生产运作与管理案例分析

《生产与运作管理》案例分析案例3：T公司的问题案例5：品质部长碰了“软钉子”学号： ************姓名： ******年级： 10级学院： **************专业： ******************2012年12月案例3T公司的问题假设你是公司的顾问，你有何意见？一、存在问题通过题目分析可以知道该公司目前主要存在两个问题：一是销售额停止增长；二是顾客对产品使用上的抱怨。

这实际上是一个在与外在两方面的问题，说明公司正处于忧外患，本质上说是企业竞争力的下降。

为生产型企业，该公司竞争力的下降归根结底是产品竞争力的缺失，即产品失去了原有创造顾客价值的能力——质量下降和创新不足，使顾客需求下降，销售额停止增长。

公司竞争力体现在多个方面，但本质上是企业能否源源不断的创造高质量的顾客价值和顾客满意度，具体来说就是公司能否创造满足顾客需求的产品。

一旦产品失去自身的竞争力，失去质量和创新优势，无法更好的满足顾客的需求，只能引发顾客对产品使用上的诸多抱怨，最终将市场份额拱手让与其他更有竞争力的产品，销售额的停止增长甚至下降也就再所难免。

二、出现问题的原因分析根据问题结合案例中管理人员的行为可分析得出该公司出现危机的可能原因如下：1. 公司研发效率和水平下降，企业的产品在质量和品种上创新不足。

2. 公司生产流程设计不合理，人机配置欠优，导致生产合格率不尽人意。

3. 公司检验力度不足或检验重点缺失，检验效率低下。

4. 售后服务不足，未能够更好的关注顾客的投诉。

5. 公司高层战略目标不统一，各部门意见相冲突。

公司长远的发展首先要求公司当前的顺利发展，当前问题的无法解决很有可能导致公司长远发展的不利。

同时，当前问题的出现归根结底是由公司长远问题的积压导致的。

因此，这就需要我们充分了解各种原因的关联性关系，只有这样，才能在决策上充分权衡各方，合理拟定解决方案。

从一定程度上讲，产品竞争力下降体现在三个方面——质量、创新、服务。

生产运作管理作业案例分析姓名：***学号： ************班级：信管101案例4爱华电子公司爱华电子公司主管生产的副总经理李生生正为瓦房店分厂的问题所困扰。

那里的事情使他如此地大伤脑筋 , 以致他都奇怪 , 晚上怎么没有做关于那个厂的噩梦。

爱华电子公司的总部设在大连经济技术开发区。

它虽然是一家不大的公司 , 但业务发展很快。

主要产品是为数据处理设备配套的专用电子部件。

它有三个分厂 : 一分厂在金洲，生产民用产品；二分厂设在松树镇 , 生产军工产品 ; 三分厂在瓦房店，生产为上两分厂产品所需要的电器部件和印刷电路板。

正如李先生所看到的那样 , 瓦房店分厂已成为一、二两分厂激烈争夺的战场 : 每个分厂都想从瓦厂优先得到自己的电器部件和印刷电路板。

这些部件都是产品的关键部分 , 一旦供应不上 , 就会使每个分厂的生产线中断 , 打乱生产计划。

因此 , 为保证它们的需要 , 每个分厂都冒报生产需要量而且都想尽快地得到它们。

除了交货问题外 , 军工分厂还常为产品质量问题与瓦厂争吵。

这是可以理解的。

军工产品品种多 , 批量小 , 却要求达到高度精密的技术条件 ,对瓦厂来说是有困难的，民用分厂在这方面倒没有多大问题。

在交货和质量问题上发生冲突是这些厂之间的常事。

而每年最大的争端是在费用的分摊上。

金州分厂和松树分厂都独立出产品 , 因此都实行了承包经济责任制。

他们的留成和奖金是与利润挂钩的。

瓦厂没有最终产品 , 只计算成本 , 没有利润任务 , 故没有实行与利润挂钩的承包制。

由于产品中的材料成本占的比重很大, 所以每个分厂都想压低那些零部件的转移成本。

一到研究瓦厂间接费用时 , 两厂互相推脱 , 都想尽量压给对方。

每次开这样的会时 , 会上的激昂情绪几乎达到白热化。

李先生很同情瓦厂的管理部门。

他们经常处在交叉火力点上。

而且 , 正是瓦厂的一些老厂长和老技职人员把工厂管理得平稳而有秩序。

但这些人的一大部分都快退休了 , 年轻干部中还没有人能管理这个厂。

案例1（1）年需求量D=10,000*12=120,000，最优订货批量EOQ=6324，年订购次数n=120,000/6324=18.97，约为20次，单位生产成本为2，年生产成本C1=2*120,000=240,000，P=3，年生产准备成本为250*20=5,000元，库存持有成本费为0.2*3*20=12，所以制造商年总成本为240,000+5,000+12=245,012,制造商+药品公司年总成本为3795+245,012=248,807元。

