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咨询服务类项目考核指标演示教学

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某咨询KPI考核体系

某咨询KPI考核体系

某咨询KPI考核体系某咨询KPI考核体系考核是现代管理的一项重要手段，而KPI则是现代考核的重要工具之一。

KPI即关键绩效指标，是明确企业目标并量化的指标。

KPI考核体系是一套以KPI为核心的考核制度，旨在实现目标管理，推动企业战略的落地实施。

本文将介绍某咨询公司的KPI考核体系。

一、KPI的设定原则1.与公司战略目标相一致2.能够量化3.可以衡量和评估4.可操作性强5.具有挑战性和可达性二、某咨询公司的KPI考核体系某咨询公司以“成为中国最好的咨询公司”为战略目标，从公司业务、市场推广、客户满意度、团队建设和绩效管理等方面设定了KPI指标，具体如下：1.公司业务（1）营业额：某咨询公司将产生的业务收入在年初规定。

（2）人均产值：以年度完成的业务进行统计，产值/人数。

（3）新业务占比：从公司总收入的思维出发，将新业务占比与从老客户那里获得的业务占比分离，用百分比作为考量标准。

2.市场推广（1）市场占有率：某咨询公司以所在市场为基础，以年初制定的市场占有率的目标为基准。

（2）线下活动参与率：以年度完成的市场推广活动进行统计，某咨询每位同事需要参与的市场推广活动数量为3次/季度。

（3）线上信息推广-咨询人员阅读量：以阅读量为基础，以每季度的阅读量作为考察标准。

3.客户满意度（1）客户反馈回复率：将客户反馈回复率得到的百分比用作考察标准。

（2）客户满意度：以某咨询公司客户满意度调查的结果为基准，当年度对需回复的客户进行调查，结果作为KPI考核标准。

4.团队建设（1）员工人均办公面积：以整个团队的总面积和总人数作为基准，得出每个人的平均工作面积。

（2）每月员工考勤情况：根据员工的签到情况，计算签到率和晚到率两项指标。

（3）工作时间长短：以每个人的工作时间为基准，将上班迟到、早退、请假等统计在内，作为KPI考核标准。

5.绩效管理（1）项目成功率：以某咨询公司的项目成功的标准作为考核标准，成功率达到90%时即可满足考核标准。

咨询服务类项目考核指标

咨询服务类项目考核指标
A：未因项目突发事件影响项目的进度和成果的质量； 2 B：采取措施，使突发事件对项目的进度和成果的质量影响不大；
C：采取措施，使突发事件对项目的进度和成果的质量影响降低，未造成严重后果； D：未能较好地应对突发事件，对项目工作的开展造成了较严重的影响； E：未能有效应对突发事件，对项目工作的开展造成了严重的影响。 评价项目组在有效应对突发问题时是能够有效的控制成本，达到经济有效的目的。数据 来自主管部门及所属单位、项目承担单位。
A：沟通互动机制和措施完善，很好地推动和支撑项目工作的开展； 3 B：沟通互动机制和措施较好，有效支撑项目工作的开展；
C：有一定的沟通互动机制和措施，基本能支撑项目工作的开展； D：沟通互动措施不够，沟通不充分，影响了项目工作的开展； E：未设立相应的沟通机制和措施。 评价项目组对突发问题的应对是否及时妥当，使问题的影响降低。数据来自主管部门及所 属单位、项目承担单位。
力
预算编 制程序 、方法 的科学 性和规 范化程
度
预算支 出合规 、合法
程度
预算编 制质量
预算的 具体、 细致程
度
财务指 标
预算考 核（总 分40）
预算执 行的计
划性
预算支 出与评 审、政 府采购 政策要 求的相
符性
预算执 行情况
与专项 资金管 理要求 的相符
性
预算执 行与计 划的相 符程度
预算支 出进度
考核
评价项目的相关文档的类型和份数是否齐全、完备和规范。数据来自主管部门及所属单位 、项目承担单位。 A：所有要求的文档都无缺失，且非常规范； B：所有要求的主体文档无缺失，但规范性一般； 4 C：合同所规定的主体文档无缺失，但本单位及主管部门所要求的重要文档有缺失；或文 档的规范性较差； D：合同所规定的主体文档有重大缺失； E：项目文档的管理混乱，众多文件缺失。 评价项目招投标过程是否符合国家、北京市相关招投标及政府采购制度的要求。数据来自 主管部门及所属单位或第三方。 A：完全符合电子政务项目招投标的相关规定； 2 B：较好符合电子政务项目招投标相关规定； C：基本符合电子政务项目招投标相关规定，程序上有一定简化，但无违规现象； D：不符合电子政务项目招投标相关规定，有违规现象； E：有严重的违规现象。 评价项目管理是否符合本部门及相关项目管理制度的执行要求。数据来自主管部门及所属 单位或第三方。 