中国企业医院创新合作模式
——让合作者层层受益、让企业家跳过龙门
各类企业在不同的发展阶段，需要资金和资源的输入或输出。
会挣钱的企业被资金和资源追着跑，不会挣钱的企业被资金和资源躲着跑。
“投一出多、快进快出”的项目才是资金和资源逐鹿的对象。
五花八门的“资本对接”、“资源整合”，有如帮助不会恋爱的人写情书，好不容易感动对方见面后，谈不了多久就被“淘汰”——情书上的“才华”无法瞒过见面后“准备托付一生”的审查。
帮助企业构建“投一出多、快进快出”系统的中国企业医院应运而生。
一、面对企业家走不出来的“怪圈”
微型老板——擅用观念忽悠员工潜能
小型老板——配备工具助推员工潜能
中型企业家——用商业模式挖掘员工潜能
大型企业家——靠高效系统放大员工潜能
投融资机构评价的基点：
企业经营管理与持续竞争能力——运用生产资料与生产关系的能力层级
靠经验形成的观念盈利
靠专业的作业工具盈利
靠商业模式盈利
靠高效系统盈利
1、配备观念不如配备工具
算盘打得再快，也快不过计算器，自行车骑得再快，也跑不过宝马。
无论怎样借鉴帝王治理之术、诸子百家之法、宗教智慧之道，来约束人们的思维和调动人的积极心理，都无法替代在经济发展周期和运行规律中形成的科学工具。
因为，不是员工不想干，而是不会干。
再会干,也干不过科学工具。
靠思想来统治别人行为的年代过去了，信仰短缺时代谁还信思想？搬来古代的管理冷兵器，在已经被国际化的中国市场比划，雕虫小技！
2、配备工具不如构建体系。
中小民营企业经过了10年“观念泛滥期”，听了多家课，就是不会做，取来八方经，仍然行不通。
又一头扎进“工具泛滥期”和“资本泛滥期”。
中小民营企业到处购买泛滥工具。
还是大型民营企业聪明，他们知道凭市场机会和胆量打天下的时代已经过去，本土经验编成的管理工具解决不了根本问题。
柳传志组团去欧洲学习构建体系。
二、成功系统移植——中国企业医院服务功能
企业在不同阶段，都存在不同内容的创业过程。
小微企业着重创业成功，中型企业着重创业成长，大型企业着重创业扩展。
关键内容决定经营管理的战略导向。
小微企业的创业成功：就是先活下来——创业者很多，不可能都活。
微利积累遇到“寒冬”就死，只有找到“多重盈利”工具，才能走出“风险期”。
中国企业医院的“多重盈利六步法”商业工具，能使企业走出“一个项目，一次盈利”的低效盈利误区，实现“一个项目，六次盈利”。
中国企业医院把企业经营外部市场的部分称为“外科”；
中型企业的创业成长：就是超过竞争者的发展速度，从低利润区进入高利润区，否则，慢进则退——因为竞争者的多数超越，你被动降级。
中型企业处于高速发展阶段，为了赢得竞争常常顾经营而失管理。
只有谋求到运行中对接的“成功系统移植”的外力，才能有效解决这一矛盾。
中国企业医院的“获取投融资的公式密码——成功系统移植”模式，被行业誉为“复利式经营，傻瓜版管理”系统。
能改变企业“一个人的活，两人干。
两天的工作，三天完”的现状，变成“两个人的活，一人干。
三天的工作，两天完。
独立的部门，被并连”的
大型企业的创业扩展：就是既要优化产品与产业结构实现轻松而超常规回报，又要持续和稳定增长，还要避免盲目的投资决策形成的扩展风险。
也就是需要中国企业医院的“复利式经营，傻瓜版管理，低风险决策”系列服务内容——“多重盈利六步法”商业工具、“高效岗位二十步法”系统构建工具、“双链三点定位法”决策工具，通过提供“用成功的模块复制模块，用成功的系统复制系统”的服务，减少企业家在经营管理上的用力，降低为此付出的子女教育、家庭幸福、身体健康方面的代偿。
帮助企业家构建“换一种活法”的生存状态。
中国企业医院把这项高效决策服务称为“心脑血管科”。
三、服务模式与服务流程
中国企业医院通过提供“课程式经营诊断、策划式商业设计、咨询式模块梳理、跟踪式战略顾问“等分段服务，真正实现了类医院的“化验检查、系统体检、门诊治疗、住院治疗”的服务流程。
既填补了企业管理培训与企业管理咨询之间的空白，又为企业大大降低了资金投入和时间成本。
1、服务模式
2、产品服务流程
四、独一无二的多行业认知
1、中国企业医院与全国妇联“女性创业成长助推计划”
2、中国企业医院助推全国工商联“四海商道”项目
3、中国企业医院助推中国中小企业商业协会：
4、中国企业医院助推中国文化管理学会文化市场专业委员会
5、中国企业医院助推全球CEO俱乐部：
五、中国企业医院专家服务团队
1、中国企业医院名誉院长
2、中国企业医院—机构合伙专家团
三.战略合作伙伴机构
鉴于不同层级的企业家群体具有不同的群体属性，各个群体因群体属性决定了其需求的趋同。
因此，中国企业医院将针对不同群体属性的企业家服务机构发展战略合作伙伴关系：
1、代理加盟合作——层层受益的“系列产品捆绑”
传统的合作只是推广一次，提取一次现场成交的收益比例。
始终扮演着“为他人做嫁衣”的角色。
中国企业医院作为“机构合伙人”体系的一部分，把代理商艰苦的市场推广付出，转变为开发一个客户，获取多层收益的回报。
中国企业医院用一项与代理商时时对接的数字化管理系统，跟踪和监控代理商所开发客户在中国企业医院客户成交体系中的成交数据。
按约定的分享比例，分享该客户终身购买的各种服务收益。
2.管理培训机构合作——租一台“挖掘客户深层需求”的挖掘机
众多的管理培训机构，在长期的市场推广过程中，开发了数字惊人的企业家客户。
遗憾的是绝大部分都作为历史资料由一个非常忠诚的同仁保管。
限于管理培训机构的服务产品专注于企业管理的某一特定板块。
无法为这些“历史资料”提供其在经营管理层面的精深需求。
就等于把许多“持币待购”的财主给关了禁闭。
鉴于中国企业医院的“系统构建服务”体系，不会成为任何一家管理培训机构服务产品的替代者，不具有同业竞争关系。
故能够成为管理培训机构所积累的中大型客户的“需求挖掘机”，共同在涉足客户多重需求的二次开发中合作共赢。
3、高校EDP—MBA班或同学会的合作
乍看起来，与源自发达国家百余年经济周期中形成的“原装版的MBA教学体系”相比，中国的高校每月3天的EDP—EMBA教学版本的确有些“山寨”。
与中国企业医院与众多著名专家学者和专业服务机构共同开发的“复利式经营、傻瓜版管理、低风险决策”服务体系，相互之间似乎存在竞争关系。
但是，当运用“相对优势”理论和“区域经济一体化”中的“产品组合”概念，来看待双方合作时，你一定会发现这当中存在巨大商机。
因为你凭借历史商机积累的高端客户，正在你一年两次的同学会中，渐渐失去你对他的粘性。
而中国企业医院的服务模式恰恰是让你在黏住这些客户和多重受益的工具。
七、中国企业医院各地服务现场
八、走进中国企业医院的企业家。
