价
提出质量计划
提出安全卫生计划
开工许可申请
开工后前三个月之详细工作计划
5.1.1监造单位之甄选文件
核定
办理
完成期限
完成期限
5.1.2监造单位之甄选
办理
协办
5.1.3整体施工计划书
5.1.3.1整体施工进度表及施工网图
5.1.3.2弃土处理计划
5.1.3.3交通维持计划
5.1.3.4环保措施
5.1.3.5假设工程
工程全生命周期权责划分表
工作
阶段
工作重点
工作项目
权责划分
备注
主办
机关
专案管
理厂商
可行性评
估厂商
规划
单位
设计
单位
监造
单位
施工
厂商
1.
可
行
性
评
估
阶
段
1.1政策需求确定及决策分析
（含计划相关现况评估；前瞻性需求分析；资源利用分析；法规与土地利用管制规定研析；经济、财务分析；地理、地质与环境影响初步分析；可行性方案探讨等）
完成期限
完成期限
3.2.4施工或材料规范
备查
审定
办理
完成期限
完成期限
3.2.5工程或材料数量
核定
审定
办理
完成期限
完成期限
完成期限
3.2.6机电系统之选择及设备规范
核定
审定
办理
完成期限
完成期限
完成期限
3.2.7施工计划
备查
审定
办理
完成期限
完成期限
3.2.8施工进度
核定
审定
办理
涉及主办机关需求，其核定为主办机关之权责，项目管理厂商需将专业技术内容转化为主办机关可了解之信息。
完成期限
1.3可行性评估报告
1.3.1可行性评估报告
核定
审查
办理
完成期限
完成期限
完成期限
2.
规
划
阶
段
2.1基本规划
确认功能需求定性规划
2.1.1规划单位之甄选文件
核定
办理
完成期限
完成期限
2.1.2规划单位之甄选
办理
协办
2.1.3区位调查
备查
审定
办理
完成期限
完成期限
完成期限
2.1.4规划标的
核定
审查
办理