A：完全符合电子政务项目管理相关制度，并有一定的创新管理手段； 2 B：完全符合电子政务项目管理相关制度； C：基本符合电子政务项目管理相关制度； D：不满足电子政务项目管理相关制度; E：没有相应的项目管理制度。 预算编制程序和方法的规范性，预算支出内容的合理性。 A：有科学合理的支出标准，程序规范； 5 B：有支出标准，程序较规范； C：无标准，但与实际较相符； D：无标准，支出不规范。 预算编制依据和过程的科学性。 A：依据充分，测算方法合理； 5 B：依据较为充分，测算方法较为合理； C：依据不够充分，测算方法不够合理； D：没有依据，方法不合理。 预算支出内容的细致程度。 A：内容细致，数字准确，说明清晰； 5 B：内容较为细致，数字较准确； C：内容不够具体，数字不够准确； D：内容、数字不准确且随意性较大； 预算执行有无计划及计划的合理性。 A：有详尽的支出计划，有应急调整程序，安排合理； 5 B：有支出计划，较为合理； C：无支出计划，有一定的说明； D：无支出计划，亦无说明。 预算支出是否符合评审、政府采购程序及要求。 A：严格履行评审、政府采购程序，符合要求； 5 B：基本能够符合评审、政府采购程序及要求但不规范； C：政策执行较差； D：没有执行政策。 预算支出是否按照项目管理的要求专款专用，是否有列支人员支出、公用支出的现象。 A：专款专用，严格在项目本身支出的限定范围以内； 5 B：基本专款专用，存在有争议的支出内容； C：有明显不符合专款专用或列支人员支出、公用支出的现象； D：与专项资金管理要求完全不相符。 实际预算执行是否严格按照计划进行。 A：严格按支出计划实施，无偏差； 5 B：基本按计划实施，有轻微偏差； C：与计划有较大偏差； D：完全不按计划执行。 预算支出进度的积极程度和合理程度。 A：项目执行有较高的前瞻性，支出能够按进度完成； 5 B：能够积极采取措施，项目支出进度较正常； C：项目支出进度滞后，但能够按时完成； D：项目支出不能按时完成

17-顶级咨询顾问-绩效考核咨询方案(关键绩效指标KPI全

17-顶级咨询顾问-绩效考核咨询方案(关键绩效指标KPI全

某公司绩效考核咨询方案KPI全集目录第一部分总经办 (4)1.1总经办主任 (4)1.2战略管理专员 (5)1.3公共关系专员 (6)1.4秘书 (7)1.5档案管理员 (7)1.6总工程师 (8)第二部分行政部 (9)2.1行政部经理 (9)2.2后勤管理员 (10)2.3物业管理员 (11)2.4车辆管理员 (12)第三部分人力资源部 (13)3.1人力资源部经理 (13)3.2薪酬管理员 (15)3.3培训管理员 (16)3.4人事管理员 (17)第四部分IT部 (18)4.1IT部经理 (18)4.3编程维护 (21)4.4信息管理员 (22)第五部分开发部 (23)5.1开发部经理 (23)5.2市场研究员 (25)5.3规划管理员 (26)5.4资料管理员 (27)5.5项目报批员 (28)5.6土地管理员 (29)第六部分采购中心 (30)6.1家居采购部 (30)6.1.1 家居采购部经理 (30)6.1.2 材料工程师 (31)6.1.3 设备工程师 (32)6.1.4 资料管理员 (33)6.1.5 物资管理员 (34)6.2工程采购部 (35)6.2.1 工程采购部经理 (35)6.2.2 专业工程师 (37)6.2.3 工程外联 (38)6.2.4 资料管理员 (39)6.2.5 项目经理 (40)第七部分财务部 (42)7.2会计 (44)7.3出纳 (46)7.4内审员 (47)7.5统计员 (49)第八部分预算部 (50)8.1预算部经理 (50)8.2预算师 (51)第九部分资金管理中心 (53)9.1资金管理中心主任 (53)第一部分总经办1.1 总经办主任1.2 战略管理专员1.3 公共关系专员1.4 秘书1.5 档案管理员1.6 总工程师第二部分行政部2.1 行政部经理2.2 后勤管理员2.3 物业管理员2.4 车辆管理员第三部分人力资源部3.1 人力资源部经理3.2 薪酬管理员3.3 培训管理员3.4 人事管理员第四部分IT部4.1 IT部经理4.2 网络管理员4.3 编程维护4.4 信息管理员第五部分开发部5.1 开发部经理5.2 市场研究员5.3 规划管理员5.4 资料管理员5.5 项目报批员5.6 土地管理员第六部分采购中心6.1 家居采购部6.1.1 家居采购部经理6.1.2 材料工程师6.1.3 设备工程师6.1.4 资料管理员6.1.5 物资管理员6.2 工程采购部6.2.1 工程采购部经理6.2.2 专业工程师6.2.3 工程外联6.2.4 资料管理员6.2.5 项目经理第七部分财务部7.1 财务部经理7.2 会计7.3 出纳7.4 内审员7.5 统计员。