（2）用制造商一年的经济生产批量除以最优订货量得出订货次数，根据算出的订货次数，分别求出制造商的年总成本和药品公司的年总成本。

其中制造商的年总成本计算如下：用订货次数乘以每次生产准备成本计算出年生产准备成本，用制造商年经济生产批量乘以每瓶维生素的生产成本得出制造年总成本，计算出库存成本，最后把年生产准备成本、制造年总成本、库存成本三者相加得出制造商年总成本。

药品公司的年总成本同题一。

（3）假设订货批量为X，根据题一的计算思路，建立相关的函数关系式，当两者年总成本最小是，X满足的条件。

（4）比较最优订货量和总成本最低时的订货量，如果最优订货量较大，则制造商的生产成本会上升，反之则下降。

补偿：药品公司要对生产商每次的准备成本进行补偿，同时及时接货，减轻制造商的库存压力、减少库存成本。

尽量减少订货次数，或者订货周期衔接。

（5）制造商减少单位生产成本，药品公司订货时给出每次订货的补贴。

案例2（1）与机械加工类似的工艺专业化工厂，库存一般采用固定间隔期的方法去控制库存系统，虽然拥有较高的安全库存，但是会导致高库存的问题，从而增加库存为此费用。

显然，这不适合原料容易变质、库存维持费用本来就高于其他公司的菲多利公司，因而它采用了固定量控制系统和固定间隔期相结合的方法，严格安排库存时间，每天交付固定量的原料，针对不同原料固定订货提前期，通过紧凑的计划安排进行生产，确保设备使用效率，以此降低在库存中的高投入。

生产与运作管理案例分析——红酸果数据分析根据案例中提供的去年高峰期间每天送到工厂的红酸果数量计算，高峰期平均每天的总量为16380桶，其中湿果占48.43％，干果占51.57，单日总量最多为18879桶（9月24日），单日湿果数量最多为12432桶（占69％，10月1日）。

案例中假定的数字：每天运达数量18000桶，其中70％为湿果，30％为干果，则平均每小时运达的数量为1500桶，其中湿果1050桶，干果450桶。

该厂目前的加工能力为（参见第4页流程图）：接收3000桶/小时，去石子4500桶/小时，去叶茎4500桶/小时（其中干果3000桶/小时，湿果1500桶/小时），湿果烘干600桶/小时（占每小时运达湿果数量的57％），分选1200桶/小时（占每小时运达红酸果数量的80％）。

问题1不难发现，工厂大部分配置的生产能力高于实际工作的需求，但是存在两个环节严重延缓了工序的进展：一是湿果烘干每小时仅600桶，即每天必须工作21小时才能完成全部工作；二是分选每小时1200桶，即每天必须工作15小时才能完成全部工作。

这两个环节中以烘干对整个工序的制约最大，也正是这个环节导致前面工序产生红酸果的积压，从而使卡车长时间等待。

问题2与上题相联系，由于整个工序中湿果烘干的步骤构成了瓶颈，必须用21个小时才能处理完所有的湿果，所以使得实际工作时间远远超过12小时。

问题3使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要21小时，使用分选机理完一天内运来的所有红酸果需要15小时，我认为这两个步骤构成了整个工序的瓶颈，其中烘干机对整个流程的阻碍作用要大于分选机，只有使烘干机达到每小时1050桶（即6台机器）的生产能力，分选机达到每小时1500桶（即4台机器）的生产能力，才能保证工作流程不产生积压。

问题4假如湿果比例为30％（即450桶），干果比例为70％（即1050桶），则烘干机能跟上工作流程，而分选机依然无法满足需要，此时，构成瓶颈的就是分选机。

生产与运作管理案例分析实例案例一：苹果公司的供应链管理苹果公司是全球知名的科技公司，其供应链管理是其成功的关键之一、苹果公司的供应链从原材料的采购到产品的生产、分销和售后服务等环节都得到了精心的管理。

首先，在原材料的采购环节，苹果公司与多个供应商建立了长期的合作关系，并通过质量控制、环境保护等要求来保障原材料的品质和可持续性。

苹果公司还通过与供应商合作，共同推动创新和技术发展，以保持产品的竞争力。

其次，在生产环节，苹果公司有自己的生产工厂，并实施了先进的生产管理技术。

例如，苹果公司采用了精益生产和供应链协同管理等方法，以提高生产效率和产品质量。

同时，苹果公司还注重员工的培训和激励，以提高其生产工人的技能水平和工作积极性。

再次，在分销环节，苹果公司通过建立全球化的供应链网络，将产品快速送达世界各地。

苹果公司在全球各地设有运营中心和分销中心，通过与物流合作伙伴的紧密合作，实现了产品的高效运输和仓储管理。

通过以上管理实践，苹果公司成功地实现了供应链的高效运营和产品质量的持续改善，为公司的发展提供了强有力的支持。

案例二：亚马逊的物流管理亚马逊是全球最大的电子商务企业之一，其物流管理是其成功的关键之一、亚马逊通过创新的物流管理实践，将订单处理和产品配送的效率提高到了一个新的水平。

