第六章 企业战略联盟

第一章：1、企业：指适应市场需要以获取盈利，实行自主经营，自负盈亏,依法独立享有民事权利并承担民事责任的商品生产和经营组织.2、跨国公司：是进行对外直接投资，在多个国家设立分支机构或子公司,从而在全球范围内捕捉市场机会，以最适宜的方式在最适宜的地区进行生产，销售或其他经营活动，实现全球性的经营战略目标.当今全球经济活动中，跨国公司是国际贸易、国际投资、国际技术转让的主要角色，是西方发达国家最有影响、最活跃的经济力量.3、第三方物流：是专门从事物流的中介组织,按合约的要求，在指定时间内，为制造商提供部分或全部物流服务经营管理活动。

承担这种物流服务管理活动的企业就是第三方物流商。

4、第四方物流：由集成商负责统一组织,选择满足客户需求的合作团队，利用整个团队来控制和管理客户的点到点式的供应链运作.集成商不仅控制和管理特定的物流服务,而且对整体物流过程提出策划方案，通过电子商务将这一过程集成.5、企业组织形式:企业财产及其社会化大生产和组织形态,它表明一个企业的财产构成、内部分工协作与外部社会经济联系的方式。

6、战略联盟：两个或两个以上企业为了某种具有战略性的目标，通过一定方式组成的优势互补，风险共担,要素双向或多向流动的松散型网络组织。

7、虚拟企业：为了实现某种市场机会,依靠信息技术和网络技术，将拥有实现该机会所需资源的若干企业集结而成的一种网络化的动态合作经济实体.8、现代企业制度：指以企业法人财产制度为核心内容，以公司制为主要形式，以产权清晰，责权明确，政企分开，管理科学为特征的企业制度。

9、企业集团：是一个以少数几个或一个大企业为核心,以一批具有共同利益，受这个核心不同程度控制和影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式结成的比较稳定和紧密的企业联合体.10、企业经营方式：处理企业资本所有者与企业经营者之间经济关系的方式，也可称为企业资产经营形式.第二章:1、管理：有意识地协调人们的共同活动，达到一定目标的系统的工作过程.2、计划职能：是确定企业目标和实现目标的途径、方法、资源配置等的管理工作。

企业战略联盟合作伙伴退出手册第一章：退出背景与动因分析 (2)1.1 退出背景概述 (2)1.2 退出动因分析 (2)1.2.1 市场竞争加剧 (2)1.2.2 资源配置优化 (2)1.2.3 技术变革与更新换代 (3)1.2.4 政策法规调整 (3)1.2.5 企业生命周期 (3)1.2.6 企业战略调整 (3)第二章：退出前的准备 (3)2.1 法律与合同审查 (3)2.2 财务与业务梳理 (4)2.3 退出方案制定 (4)第三章：退出策略与步骤 (4)3.1 退出策略制定 (4)3.2 退出步骤安排 (5)3.3 退出时间规划 (5)第四章：退出过程中的沟通协调 (6)4.1 与合作伙伴的沟通 (6)4.2 与内部员工的沟通 (6)4.3 与其他利益相关方的沟通 (6)第五章：退出协议与法律事务处理 (7)5.1 退出协议起草 (7)5.2 法律文件审核 (7)5.3 法律事务处理 (7)第六章：退出后的业务调整 (8)6.1 业务整合与优化 (8)6.2 资源配置与调整 (8)6.3 市场策略调整 (9)第七章：退出后的财务处理 (9)7.1 财务报表调整 (9)7.2 财务风险控制 (10)7.3 财务审计与评估 (10)第八章：退出后的员工安置 (11)8.1 员工离职安置 (11)8.2 员工权益保障 (11)8.3 员工培训与再就业 (11)第九章：退出后的品牌与声誉管理 (12)9.1 品牌形象调整 (12)9.2 声誉风险管理 (12)9.3 媒体关系处理 (12)第十章：退出后的法律法规合规 (13)10.1 法律法规审查 (13)10.2 合规风险控制 (13)10.3 合规培训与监督 (14)第十一章：退出后的战略调整与规划 (14)11.1 企业战略重新定位 (14)11.2 业务拓展与投资策略 (15)11.3 长期发展规划 (15)第十二章：退出经验总结与展望 (16)12.1 退出过程总结 (16)12.2 经验教训提炼 (16)12.3 退出后的企业发展趋势展望 (16)第一章：退出背景与动因分析1.1 退出背景概述在当今快速变化的市场环境中，企业面临着诸多挑战与机遇。