顶级咨询顾问绩效考核咨询方案(关键绩效指标KPI全

顶级咨询顾问绩效考核咨询方案(关键绩效指标KPI全

顶级咨询顾问绩效考核咨询方案(关键绩效指标KPI全KPI全集目录第一部分总经办 (4)1.1总经办主任 (4)1.2战略管理专员 (5)1.3公共关系专员 (6)1.4秘书 (7)1.5档案管理员 (7)1.6总工程师 (8)第二部分行政部 (10)2.1行政部经理 (10)2.2后勤管理员 (11)2.3物业管理员 (11)2.4车辆管理员 (12)第三部分人力资源部 (13)3.1人力资源部经理 (13)3.2薪酬管理员 (15)3.3培训管理员 (16)3.4人事管理员 (17)第四部分IT部 (18)4.1IT部经理 (18)4.3编程保护 (21)4.4信息管理员 (22)第五部分开发部 (23)5.1开发部经理 (23)5.2市场研究员 (25)5.3规划管理员 (26)5.4资料管理员 (27)5.5项目报批员 (28)5.6土地管理员 (29)第六部分采购中心 (30)6.1家居采购部 (30)6.1.1 家居采购部经理 (30)6.1.2 材料工程师 (31)6.1.3 设备工程师 (32)6.1.4 资料管理员 (33)6.1.5 物资管理员 (34)6.2工程采购部 (35)6.2.1 工程采购部经理 (35)6.2.2 专业工程师 (37)6.2.3 工程外联 (38)6.2.4 资料管理员 (39)6.2.5 项目经理 (40)第七部分财务部 (42)7.2会计 (45)7.3出纳 (46)7.4内审员 (47)7.5统计员 (49)第八部分预算部 (50)8.1预算部经理 (50)8.2预算师 (52)第九部分资金管理中心 (53)9.1资金管理中心主任 (53)第一部分总经办1.1 总经办主任1.2 战略管理专员1.3 公共关系专员1.4 秘书1.5 档案管理员1.6 总工程师第二部分行政部2.1 行政部经理2.2 后勤管理员2.3 物业管理员2.4 车辆管理员第三部分人力资源部3.1 人力资源部经理3.2 薪酬管理员3.3 培训管理员3.4 人事管理员第四部分IT部4.1 IT部经理4.2 网络管理员4.3 编程保护4.4 信息管理员第五部分开发部5.1 开发部经理5.2 市场研究员5.3 规划管理员5.4 资料管理员5.5 项目报批员5.6 土地管理员第六部分采购中心6.1 家居采购部6.1.1 家居采购部经理6.1.2 材料工程师6.1.3 设备工程师6.1.4 资料管理员6.1.5 物资管理员6.2 工程采购部6.2.1 工程采购部经理6.2.2 专业工程师6.2.3 工程外联6.2.4 资料管理员6.2.5 项目经理第七部分财务部7.1 财务部经理7.2 会计7.3 出纳7.4 内审员7.5 统计员。

