新品报价流程

－沃尔玛沃尔玛基本模式：简介:沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。

目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。

每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。

2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元,连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。

沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，经过八年多的发展，目前已经在包括深圳、昆明、福州、大连、厦门、汕头、东莞、哈尔滨、长春、沈阳、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、武汉、贵阳、太原和重庆在内的22个城市开设了52家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态。

运营策略：沃尔玛在全球的经营原则基本一样:天天低价（Everyday Low Price/EDLP)，天天新鲜，良好的购物环境，高质量的产品以及尽可能多的产品品种来满足消费者一站式购物（One Stop Shopping）的习惯.同时，有覆盖全球的信息系统(Retail Link）和高效率的物流系统来支持运营。

同全球沃尔玛一样，沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统,即专注于开好每一家店,服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质平价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。

沃尔玛中国每开设一家商场,均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念.在激发竞争的同时可以帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。

组织架构及职能：市场部主要职能：(1）协调沃尔玛采购部和营运部门的工作(2）新店选址（3）新店开业活动统筹安排（4) 各类大型店内，店外活动策划，指导执行(5) 消费者研究与市场调研储运部主要职能：应用POS系统补货,根据现货和预测向厂商定货,以保证商品及时进入门店并保持最低库存。

产品定价流程1 目的及适用范围1.1为了提高对市场的反应速度〜提高产品的市场竞争力〜制定出合理的产品价格〜特制定本流程。

1.2 本流程适用于公司所有整车的定价。

1.3 本流程由财务会计部制定〜销售公司市场部重点参与支持〜解释权属于财务会计部。

1.4 本流程文件从2012年10月1 日起执行。

2 职责2.1 销售公司市场部负责发出新产品的定价通知。

2.2 销售公司市场部负责输入竞品市场调研材料。

2.3技术中心研究所负责提供新产品的BOM#单和配置表。

2.4技术中心工艺所根据技术中心研究所的BOM青单转化为工艺BOM青单及工时定额。

2.5 人力资源部负责提供单位标准工时单价。

2.6 物资采购部负责提供采购价格清单。

2.7 财务会计部负责制定指导价格。

2.8 总经理班子会确定定价策略。

3 定价管理流程3.1 销售公司市场部根据市场情况和新产品推出的需要发出新产品定价通知单至各相关部门。

3.2 销售公司市场部在发出新产品定价通知的同时〜调研市场〜同时发出竞品的市场调研信息至各相关部门3.3技术中心研究所在收到市场部发出的新产品定价通知单后〜负责提供新产品的BOM青单和配置表并发送至技术中心工艺所、财务会计部。

3.4技术中心工艺所在收到研究所提供的新产品BOM青单和配置表后〜将其转化为工艺BOM^工时定额并发送至财务会计部、人力资源部、物资采购部。

3.5物资采购部在收到工艺所下发BOM青单后〜整理并提供采购价格至财务会计部。

3.6 人力资源部根据工艺提供产品工时定额负责提供有关岗位工时定额及单价至财务会计部。

3.7财务会计部在收到新产品定价通知单、BOM青单、采购价格以及工时定额及单价之后〜确定新产品的单车直接人工成本、直接材料成本〜并估算其单车制造成本及销售环节费用〜结合市场情况制定新产品的建议指导价格。