企业战略联盟合作调整预案第一章合作背景分析 (3)1.1 合作双方基本情况 (3)1.1.1 甲方基本情况 (3)1.1.2 乙方基本情况 (3)1.2 行业环境分析 (3)1.2.1 行业发展现状 (3)1.2.2 行业竞争格局 (3)1.2.3 行业发展趋势 (3)1.3 合作优势与劣势分析 (3)1.3.1 合作优势 (3)1.3.2 合作劣势 (4)第二章联盟合作目标 (4)2.1 合作愿景与使命 (4)2.2 合作战略目标 (4)2.3 合作预期成果 (5)第三章联盟合作模式 (5)3.1 合作模式选择 (5)3.2 合作伙伴角色定位 (6)3.3 合作协议与条款 (6)第四章组织架构与管理 (6)4.1 联盟组织架构设计 (6)4.2 联盟管理层职责 (7)4.3 联盟决策机制 (7)第五章资源整合与共享 (8)5.1 资源整合策略 (8)5.2 资源共享机制 (8)5.3 资源配置与优化 (8)第六章技术创新与研发 (9)6.1 技术创新策略 (9)6.1.1 技术创新目标定位 (9)6.1.2 技术创新路径选择 (9)6.1.3 技术创新支持体系 (9)6.2 研发合作模式 (10)6.2.1 联盟内部分工与合作 (10)6.2.2 联盟外部合作 (10)6.3 技术成果转化 (10)6.3.1 技术成果转化机制 (10)6.3.2 技术成果转化策略 (10)第七章市场开发与拓展 (11)7.1 市场定位 (11)7.1.1 目标市场选择 (11)7.1.2 市场细分 (11)7.1.3 市场定位策略 (11)7.2 市场开发策略 (11)7.2.1 产品策略 (11)7.2.2 价格策略 (11)7.2.3 渠道策略 (11)7.2.4 推广策略 (12)7.3 市场拓展与维护 (12)7.3.1 市场拓展 (12)7.3.2 客户关系管理 (12)7.3.3 市场风险管理 (12)第八章风险防范与管理 (12)8.1 风险识别与分析 (12)8.2 风险防范措施 (13)8.3 风险应对策略 (13)第九章合作调整与优化 (14)9.1 合作调整原则 (14)9.1.1 坚持共赢原则 (14)9.1.2 灵活适应原则 (14)9.1.3 持续改进原则 (14)9.2 合作调整策略 (14)9.2.1 强化沟通与协调 (14)9.2.2 资源整合与共享 (14)9.2.3 优化利益分配机制 (14)9.2.4 建立长期合作关系 (14)9.3 合作优化路径 (14)9.3.1 加强战略协同 (14)9.3.2 创新合作模式 (15)9.3.3 提升合作层次 (15)9.3.4 完善合作机制 (15)9.3.5 增强合作能力 (15)第十章合作终止与退出 (15)10.1 合作终止条件 (15)10.1.1 一般性条件 (15)10.1.2 特殊条件 (15)10.2 合作退出策略 (15)10.2.1 主动退出 (15)10.2.2 被动退出 (16)10.2.3 合作各方在退出合作时，应遵循以下原则： (16)10.3 合作后续事项处理 (16)10.3.1 合作终止或退出后，合作各方应按照合作协议的约定处理以下后续事项： (16)10.3.2 合作各方在处理后续事项时，应遵循以下原则： (16)第一章合作背景分析1.1 合作双方基本情况1.1.1 甲方基本情况甲方成立于xx年，是一家专注于xx领域的大型企业，注册资本为xx亿元。