咨询项目实操介绍ppt课件

咨询项目实操介绍ppt课件
★营造一个氛围，把冲突激化，聚焦矛盾的焦点 ；
★掌握企业中每一个管理人员的性格、需求、习 惯等，分类控制，要达到控而不爆；
★冲突的终极目标是共赢，而不是你死我活；
★要让人有适当的紧张感和压力，但目标是激发 工作热情和状态。
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管理变革系列培训
五大心态、五颗心
广州欧博企业管理研究所 制作
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第二大战役：突破瓶颈 提升产能
1、控制客户订单的评审 2、控制生产的排程与进度 3、控制产品的质量瓶颈 4、控制工艺、保障生产顺畅 5、保障物料供应，控制停工待料 6、控制生产员工心态稳定
精品课件
第三大战役：细化动作、降低物耗
1、让数据流动起来——打造数据化体系 2、规范客户订单评审 3、建立、完善控制物料损耗的基石——物料清单 4、控制物料的预算、请购 5、规范采购，加强对供应商的管理，降低材料成本 6、整理仓库、控制库存 7、在制造过程中对物料的控制 8、将物料损耗同员工薪酬挂钩 9、打造“只因我”的企业责任文化
要时时刻刻抱着自己做老板的心情，每天都在 斗志昂扬地去打拼、去努力、去苦心经营自己的店 铺。
精品课件
管理变革系列培训
3、归零的心态
做人都知道不同行业、不同的岗位里面学问很深，可以说是 一所没有围墙的大学，因此不管以前你做传统生产也好，做公 司老总也好，不管你做什么事多么的优秀，进入这个行业、做 了这个岗位一定要有一颗归零的心态，从头做起，重新开始才 会有一个良好的开端，必须把以前杯子里的水空掉，空得越净 ，新注入的东西才会越多，作起来才会更中得心应手，用心去 做，才能得到很多。
核心：必须否定一些东西 精品课件
❖ 要否定什么？ 案例：东莞ⅹⅹ企业 队伍带的不错，管理做的很差！ 凝聚力较强 注重人情化 控制力很差 管理粗放、不精确、细

咨询服务类项目考核指标

咨询服务类项目考核指标
D：部分未达到约定的服务水平；
E：大部分未达到约定的服务水平。 评价运维商对大型设备及设施的性能维护保障能力，主要考察基础设施运维的故障率和对 业务连续支撑能力。数据来自项目承担单位或第三方。 A：在不中断客户业务情况下，提供服务，并在基础设施出现问题时，以可控的方式恢 复； B：在尽量少的中断客户业务情况下，提供服务，并在基础设施出现问题时，以可控的方 5 式恢复； C：基础设施出现问题时，以可控的方式恢复； D：无法在中断客户业务情况下，提供服务，并在基础设施系统且出现问题时，无法以可 控的方式恢复；
D：难以满足要求（响应超过4小时，解决超过24小时）；
E：存在严重问题（响应超过8小时，解决超过48小时）。 评价基础设施运维项目运维方案是否完备和可行。数据来自主管部门及所属单位、项目承 担单位。
A：方案完备，可行性强；
5 B：方案较完备，可行性较好； C：方案基本完备，具有一定的可行性；
D：方案存在缺陷，难以执行；
A：产生了突出的社会及其他效益； B：产生了较多的、明显的社会及其他效益； 5 C：产生了明显的社会及其他效益； D：产生了一些社会及其他效益，但很少或不明显； E：无任何效益。
评价设施或系统建设过程中组织对识别的偶发事件的潜在原因加以诊断，安排自主管部门及所属单位、项目承担单位。
A：运维商采取积极措施控制运维成本，控制效果非常显著； 5 B：运维商采取较好的措施控制运维成本，控制效果较好；
C：运维商采取一定的措施控制运维成本，取得一定的控制效果； D：运维商未采取积极措施控制运维成本，控制效果差； E：运维商未采取措施控制运维成本，意识差。 指除了预期目标外，项目成果所产生的其他效益。数据来自受益部门或第三方。
D：项目内容存在不恰当或不合理之处；