3.8 总经理班子会待所有信息完备后〜对新产品的价格做最后的审批。

3.9 必要时〜由技术中心更新方案〜重复以上流程。

新产品开发流程图产品科(包括图样设计,成品编码,原材料开发)研发部工程部生产部IE业务部采购价格科重新打样小批量试产样与客户确认价格根据客户所提供的信息要求进行产品外观设计Yes木架结构设计核算最终成本工作中心建立Yes1.成品临时编码2.原材料临时编码(针对客户的开发)No缝套设计YesYes成品样品试作采购对原物料进行大货采购Yes根据产品科提供的产品外观设计进行产品内部结构设计No采购下单购买样品所需材料No 收到产品科所提供的产品设计图接到产品科提供的需求相关信息建入系统中(研发用)制作产品图样(外观图)木架样品制作缝套样品制作缝套样品评审No客户确认价格Yes 移交工程资料给工程部工程试产样品制作拿到供应商所提供的样品客户下单开发新的供应商或已有供应商按要求进行打样(主要为皮，面料)与客户确认图样确认采购样品是否合乎要求签订标样留存木架样品评审成品样品评审No工程试产样评审提交总经理核准Yes 更新BOM 系统及PLM系统材料报废率测定皮/布/板材……取得样品材料总经理核准Yes样板设计木架部件设计工程资料重新整理1. 面套排版图优化2. CNC 排版优化3. 海棉/丝棉排版优化4. 相关资料处理总经理核准Yes 各工段预估标准工时成品/原材料开发编码转换成ERP 正式代码PLM 转成正式代码YesNo计划部门安排大货生产No工程资料归档(上传到PLM)整理工程资料木架3D 图/面套样板图/材料明细表/各种操作流程SOP/海棉丝棉纸板图从客户接到产品信息(有样品照片)从客户收到产品信息/要求(无样品照片)建立初步BOM资料建立初步标准工时在系统中建立最终BOM更新工时系统样品成本预估价格谈判总经理核准NoNo生产问题检查没问题有问题1. 成品开发临时编码2. 原材料临时编码(针对公司自己开发)公司内部全新产品开发(效果图)收到产品科新品图样Yes确认是否接单开发YesYes通知客户，不接该单设计NoNoYes有定单，成品及原材料的编码转换成公司正式编码样品投放市场建立最终标准工时进入系统维护限价Yes进入ERP 财务限价Yes ERP 生成销售订单启动MRP 运算相关信息建入系统中(研发用)新产品开发流程图解释说明产品科(包括图样设计,成品编码,原材料开发)研发部工程部生产部IE业务部价格科采购1.对于接到客户的需求，需要详细记录，以提供更多的信息给厂内相关人员2. 如果与产品科人员讨论后不接单，需要向客户说明原因3. 当产品科依需求设计好图样，需要与客户确认是否满足其需求，如果OK，需要签定图样，以免事后客户做变更。

采购管理SOP1.目的:规范采购方式，制定询价、议价流程，使之有章可循。

2.范围:本流程是作为采购生产资料，包括原料、包装材料，及固定资产设备，及开发新供应商的指导文件，所涉及的范围为：生产资料和固定资产设备的采购前的询价，比价；采购价格发生变更，供应商变更前的询价比价行为及采购作业的完成。

3.权责：采购员对新品项进行采购前，应遵循报价，询价，比价流程。

4.定义：无5.内容：5.1 报价方式5.1.1报价依据（1）需求单位填写《请购单》，明确其所采购物品的要求，作为采购员的询价依据，并作为供应商报价之依据。

（2）非通用物料之规格书，一般由供应商先提供样品，供品保部确认可用后，方予询价和报价。

（3）供应商接到相关报价信息后，于规定期限内提供报价单，在报价单中需明确品项名称，产品规格、最小起订量，采购周期，付款条件及包装形式等信息。

5.2 询价、议价、比价（1）采购人员接获核准后之新品的《请购单》，或需进行采购项目的变更，如供应商变更，应选择至少两家符合采购条件的供应商作为询价对象。

（2）供应商提供报价之物料规格与请购规格不同或属代用品时，采购人员应送请购部门或品保部门，研发部门进行确认，需按照变更流程进行申请，并进行回签，得到核准后方可进行采购。

（3）专业材料、用品或项目，采购部应会同使用部门及相关部门共同询价与议价。

（4）采购议价，比价过程中应从产品品质、交期、付款方式、服务兼顾。

5.3 采购单价的审核（1）采购人员询价、议价完成后，于《报价审核表》或《设备选型调研报告》上填写询价或议价结果，必要时附上供应商报价说明。

（2）《报价审核表》需从交货周期，付款条件，售后服务等对供应商进行评估，并拟订购推荐供应商。

经主管审核，并由总经理进行核准。

（3）采购核准权限规定，均应先经采购经理审核，再经总经理核准，《报价审核表》经核准后，原件由采购部存档。

（4）采购员必须严格按照核定的价格与供应商进行交易。

5.4 采购任务的布达（1）生产性物料需签定年度《采购合同》，并一式两份（供应商留存一份）（2）合同签定后每次采买业务直接下达《采购订单》，并一式四联（采购留存、仓库入库依据、供应商留存、请款时交财务）（3）低值易耗品依据《请购单》要求进行采购业务，采购业务完成后使用单位做验收并签收。