企业战略联盟合作调整效果评估预案第一章企业战略联盟合作概述 (3)1.1 合作背景 (3)1.2 合作目标 (3)第二章合作双方基本情况分析 (4)2.1 合作方A公司概况 (4)2.2 合作方B公司概况 (4)2.3 合作双方优势互补分析 (4)第三章合作调整策略 (5)3.1 调整方向 (5)3.1.1 市场定位调整 (5)3.1.2 资源整合调整 (5)3.1.3 管理体系调整 (5)3.2 调整措施 (5)3.2.1 市场定位调整措施 (5)3.2.2 资源整合调整措施 (6)3.2.3 管理体系调整措施 (6)3.3 调整预期 (6)3.3.1 市场定位调整预期 (6)3.3.2 资源整合调整预期 (6)3.3.3 管理体系调整预期 (6)第四章合作调整实施步骤 (7)4.1 调整前期准备 (7)4.1.1 确定调整目标 (7)4.1.2 分析现有合作状况 (7)4.1.3 制定调整方案 (7)4.1.4 评估调整风险 (7)4.2 调整实施过程 (7)4.2.1 启动调整 (7)4.2.2 落实调整措施 (7)4.2.3 监控调整进度 (7)4.2.4 调整效果评估 (7)4.3 调整后期跟进 (7)4.3.1 完善合作机制 (8)4.3.2 持续改进 (8)4.3.3 拓展合作领域 (8)4.3.4 建立长期合作关系 (8)第五章资源配置与优化 (8)5.1 资源整合 (8)5.2 资源配置 (8)5.3 优化效果评估 (9)第六章市场竞争分析 (9)6.1 市场环境分析 (9)6.1.1 宏观环境分析 (9)6.1.2 微观环境分析 (10)6.1.3 市场规模与增长趋势 (10)6.2 竞争对手分析 (10)6.2.1 直接竞争对手分析 (10)6.2.2 间接竞争对手分析 (10)6.2.3 竞争对手的战略与策略 (10)6.3 市场定位与策略 (10)6.3.1 市场定位 (10)6.3.2 市场策略 (10)6.3.3 市场竞争力提升措施 (10)6.3.4 风险防范与应对 (10)第七章组织结构与人员调整 (11)7.1 组织结构优化 (11)7.1.1 目标设定 (11)7.1.2 优化措施 (11)7.2 人员调整方案 (11)7.2.1 人员配置原则 (11)7.2.2 具体调整方案 (11)7.3 人员培训与激励 (12)7.3.1 培训计划 (12)7.3.2 激励措施 (12)第八章技术创新与合作 (12)8.1 技术创新方向 (12)8.2 技术合作方式 (12)8.3 技术成果转化 (13)第九章财务分析与风险控制 (13)9.1 财务状况分析 (13)9.1.1 财务指标分析 (13)9.1.2 财务趋势分析 (14)9.2 风险识别与评估 (14)9.2.1 风险识别 (14)9.2.2 风险评估 (15)9.3 风险控制措施 (15)9.3.1 风险预防措施 (15)9.3.2 风险应对措施 (15)第十章合作调整效果评估与改进 (16)10.1 调整效果评价指标 (16)10.2 调整效果评估方法 (16)10.3 改进措施与建议 (16)第一章企业战略联盟合作概述1.1 合作背景全球经济一体化的加速，企业之间的竞争日益激烈，合作成为企业寻求竞争优势的重要途径。

第六章并购战略与战略联盟第一节概述1.概念：并购（M&A）=兼并(merger）+收购(acquisition)企业通过各种产权交易获得另一家企业的资产或者产权，从而加强自身优势实现自身经营的目标。

实质：资产的重组行为——控制另外一家公司的经营权为目的,是一种外部资源获取，外部发展战略。

规模扩张+业务发展股市中并购企业的股票价格变动。

案例-—①吉利收购沃尔沃②腾中收购悍马③联想收购IBM2影响世界的几次并购浪潮第一次-—19世纪末至20世纪初,高峰时期在1898-1903年.i.主要形式是横向并购,即有竞争关系、经济领域相同或生产产品相同的同行业之间为了规模效益而进行的并购,并且主要在制造业加工业进行。

ii.通过这次横向并购,在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团.如美国钢铁公司,资本超过10亿美元,其产量占美国市场销售量的95％。

iii.证券市场和银行促进了并购业务发展。

第二次——1915至1930年之间，1928年—1929年达到高峰。

i.这次并购的特点是以纵向并购为主，即在生产和经营方面互为上下关系的企业间的并购。

ii.形式是大企业并购小企业，与中小企业之间的并购交错共存.对规模经济和寡头垄断地位的追求，是此并购浪潮的主要动力. iii.经营性质的并购行为出现，投资银行参与。