全过程咨询企业评价指标教学内容

及时接受反馈并做相应调 整
2
是否及时接受反馈并做相应调整
有形性
服务设施的现代化程度
2
咨询服务的硬件支撑
咨询方案
2
咨询方案专豕评分情况
咨询报告
2
咨询报告专家评分情况
委托人评价
2
委托人评价等级
咨询过程典型文案
2
咨询过程典型文案专家评分情况
好感性
委托人的好感性评价
2
项目参与方的好感性评价
2:
同行的好感性评价
用认证
市场份额和行业影响
2
市场份额比重和行业协会的获奖情况
社会影响
2
国家、省、市优质工程表彰情况
人员设备
项目负责人的文化技术水 平、组织管理能力
4
工程建设类注册执业资格、专业技术职称、 业绩
项目包含的各专业人员的 能力
4
项目包含的各专业人员的职业资格或水平、 专业技术职称
企业的技术和官理人员的 能力
3
企业技术负责人的丁建设类注册执业资格、专 业技术职称、业绩
办公设备、软件的配置和掌 握情况
2
办公设备、软件的配置质量、数量和人员操 作能力
现场设备的配置和应用情 况
2
现场设备的配置质量、数量和人员应用能力
服务流程
服务规划
3
服务规划专家评分情况
服务细则
2
服务细则专家评分情况
质量目标
2
实际质量和质量目标的对比2源自政府的好感性评价2
社会的好感性评价
2
廉洁和正直
1
始终维护委托人的合法权益，回避与项目涉 及的相关方存在利益关系，保守有关保密事 项，独立开展工作。
忠诚企业

绩效考核和薪酬激励咨询项目-方案成果沟通PPT课件

绩效考核和薪酬激励咨询项目-方案成果沟通 ppt课件
目录 Contents
• 项目背景介绍 • 绩效考核方案 • 薪酬激励方案 • 方案实施计划 • 沟通与反馈机制
01
项目背景介绍
目的和意义
01
02
03
提高员工绩效
通过绩效考核和薪酬激励， 激发员工的工作积极性和 创造力，提高整体绩效水 平。
促进组织发展
05
沟通与反馈机制
与员工沟通方案要点
确定沟通时间和地点
选择适当的时机和场所，确保所有相 关员工都能参与。
准备沟通材料
制作简洁明了的PPT演示文稿，突出 方案的核心要点和价值。
安排讲解人员
指定熟悉方案的专业人员担任讲解员， 确保信息的准确传达。
沟通方式
采用讲座、小组讨论、问答互动等多 种形式，激发员工的参与热情。
薪酬调整与优化
定期评估
优化措施
定期对薪酬体系进行评估，收集员工 意见和建议，了解薪酬体系的执行效 果。
通过调整薪酬结构、提高薪酬水平、 完善激励政策等方式，不断优化薪酬 体系，提高员工的满意度和工作效率。
调整依据
根据市场变化、公司战略调整和个人 绩效等因素，对薪酬体系进行调整和 优化。
04
方案实施计划
评估员工的工作态度、 团队协作、沟通能力等
方面的表现。
技能和能力指标
评估员工的专业技能、 工作能力、知识水平等
方面的表现。
客户满意度指标
通过客户反馈，了解员 工的服务质量和工作表
现。
考核流程与方法
01
02
03
04
制定考核计划
明确考核目标、时间安排、参 与人员等。
收集数据

咨询服务类项目考核指标演示教学

咨询服务类项目考核指标演示教学
一、引言
3.项目成本的控制情况：评估项目的成本是否得到了有效的控制，是否能够节约资源，提高效益。

4.客户满意度的调查：通过调查客户的满意度，评估项目的整体质量和效果。

5.风险管理情况：评估项目在运行过程中是否能够及时发现和应对潜在的风险，以及解决问题的能力。

2.服务质量的评估方法：通过模拟项目的过程，教学内容主要包括如何正确制定项目计划、安排项目资源，进行项目风险管理和项目成本控制等。

3.客户满意度的调查方法：通过模拟客户满意度调查的场景，教学内容主要包括如何正确制定调查问卷，设计调查的指标和方法，以及分析和处理调查结果等。

4.项目风险管理方法：通过模拟项目风险管理的过程，教学内容主要包括如何正确制定项目风险管理计划，识别项目风险，制定应对策略，以及监控和控制项目风险等。

五、总结。

17-顶级咨询顾问-绩效考核咨询方案(关键绩效指标KPI全集)