第1篇第一章总则第一条为规范公司新产品报价行为，提高报价效率，降低成本，确保报价的准确性和合理性，特制定本规定。

第二条本规定适用于公司所有新产品报价活动，包括但不限于产品开发、市场调研、定价策略、销售谈判等环节。

第三条本规定的制定和实施，旨在遵循市场规律，结合公司发展战略，确保公司产品在市场竞争中的价格优势。

第二章报价原则第四条新产品报价应遵循以下原则：1. 公平原则：报价应公正、合理，体现市场价值，确保客户利益。

2. 实际原则：报价应基于实际成本、市场需求和竞争状况，确保报价的可行性和可持续性。

3. 竞争原则：报价应考虑竞争对手的价格策略，确保公司产品在市场中的竞争力。

4. 效率原则：报价流程应简洁高效，提高工作效率，降低报价成本。

第三章报价流程第五条新产品报价流程如下：1. 市场调研：市场部负责收集相关市场信息，包括产品功能、性能、规格、价格、竞争对手等，为报价提供依据。

2. 成本核算：财务部根据市场调研结果，核算产品成本，包括制造成本、研发成本、销售成本等。

3. 定价策略：市场部结合市场调研结果和成本核算，制定定价策略，包括产品定价方法、定价目标和定价策略。

4. 报价制定：销售部根据定价策略，制定具体的报价方案，包括产品价格、折扣、支付方式等。

5. 报价审批：销售部将报价方案提交给相关部门进行审批，包括市场部、财务部、法务部等。

6. 报价执行：经审批通过的报价方案，由销售部执行，并与客户进行沟通和谈判。

7. 报价反馈：销售部收集客户反馈，对报价方案进行调整和完善。

第四章报价要求第六条新产品报价应满足以下要求：1. 价格合理：报价应综合考虑产品成本、市场需求、竞争状况等因素，确保价格合理。

2. 税费合规：报价应包含增值税、关税等税费，确保报价符合国家税收政策。

3. 支付条件明确：报价应明确支付方式、支付期限、违约责任等条款。

4. 附件齐全：报价文件应包括产品说明书、技术参数、质量标准、售后服务等附件。

产品报价管理办法1 目的规范产品报价过程，提高对市场的反应速度，按规范的标准进行报价计算，准确地反映出公司的产品价格，保证产品报价具有竞争优势及经济效益，特制定本流程。

2 适用范围公司内部的产品报价过程。

3 职责销售部是本流程的归口管理部门，负责接收客户新产品的报价需求，了解关于产品的市场动态和信息；技术部负责组织确定产品报价涉及的因素；财务部负责根据基础因素信息，核算产品成本，确定产品报价。

采购部负责确认报价过程中涉及的采购、外协等方面价格。

4 管理要求4.1销售部根据客户的报价需求，与客户沟通，提供客户图纸或相关技术参数、要求，传递到技术部。

4.2技术部根据客户要求，组织关于产品制造可行性的评审，评审内容包括但不限于：a)客户导入的技术要求是否完整；b)是否能够按照规定的公差生产产品；c)能否用符合要求的CPK值进行产品生产；d)生产能力是否足够；e)合理的质量成本；f)风险分析。

4.3 技术部编制出产品消耗材料名称、规格型号、消耗定额、材料的利用率、产品报废率、产品的加工工序、各工序需要的工人人数及工序加工时间、加工设备的名称及规格型号、设备加工的功率、工序的模具最高使用次数和模具费用、产品使用包装材料的名称及规格型号、消耗量，并将这些参数填写到的《产品报价核算表》中（电子表格、固定格式），传递到财务部。

4.4技术部根据需要协调采购部提供材料价格、外协加工价格等信息，填写到《产品报价核算表》中。

填写完以上信息后，将《产品报价核算表》传递到财务部。

4.5 销售部应将近期的产品市场动态和相关的市场信息提供给财务部，以便财务部对产品价格及利润做出合理核算，使得核价更贴近市场，同时满足的利润要求。

4.6 财务部接到传递的《产品报价核算表》后，根据表中的相关参数计算相应的成本、应分摊相应的财务费用、管理费用、销售费用、应获得的利润。

财务部将完成的《产品报价核算表》传递给销售部。

4.7 销售部组织技术部、财务部对《产品报价核算表》进行会签，报送总经理签批。

WAL。

MART沃尔玛操作流程2007年7月18日沃尔玛业务操作流程一、主要业务操作流程：合同签订首单及新品进场送货（含退货）促销员驻场申请促销活动开展财务开票、结帐、对帐（一）、合同签订1、一般情况沃尔玛单店及区域采购经理均有签订采购合同的权力，如沃尔玛宁波店的合同可在上海总部签订，也可以在宁波当地签订。