3、并购形式—-根据并购行为之间的相比关系决定兼并——两个或者两个以上的企业依照契约或者法令归并成为一个的经济行为，被收购者失去独立法人地位。

常常是优者兼并劣者.①吸收A+B=A②新设A+B=C收购—-并购企业购买被收购公司/目标公司的资产,营业部门或者股票从而控制目标企业的交易行为，被收购公司的法人地位不消失。

A+B=A+B①股权收购—-参股，控股和全面收购②资产收购股权收购和资产收购的差异主客体不同负债风险存在差异第三方权益影响差异——中小股东和债权人交易金额和方式不同4并购的类型按照并购企业与目标企业的从事行业关联程度不同——横向，纵向和混合纵向并购：相邻的不同生产阶段的两个企业（后向、前向）——又称垂直并购横向并购:生产同类产品或者工艺相近的企业混合并购：多元化按照并购企业对于被并购态度分类——主动式和被动式按照并购支付方式分类—-现金并购，股票并购和混合按照并购企业对于目标企业进行并购的态度分类——善意和恶意（管理层的意向不同a定价b对价支付方式c收购后的整合处理方式）A善意（白衣骑士)B恶意（黑衣骑士）——①秘密收购②熊抱③突袭④标购(二级市场）【注】1、形势——并，购；类型——目标.2、对价支付方式：股权分置条件下，大股东和散户（流通股）之间存在差价5并购动因规模经济（青啤并购其他小啤酒厂）--工厂规模经济实现协同效应-—企业规模经济规模经济效应降低市场进入壁垒降低新产品开发成本与成本风险多元化战略要求重构竞争势力范围消灭竞争对手获得新的能力或者获取价值被低估的公司第二节并购的程序与定价1企业并购的一般程序①准备工作②并购合同安排③签订合同④接管与整合2我国上市公司的收购程序上市公司收购是指投资者依据法律规定的程序公开收购股份有限公司已经公开发行的股份以实现对该公司控股目的的行为. 投资者可以采取协议收购，要约收购及其他合法方式收购上市公司。

战略联盟协议书战略联盟企业（甲方）：集团有限公司地址：法定代表人：职务：战略联盟企业（乙方）：有限公司地址：法定代表人：职务：总则鉴于双方均为中华人民共和国的合法经营者，并有共同开发市场，共享社会资源的愿望，双方为了共同发展，创建一个更为广阔坚实的平台，建立多方位、多层次的合作，在充分协商的基础上，本着自愿、平等、互利、诚信的原则，一致同意共同建立长期稳定、优势互补的战略联盟伙伴关系，特推出如下战略联盟协议。

第一章战略联盟双方简介第一条：XXXXXX集团有限公司简介：简介（略。

）第二条：江苏麦奇防辐建材股份有限公司简介：1、江苏麦奇防辐建材股份有限公司（以下简称：麦奇股份）麦奇是化学建材行业的领导者，具有11年的发展史，在中国有7个生产基地、2个研发中心，产品覆盖了每个省份。

麦奇公司的产品应用范围广泛，可用于核电站、铁路、市政建设、商业建筑、工业建筑、住宅、海洋建筑、高速公路等等。

麦奇公司为数以万计的客户提供高质量的产品、专业的技术、客户服务、以及创新实用的解决方案。

麦奇的产品不但能够满足每个客户的规范要求，而且被众多工程项目实例证实在各种气候与施工条件下性能卓越。

创新实用的解决方案得到各地建筑业主、设计师，承建商的高度认可，也为经销商提供了持续盈利的最佳保障。

麦奇公司始终执着于化学建材行业，并形成五大系统：防滑地坪系统、建筑保温系统、装饰防水系统、核防辐射砂浆系统、预拌砂浆系统。

同时也拥有了“全国砂浆十大最具影响力品牌之首”、“中国建筑防水行业知名品牌企业”、“中国建设行业创新成果奖”、“质量信得过优质产品”等20几项荣誉。

麦奇秉承着“打造中国化学建材第一品牌”的使命，不断开拓创新，以技术为核心、视质量为生命，竭诚为客户提供性价比最高的化学建材、质量最高的施工团队及24小时无微不至的服务。