某公司绩效考核咨询方案KPI全集目录第一部分总经办 (4)1。

1总经办主任 (4)1。

2战略管理专员 (5)1。

3公共关系专员 (6)1.4秘书 (7)1。

5档案管理员 (7)1.6总工程师 (8)第二部分行政部 (10)2。

1行政部经理 (10)2。

2后勤管理员 (11)2。

3物业管理员 (11)2.4车辆管理员 (12)第三部分人力资源部 (13)3.1人力资源部经理 (13)3。

2薪酬管理员 (15)3.3培训管理员 (16)3.4人事管理员 (17)第四部分IT部 (18)4。

1IT部经理 (18)4.3编程维护 (21)4.4信息管理员 (22)第五部分开发部 (23)5.1开发部经理 (23)5。

2市场研究员 (25)5。

3规划管理员 (26)5。

4资料管理员 (27)5.5项目报批员 (28)5.6土地管理员 (29)第六部分采购中心 (30)6.1家居采购部 (30)6.1。

1 家居采购部经理 (30)6.1.2 材料工程师 (31)6.1.3 设备工程师 (32)6.1.4 资料管理员 (33)6。

1。

5 物资管理员 (34)6.2工程采购部 (35)6。

2.1 工程采购部经理 (35)6.2.2 专业工程师 (37)6.2。

3 工程外联 (38)6.2。

4 资料管理员 (39)6.2。

5 项目经理 (40)第七部分财务部 (42)7。

2会计 (45)7.3出纳 (46)7.4内审员 (47)7.5统计员 (50)第八部分预算部 (50)8.1预算部经理 (50)8。

2预算师 (52)第九部分资金管理中心 (53)9.1资金管理中心主任 (53)第一部分总经办1.1 总经办主任1。

2 战略管理专员1.3 公共关系专员1.4 秘书1.5 档案管理员1.6 总工程师第二部分行政部2.1 行政部经理2。

2 后勤管理员2。

3 物业管理员2.4 车辆管理员第三部分人力资源部3.1 人力资源部经理3.2 薪酬管理员3。

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E：没有任何其他社会和经济效益。
评价项目是否按照规划、计划及合同的约定按时完成任务。数据来自主管部门及所属单位 、项目承担单位。
D：未能按照预期目标应用项目成果；
E：成果完全没有应用。
指项目成果应用于实际工作的效果，及对本部门相关管理或业务工作的改进程度。数据来 自受益部门或第三方。
效益 实现 情况 （总
分 40）
业务指 标
预期 应用 效果
成果 应用 效果
用户 满意 度
A：在实践中全部应用了项目的成果，且效果较好；
10 B：在实践中应用了大部分项目成果，且效果较好；
E：成果无任何价值。 评价项目成果的展现形式是否合理，内容的逻辑结构是否清晰，便于成果的理解和应用。 数据来自主管部门及所属单位、项目承担单位。
A：所有成果的展现形式非常合理，内容逻辑非常清晰，非常便于理解和应用；
5 B：大部分成果的展现形式合理，内容逻辑清晰，便于理解和应用； C：小部分成果的展现形式不够合理，内容逻辑不够清晰，但对理解和应用影响不大；
D：大部分成果的展现形式不合理，内容逻辑不清晰，影响了理解和应用；
E：成果展现形式完全不合理。 评价项目研究方法或工作方法是否科学、合理，方法是否有创新性。数据来自主管部门及 所属单位、项目承担单位。
A：方法科学合理，有效推动工作的完成，且有一定创新；
7 B：方法比较科学合理，有效推动工作的完成； C：方法基本科学合理，能够支撑工作的完成；
E：完全未能履行合同约定责任，成果受益者非常不满意。
指除了预期目标外，项目成果所产生的其他社会效益、经济效益、政策效益等间接效益。 数据来自受益部门或第三方。
其它 效益
A：产生了突出的其他社会和经济效益；
5 பைடு நூலகம்：产生了较多的、明显的其他社会和经济效益； C：产生了明显的其他社会和经济效益；
D：产生了一些其他社会和经济效益，但很少或不明显；
D：方法应用较少或不完整，或难以支撑工作开展；
研究
过程 方法 控制 的科
7
学性
E：没有应用研究方法。