2、沃尔玛合同文本很规范，除了主合同文本外，还有几份附属的协议，如何填写可以咨询采购经理或助理，按其要求填写后交于采购，采购会将合同报深圳总部审批，审批后会返回采购，其中一份给我司。

一般审批下来的时间是一至两个月之间，在此期间须追踪采购合同审批下来的进度，否则会出现无合同的现象。

3、准备进场产品样品一份、质检报告各一份、企业相关证件各一份（主要有营业执照、卫生许可证、税务登记证、商标注册证、生产许可证、绿色食品证书、ISO管理体系认证证书、组织机构代码证、商品条码系统成员证书等）、产品报价单（含产品品名、规格、包装率、含税供价、未税供价、未税箱供价、建议零售价、原料原产地、条形码）、按要求填定沃尔玛MPS表，交由对应的采购。

4、签订的附属合同文本中要求我司提供电子邮箱给沃尔玛，沃尔玛对帐单及相关告之信息会通过此邮箱发送给我司。

电子邮箱尽量固定，不要因为人员的变动导致邮箱更改而带来麻烦。

另外向采购要一份《沃尔玛供应商货款结算须知》，内有关于订单、开票、送票的相关程序及注意事项。

5、沃尔玛合同主要条件：：首单免费、正常返利（也称年佣）5%（个别地方如上海返利3%；武汉返利4%，取决于与采购的谈判），帐期一般为货到60天（个别地方如武汉为货到45天，取决于与采购的谈判）。

6、其它规定：沃尔玛包装率较特殊，一般为5或10个单位。

例：我司220G迷你山楂片正常包装率为30袋，沃尔玛则要求MPS表上的包装率（即沃尔玛下订单的最小单位）为5袋或10袋，沃尔玛下订单时1件即5袋，2件即10袋，故送货较零散。