2、“麦奇股份”旗下多元化建材产品：A、防滑地坪系统B、建筑保温系统C、装饰防水系统D、预拌砂浆系统E、防辐射砂浆系统3、“麦奇股份”产品使用范围：麦奇股份旗下产品：防滑地坪系统、、建筑保温系统、装饰防水系统、预拌砂浆系统、防辐射砂浆系统等产品应用范围广泛，可用于核电站、铁路、市政建设、商业建筑、工业建筑、住宅、海洋建筑、高速公路等。

企业战略联盟退出手册第一章：战略联盟退出概述 (2)1.1 联盟退出的背景与意义 (2)1.2 联盟退出的一般原则 (3)第二章：退出前的评估与准备 (3)2.1 联盟退出条件的评估 (3)2.2 退出方案的制定 (4)2.3 法律与合同审查 (4)2.4 风险评估与管理 (4)第三章：沟通与协商 (5)3.1 与联盟伙伴的沟通策略 (5)3.1.1 明确沟通目的 (5)3.1.2 选择合适的沟通时机 (5)3.1.3 采取适当的沟通方式 (5)3.1.4 建立信任和尊重 (5)3.2 退出条件的谈判 (5)3.2.1 制定合理的退出条件 (5)3.2.2 保持灵活性和妥协 (5)3.2.3 充分利用第三方调解 (6)3.3 联盟内部利益相关者的协调 (6)3.3.1 分析利益相关者的诉求 (6)3.3.2 制定协调方案 (6)3.3.3 加强内部沟通 (6)3.3.4 适时调整方案 (6)第四章：退出计划的实施 (6)4.1 退出计划的制定与执行 (6)4.2 资源整合与优化 (7)4.3 人员调整与培训 (7)第五章：业务交接与整合 (8)5.1 业务流程的调整与优化 (8)5.2 资产与负债的交接 (8)5.3 客户与供应商关系的维护 (8)第六章：法律与合同处理 (9)6.1 解除合同的法律程序 (9)6.2 赔偿与补偿条款的协商 (9)6.3 退出后的法律事务处理 (9)第七章：财务与税收处理 (10)7.1 退出过程中的财务规划 (10)7.2 税收政策的利用与优化 (11)7.3 财务报表的调整与披露 (11)第八章：退出后的市场策略 (11)8.1 退出后的市场定位 (11)8.2 品牌形象的调整与重塑 (12)8.3 市场竞争策略的调整 (12)第九章：组织文化与员工管理 (13)9.1 员工心理辅导与关怀 (13)9.2 员工激励机制的设计与调整 (13)9.3 组织文化的传承与创新 (13)第十章：退出后的评估与总结 (14)10.1 退出效果的评估 (14)10.1.1 退出目标的实现程度 (14)10.1.2 联盟伙伴的反应与态度 (14)10.1.3 对内部运营的影响 (14)10.2 退出过程中的经验教训 (14)10.2.1 退出策略的制定与执行 (14)10.2.2 联盟伙伴的沟通与协商 (14)10.2.3 法律、财务等方面的风险控制 (14)10.3 未来战略规划的调整与优化 (14)10.3.1 重新审视企业战略目标 (14)10.3.2 优化资源配置 (14)10.3.3 加强内部管理与风险控制 (15)10.3.4 建立灵活的战略调整机制 (15)第一章：战略联盟退出概述1.1 联盟退出的背景与意义全球经济一体化进程的加快，企业之间的竞争日益激烈，战略联盟作为一种有效的合作方式，被越来越多的企业所采用。