业务 完成 程度 （总
分 30）
过程 控制
项目 成本 控制
评价项目运行过程中对成本控制的程度，即是否充分、有效地利用相关资源实现项目目标 。数据来自主管部门及所属单位、项目承担单位。
A：有明确的成本控制方法和制度，合理利用资源，有效控制成本； 3 B：有一定的成本控制方法和制度，比较合理地利用资源，较有效地控制成本；
C：立项基本合理，大部分符合相关规划要求，执行方案大部分内容能够指导项目开展； D：立项不够科学且大部分不符合规划要求，执行方案难以操作； E：立项完全不符合要求，方案无法执行。 项目是否有合理的验收标准，验收标准是否明确、具体、可衡量。数据来自主管部门及所 属单位或第三方。 A：设置了全面的立项目标，且全部清晰、具体、可衡量； 3 B：设置了全面的立项目标，大部分目标清晰、具体、可衡量； C：设置了全面的立项目标，但个别目标不够清晰、具体、可衡量； D：设置了立项目标，但不够全面； E：无明确立项目标。
C：在实践中应用了小部分项目成果，且效果基本满足要求；
D：实践中难以应用项目成果；
E：实践中完全没有应用项目成果。
指业务主管部门及所属单位对项目承担单位提供的项目服务的满意程度，以及项目成果直 接受益者对项目服务的满意程度。数据来自受益部门或第三方。
A：完全履行合同约定责任，工作完成按时按质按量，且工作态度积极，成果受益者很满 意； 15 B：完全履行合同约定责任，部分工作未能按时完成，但工作态度积极，成果受益者比较满 意； C：完全履行合同约定责任，部分工作未能按时完成，工作态度一般，成果受益者基本满 意； D：未能完全履行合同约定责任，部分工作未完成，工作态度不积极，成果受益者不满意；
A：项目属于规划的重点内容，能够直接促进规划目标的实现； 3 B：项目属于规划的重点内容，非常有利于规划目标的实现；
C：项目大部分内容属于规划的重点内容，比较有利于规划目标的实现； D：项目内容不属于规划的重点内容，但有助于推动规划目标的实现； E：项目内容不属于规划的重点内容，或与规划要求不吻合。 评价项目是否能够改善现有条件，是否是解决现实问题的最佳方案，以及立项是否经过规 范、科学的论证和决策，所确定的实施方案是否科学、合理、可操作。数据来自主管部门 及所属单位或第三方。 A：立项科学、合理，符合相关规划要求，执行方案可行性强； 4 B：立项较为科学、合理，比较符合相关规划要求，执行方案能够指导项目开展；
C：采取了一定措施控制成本，基本能够合理地利用资源； D：对成本控制关注很少，导致了一定程度的浪费； E：未关注成本控制，导致较严重的浪费。
评价项目成果按照预期目标，最终被应用的程度。数据来自主管部门及所属单位。
成果 应用 程度
A：项目成果按照预期目标被完全应用；
10 B：与按照预期目标相比，大部分项目成果被应用； C：与按照预期目标相比，小部分项目成果被应用；
评价项目成果是否科学合理，是否符合预期目标，是否有利于明确理论难题或解决现实问 题，成果是否有创新。数据来自主管部门及所属单位、项目承担单位。
成果 的内 容价 值
业务 完成 程度 （总
分 30）
成果 质量
成果 的展 现形 式
过程 控制
研究 方法 的科 学性
A：成果科学合理，符合预期目标，有利于明确理论难题或解决现实问题，并且有较大创 新； B：成果比较科学合理，符合预期目标，比较有利于明确理论难题或解决现实问题，并且有 15 一定创新； C：成果基本科学合理，基本符合预期目标，部分成果有利于明确理论难题或解决现实问 题，创新很少或无创新； D：成果不够科学合理，有些不符合预期目标，大部分对明确理论难题或解决现实问题无帮 助，无创新；
附 件2
北京市信息化项目绩效考评指标体系
——咨询服务类项目考核指标
一级 二级 三级 四级 指标 指标 指标 指标
对规 划的 贡献 程度
规划 与立 项情
况 （总
分 10）
立项 的合 理性 与可 行性
业务指 标
立项 目标 的明 确性
分 值
指标选择标准说明
评价项目开展后，与本部门、本单位职能和社会事业发展规划中的要求相符的程度，及项 目的内容对实现规划目标的贡献程度。数据来自主管部门及所属单位或第三方。