（二）、首单及新品进场1、合同签订及相关资料齐全上交后，等待沃尔玛下免费首单，免费首单会传真至我司或要求我司至采购处索取，按要求时间送货。

厂部新产品报价流程规范常规报价流程：1/、料体（或膏体）样板报价2/、料体或膏体确版报价（以KG或ML为报价单位）3/、单支报价（以单支实灌量报价）4/、灌装费/包装费/组装费/返工费报价5/、有偿服务的报价（如挑选费、运费等）二、具体报价流程规范：1/、料体（或膏体）样板报价流程①客户提供价格幅度------由研发部负责人在客户（或品牌公司）的价格要求的幅度内，按报价标准打板，在向客户（或交业务部转客户）前，应将配方单（附《研发部报价说明表》）→交财务部审核→由财务部填写《OEM及品牌报价审批表》（附《研发部报价说明表》）→转交厂长审批（如涉及新原料采购由厂长直接交梁总审批）后→返财务部填写《报价通知单》复印一份→交业务部转客户或品牌公司②客户没有提供价格幅度-----由研发部向客户(或交业务部转客户)提供样板前, 应将配方单（附《研发部报价说明表》）→交财务部审核→由财务部填写《OEM及品牌报价审批表》（附《研发部报价说明表》）→转交厂长审批（如涉及新原料采购由厂长直接交梁总审批）后→返财务部填写《报价通知单》并复印一份→交业务部转客户或品牌公司③使用旧配方提供已有报价的品牌公司产品样板对外OEM料体报价时，按以上程序执行④料体(或膏体)样板根据客户需求调整配方后须重报价,亦按以上程序执行⑤料体(或膏体)样板申请调整报价流程-----经业务部与客户（或品牌公司）沟通后，客户（或品牌公司）不确认报价，由业务部将客户（或品牌公司）意见反馈给财务部重新核算客户（或品牌）要求的报价后填写《OEM及品牌报价审批表》→交厂长审批后→由财务部填写《报价通知单》并复印一份交业务部2/、料体（或膏体）确版报价流程：①客户（或品牌公司）确板后，由业务部通知研发部将确版的配方\配方编号及产品名称(或内容物编号)(附《研发部报价说明表》)→交财务部②业务部在客户（或品牌公司）确版通知研发部向财务部提供配方核价同时填写《业务部报价附属资料表》→交财务部③财务部审核流程----据《研发部报价说明表》、《OEM及品牌报价审批表》及《业务部报价附属资料表》审核报价签名确认后→交厂长审批后返财务部→再由财务部填写《报价通知单》并复印一份→交业务部3/、对客户(或品牌公司)报价及确认回复流程:由业务部（或客服部）→交客户（或品牌公司）确认传真回复→业务部（或客服部）→由业务部将客户（或品牌公司）确认的复印件→交财务部存档4/、对单支报价流程：①质检部测试实灌量后填写《单支实灌量测试表》(一式三联)（如客户或品牌公司变更包装容器应由业务部重新提供新容器测试）,一联交财务部；一联交业务部②由业务部根据质管部提供的测试实灌量、料体（膏体）的报价及《业务部报价附属资料表》中应考虑的费用情况，与客户协商后，填写《单支产品报价表》（附《单支实灌量测试表》）→交财务部审核→交厂长审批后返财务部复印一份转交业务部→交客户确认回传后→交复印件财务部存档作单支结算依据5/、对单品或套装的灌装费、包装费、组装费、返工费及有偿服务的报价流程：由业务部根据收费标准、单品的容量、及包装工艺繁简报出单支产品的灌装费、包装费、组装费、返工费等有偿服务的收费→交客户确认回传后→由业务部将确认的传真复印件交财务部存档三、外加工业务接单价格审批流程：由业务部填写《外加工业务审批表》（如接返工的单应由客户填写《返工工艺流程表》）→交财务部据相关报价资料审核后→交厂长审批(如涉及新原料采购由厂长直接交总公司分管厂部的副总经理审批)后→返财务部复印一份转交业务部（注：生产计划部未收到经审批的《外加工业务审批表》，不能下单生产）四、报价流程说明：1/、新样品报价由研发部指定负责人按规定作价标准、参巧市场价格以及相关影响价格的因素提供估算参巧报价交财务部，其他人员一律不准擅自向外报价（正常情况下按计划价格估算报价，如遇原料采购价调高超5%，按新采购价估算报价）2/、定版后，业务部通知研发部直接将配方交财务成本核算员，其他人员不能擅自提取配方4/、对客户（或品牌公司）的一切报价、收费、样板确认或实灌量测试，都须由客户（或品牌公司）指定负责人确认回传，并存档财务部作结算依据5/、如单支产品须厂部提供辅料，在单支产品料体报价中应包括辅料成本及损耗，由财务部向业务部提供辅料价格6/、如半成品须转外协加工，须由研发部在要求提供样板报价同时填写《外协申请审批表》交财务部，以便能正确核算成本五、确版后配方调整的报价流程：客户（或品牌公司）要求调整确版后配方，经研发部初步估算成本提高超3%（含），研发部应填写《研发部价格调整通知单》（附新配方资料）及时通知财务部审核→由财务部填写《OEM及品牌报价审批表》（附《研发部价格调整通知单》）→交厂长审批后→返财务部填写《报价通知单》并复印一份→交业务部与客户（或品牌公司）确认回传后→交财务部备案作结算价调整依据四、对样板报价及确版报价审批后的资料管理规定：分别由研发部及财务部形成电子文档资料管理，并注意做好资料备份工作附件：报价系列报表(以上报价流程如有不详尽之处或遇特殊情况，由相关部门与财务部协商处理)本试行草案从发文之日起执行。

采购定价操作标准流程一、目的：每月按照规定时间对酒店所需耗用的各类原材料、消耗用品等进行规范的、系统的、及时的定价工作，使酒店购入各项原料物资价格合理。

二、范围：定价周期为蔬菜、海鲜、肉类、禽类、冰冻类、豆制品类、米面蛋类，半月定价一次(每月15日、30日)；其它原料及物品一个月定价一次（每月30日）。

市场调查每月14日、28日早上7：30到达市场，或者不定期调查。

三、操作程序：市场调查确定供货商供货商报价议价定价1、每月8日、22日由财务部成本会计负责统一分类汇总采购的食品、物品报价清单（需补加上月新增品种），并交给各个供应商统一进行报价，主要项目为：每月8日蔬菜、海鲜、肉类、禽类、冰冻类、豆制品类、米面蛋类，22日干货类、调料类、物料类。

2、每月10日，25日，下午一点以前供应商将报价单统一交回（或传真）至财务部成本会计处，由成本会计整理到《产品报价表》中。

3、每月12日、26日，下午16点30分以前由采购主管会同使用部门完成预定价格（建议价）。

4、每月14日、28日下午16点30分以前采购主管与各供应商议价完成。

5、每月15日、30日下午16点30分以前由总经理、副总经理、财务经理、总厨、采购主管，依据市场调研询价及供应商报价并议价后，确定价格，定价单确定后，由采购主管、定价小组及供货商三方签字认可并复印给各使用部门，同时电子版给法定代表人。

6、对于购买未在报价范围内的原材料，采购部可根据此类原材料的使用程度来确定是否追加报价。

（原则上一个星期购买此类原材料三次以上就可追加报价），厨房也可根据经营需要提出预计可能会经常使用的原材料，采购部会提前发给相关供应商进行报价。

7、酒店自行购置的物品，采购人员接到申购单时，如是新产品应货比三家确定最低价格，在申购单上标明价格上报总经理审批同意确定价格后方可实施采购。

8、酒店购置长期物品和高档原材料应确立合作伙伴，制订长期合作协议，协议上制订的价格作为购置物品价格的依据。

采购流程⽅案说明⼀、采购流程1、整体流程图：采购申请→→询价→⽐价→实地考核供应商信息库问货供应商→筛选供应商→开模打样→请购部门确认→试新供应商⼊供应商信息库总/副总经理确认验性⼩批量下PO单→跟单→现场验货→请购部确认→量产下单→实时到货检验跟踪供应商进度以及质量→现场抽检→请购部门以及相关领导确认→⼊库2、⼈员配置●供应商开发⼀名●价格谈判、供应商审核以及验收⼀名（主管）●跟单⼀名●助理⼀名3、采购申请（书⾯和电⼦⽂档）●固定资产或⼤项⽬/⼤⾦额采购（例如5，000元以上）需求部门或个⼈根据需要某种或某些物料，必须按照规定的格式填写请购单，内容要素：请购物品的序列编号、请购的所属部门、申请⽇期、⽤途、品名、数量、规格（请购物品的样品或图纸或技术资料需作为附件形式附在请购单背⾯）、预估⾦额、需求时间、特殊要求备注、请购⼈/部门、主管签字、采购部签字、财务审核及总/副总经理签字。

如下表：固定资产购置申请表●⼀般物资采购，包括定期采购以及零星货品、耗材采购（例如5，000元以下）请购表的内容要素：申请⽇期、请购部门、品类、⽤途、品名、数量、规格、预估⾦额、到货时间以及特殊需求的备注，⽆需总经理/副总经理签字。

如下表：●请购⼈或部门在采购部签字接收后应备份留底请购单。

●当遇上特殊或紧急状况，请购⼈所属部门主管⽆法及时签字确认时，可以通过能留有字⾯信息的联系⽅式进⾏确认，交采购部门签字后补⼿续。

●请购部门如有指定品牌或供应商需提交书⾯说明作为附件附于请购单背⾯。

●请购单如有更改需请购⽅报之相关领导确认签字⽅可提交到采购部。

4、采购部规范化接收请购单●采购⼈员在接受请购单时必须要对字迹、签字、物品要求等各⽅⾯进⾏审核。

如物料规格图纸信息不全、相关签字不全等将不予受理。

●采购部受理前应及时从库存部获取库存信息，避免重复采购造成库存积压。

●对于不符合相关规定的请购单，由采购部及时以书⾯形式通知请购⽅并说明其原因。

新产品报价流程1. 目的范围1.1报价的准确与否以及报价的速度是一个公司实力的体现。

也是公司是否能争取到客户订单的至关重要的一步。

本文件旨在使公司新产品的报价能够准确、快速地完成。

1.2本流程适用于一切由MKT所发MRQ要求之报价。

2. 责任2.1 MKT负责发出报价要求（MRQ）2.1a RND负责方案的确定，并建BOM及确认最终报价。

2.2 PUR负责向supplier询价并汇总。

2.3 IE负责Labor Cost2.4 PE负责对制造的可行性研究并提出建议。

2.5 QA——3. 程序3.1报价流程图3.2报价流程3.2.1 MKT在收到客户的报价需求后，在确认相关资料是否齐全的情况下，发出MRQ，MRQ应包括*客户的相关技术资料 * ODM或OEM *客户要求的初步schedule* target price etc3.2.2 MKT发行MRQ后，应招集PUR、R&D 、IE 、PE、QA等相关部门招开 MRQ kick-off meeting。

①对客户背景及相关资料进行说明。

② R&D应确认资料是否具备报价条件，对相关spec不清楚时、可要求MKT要求客户提供，当客户为旧客户时、在经MKT同意的情况下，R&D可直接同客户进行沟通。

③其他部门comment。

④订出报价schedule。

3.2.3 R&D建立Bom for Quotation ◇Bom 建立应用标准表格。

①对于ODM的 MODEL，应先确定方案。

必要时可同时提出数个方案。

②对于OEM的 MODEL，应以客户的要求为主。

③在确定方案时，应考虑到客户要求的target price etc。

在选择相关之元器件时、应尽量考虑应用目前已存在的Parts。

并注明其 Part No。

④当电子元器件为新Components时，应注明其详细Spec。

⑤对于结构件、应生明材质、厚度、二次加工要求等。

当有图纸时、应附上图纸，带图纸时应注明可参考的Part。

产品报价体系
一、目的
为了规范对外产品报价体系，特制定本制度。

三、流程说明：
1、开发部接客户要求召开初次评审会议，参会人员包括开发部、技术部、供
管科、成本管理中心，并承诺时间表（见附件）并签字确认。

2、开发部制作《产品报价申请单》，交总经理签字确认。

本单一式三份，开
发部、技术部及成本管理中心各执一份，申请单包括预测销售规模、运输方式、距离及包装方式、是否投入新模具、发动机参数及性能要求。

3、技术部接《产品报价申请单》对产品进行转换评估，提出疑点交开发部与
客户进行沟通。

4、沟通结果交与技术部并进行制作定额，定额需有设计组长签字确认。

5、图纸及定额制作完毕，需有技术部、供管科、开发部、成本管理中心对定
额进行再次评审，对疑点进行再次确认，对于共用资源评审时注明；同时评审小组进行确认，定额方可生效，评审完毕的定额交与成本管理中心和供管科。

6、成本中心向供管科负责进行询价，对于已有资源对采购进行询价即可，未
有资源供管科开发新供应商进行询价，询价结果由行政部长审核，结果反馈成本中心后，进行报价。

7、成本核价中加入决策参考项目（保本点及期间费用点）
四、控制表单：
产品对外报价时间表
备注：
报价申请单
注：※表示为必填项。

批准：营销部长：办公室：业务员：
XXXXXXX有限公司产品定额表
责任人：
编制：审核：批准:
制表：供管科长签字：行政部长审核：
XXXXXXXX有限公司产品报价表
供应商：制表人：联系电话：报价日期（加盖公章）：。

价格体系如何制定1目的为使公司产品价格的制定科学化，制定流程规范化，呆证公司产品价格体系在市场中具有竟争优势，特制定本办法。

2范围本办法适用于公司所有产品的定价管理，为公司产品的定价工作提供指导方向。

3权责3.1业务部：配合产品部完成新产品市场信息的收集工作。

3.2产品部：3.2.1负责收集整理市场及客户需求，以及掌握产品市场价、竞争对手产品信息等，转化为建议销售价；3.2.2明确产品从投料到产出各环节的费用，如：治具费、定制品研发费、加工费、模具费等。

3.3研发部：3.3.1负责发布最新BOM清单明细表；3.2.2明确产品从投料到产出各环节的生工艺流程。

3.4采购部：及时按照产品BOM清单要求的材料规格进行询价比价，最大限度降低材料采购成本；3.5财务部:3.5.1按最新BOM清单明细表核算产品材料成本以及费用摊销；3.5.2按公司定价策略综合考虑影响定价的因素，评估产品建议销售价。

3.6总经办：根据公司产品销售策略以及成本核算批准最终产品售价。

4定义无5作业内容5.1产品定价的时机5.1.1全新产品发布时；5.1.2按客户要求开发定制品报价前；5.1.3公司销售策略调整需要时；5.1.4受主要原材料价格波动影响，需要调整时。

5.2产品信息的收集5.2.1每次定价前，由业务部、外贸部配合产品部对市场行情、应用场景、行业规模、竞争对手、主要客户、价格水平等信息进行收集整理，为产品定价提供依据；522研发部配合提供新产品BOM表清单，产品的主要生产工艺、模治具费用等信息并知会产品部；5.2.3产品部将市场信息、产品信息收集完整，如属于客户定制品，需要在研发部BOM表清单还未完成前报价的，产品部必须确定定制品所需新材料的变更，并准确填写《产品定价申请表》递交财务部；5.2.4由财务部在收到《产品定价申请表》及ERP系统内BOM表清单后，收集有关材料成本及制造费用；5.2.5采购部配合财务部收集BOM清单明细表内所涉及材料以及定制品变更材料的成本价格信息，核算产品材料成本，如业务反馈市场价格或竞争对手价格接近或低于公司的成本价，采购部应立即采取降本措施,以保障公司产品的市场竞争力；5.3产品定价策略评估及成本核算5.3.1影响产品定价的因素见下表：5.3.2产品定价策略评估以目标利润为导向的定价策略：确定产品目标利润，以争取利润最大化；以成本为导向的定价策略：以单位成本，按固定毛利率核算产品定价；以市场竞争为导向的定价策略：以竞争对手价格或市场行情价格为参考定价。

沃尔玛采购流程及采购管理沃尔玛采购流程及采购管理1、采购流程：接单——排单——下订单——跟单——结束订单的过程。

1）首先接单，这是采购的前提条件。

2）采购员从业务处接到打样单或者备料单，便要开始排单。

3）下订单。

下订单所指对象是供应商。

排好单后便可依照排单时做的采购计划着手备料。

4）跟单，指的是与供应商签订好《购销合同》后，在规定交货时间内，跟踪物料的生产进展情况。

5）结束订单。

大货所需物料回到仓库，采购应协同进料检验QC 进行全部产品的验货工作，并在备料单上做好相关记录，待所有料都OK才算此订单结束。

2、沃尔玛采购流程沃尔玛有一个专门的采办会负责采购。

为完成采购任务，采办会一般会成立一个６－１０人的小组，他们最先做的是产品信息采集，主要是各地供应商提供的新产品及报价，这是日常性的工作。

在对相信经过简单的.分类后，该小组会用e-mail的方式和沃尔玛全球主要店面的买手们沟通，买手们确定需要大致的产品，这个过程比较长。

在世界各大区买手来到中国前(一般一年两到三次)，采办的员工会准备好样品，样品上清楚标明价格和规产厂家。

在采办的办公室里，买手们开始选择产品，他们将最后决定采购谁，而采办的人员并不能过多地推荐。

随后买手会和采办人员对被看上的产品进行价格方面的内部讨论，定下大致的采购数量和价格，由人员通知厂家就细节和价格谈判，在这个过程，买手们也基本不和厂商直接碰面。

在正式下单后，采办人员将继续负责跟单，整流程就基本结束了。

3 沃尔玛采购管理1）采购信息管理系统沃尔玛巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。

2）沃尔玛全球采购沃尔玛全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。

3）“一站式”采购社区店是沃尔玛开创的全新经营模式，提供“一站式购物”面包，熟食，新鲜果蔬，肉类海鲜，冷冻食品，烟酒礼品，服装等都属于质优价廉的大众商品。

制造业新品衍生品流程1、客户开发市场部根据需要开发新客户时，需了解客户的公司规模、主营业务前景、所属行业、信用等级、拟将开发品的发展前景、以及其它能有助于判断该客户风险的客户信息资料，填写客户资料表。

开发新品前，市场部要求客户提供新品开发图纸、技术要求、质量要求、样品数量、后续订单预测、年需求量，样品是否支付开发费用、是否支付工装/夹具/模具费用、样品开发合同等资料。

2、客户与产品评审客户资料符合要求后，由市场部发起客户评审。

（主要评审客户公司主营业务规模和前景、企业信用等级、客户风险、产品风险、常规性付款方式和周期）评审由市场部经理主持，市场部项目开发经理、技术中心经理、财务经理、总经理参加评审，填写《新客户评审报告》递交总经理审批。

如评审审核不通过，则由对应的市场部项目开发经理告知客户，通过则准备产品评审。

新产品资料齐全并符合要求后，由市场部发起产品评审。

（主要评审拟开发产品的前景及后续订单量、年需求量、技术保证能力、质量保证能力、生产方式、交期保证能力、付款方式和付款周期、其他合同条款。

）评审由市场部的业务开发经理主持，项目研发工程师、质量工程师、采购主管、生产部人员参加评审，填写《新品开发评审报告》。

如评审不通过，则由对应的项目主管通知客户；通过则准备核算报价。

3、核算报价客户与产品评审合格后进行核算报价，核算报价由市场部项目开发经理完成，价格确定后，录入系统生成《新品报价单》。

如客户不接收报价，可进行调价，价格达成，进入项目启动；如调价后仍不能达成一致，则由项目主管回复客户放弃开发，特殊情况上报总经理决定。

4、项目启动会项目启动会由市场部的项目开发经理主持，对应的项目工程师、研发工程师、质量工程师、开发采购工程师、样品制作主管、计划主管及人事主管参加，会议主要确定开发总体进度及整套工艺文件进度、整套质量控制文件进度、供应商开发及采购、外协进度的确认，最后形成《样品计划》作为各部门的工作指引。