首先，在订单处理环节，亚马逊实施了先进的信息技术系统，实现了自动化的订单处理过程。

通过与供应商和物流合作伙伴的紧密合作，亚马逊能够在接收订单后的数小时内将产品发货，大大提高了订单处理的速度和准确性。

其次，在产品配送环节，亚马逊通过建立全球化的物流网络，实现了产品的快速配送和仓储管理。

亚马逊在全球各地设有物流中心和仓库，通过先进的物流技术和仓储管理系统，实现了高效的产品配送和库存管理。

再次，在退货处理环节，亚马逊注重用户的退货体验和满意度。

亚马逊建立了全球统一的退货处理流程和退货政策，并通过自动化的退货处理系统，提高了退货处理的速度和准确性。

案例1：柯达公司的战略选择几年前，一位市场营销顾问这样评价柯达公司：“柯达公司是一个无舵的轮船。

一个接一个的项目，却没有统一的方向。

”战略上的摇摆不定使柯达公司的销售额和利润锐减。

柯达公司在抓住市场机遇，开发新产品并引入市场方面变得默默无闻。

另一方面，柯达公司在对宝丽来公司专利侵权案中败诉；35mm照相机在与佳能相机的竞争中败北；柯达胶卷的市场份额连年下降。

柯达面临着空前严峻的竞争环境。

SWOT分析矩阵公司，与柯达公司的化学专长相结合，组建柯达公司的生命科学业务。

为此，柯达公司还从医药界巨人Ciba-Geigy公司和Merck公司聘请主管，领导新业务，并利用斯特灵高效的销售队伍销售公司的其它产品，如血压计等。

为适应变革，柯达将员工裁减至25，000人，甚至高层主管也裁减了25%。

精益的柯达停止了下滑，并研制出了与富士公司产品相媲美的新胶卷。

柯达还将业务瞄向高技术的数码相机。

随着摄像机的普及，柯达的传统相纸业务呈下降趋势。

因此，柯达开发了电子摄像机，以迎接无纸时代的到来。

此外，柯达还开发了彩色复片机，使人们可以自己扩放相片。

柯达在相纸业务上以其高清晰度而享有盛誉。

柯达强大的销售网络，雄厚的财力使其能够不断进行新产品开发和研究。

在这个充满活力的系统中，新思想不断涌现：光盘，电池，医药等都是柯达新的探索方向。

高层领导们卓有成效地带领柯达进行企业文化变革。

创新的价值观和对市场机遇的及时反应将取代以前终生使用的价值观。

案例分析2Haier选址与定位：选址：青岛市经济技术开发区；•区位优势：沿海港口城市。

青岛与上海、广州、天津、大连并称为中国五大外贸口岸。

青岛既是华北南部、华东北部和西北地区进出口物资的主要集散地,也是太平洋国家与欧亚大陆国家联系的纽带。

•产业集聚效应：海尔、海信、澳柯玛、青啤、双星。

•地理特点：山环水绕Haier的全球选址•1996年开始，海尔在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、伊朗等国建厂，生产冰箱、洗衣机等产品。

中联重科生产运作管理案例分析近些年来，我国经济发展取得巨大成绩，全国城镇化进程加速，全国各地基础建设无论是从城市的城镇化到农村的新农村建设，还是从高速铁路、公路到各地的水利建设，都为我国的工程机械的发展提供了黄金的发展时机，这对于我国大多数的工程机械的企业来说，既是难的机会，也是极大的挑战，行业的高速超前发展，势必会造就一批世界级的优秀行业企业，自然也会有淘汰和洗牌。

为了后为了求得长足的生存与发展，为了实现“跻身世界工程机械前列”的战略目标，作为国内工程机械的龙头企业一一中联重科更需要奋起直追、提升自身的国际竞争力。

在企业内部中联采取加快技术创新、调整企业组织结构、优化产品结构、改善工艺技术装备等措施，以降低成本、提高效益，正是为了迅速提升自身的竞争力所采取的策略。

这其中，全球战略、精益生产、6s管理念、采用新技术降低生产成本就是非常重要的手段。

中联重科股份有限公司创建于1992年，2000年10月在深交所上市、2010年12月在香港联交所上市，是中国工程机械装备制造领军企业，全国首批创新型企业之一。

主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造。

公司注册资本77.06亿元，员工3万余人。

2010 年，中联重科下属各经营单元实现收入过508亿元，利税过76亿元。

中联重科秉承了原建设部长沙建设机械研究院雄厚的科研沉淀，形成了国家级企业技术中心、建设机械关键技术国家重点实验室、国家混凝土机械工程技术研究中心、、国家级城市公共装备技术研究院、国家级博士后工作站五位一体的高端创新体系，是中国工程机械工业协会7个专业分会会长及秘书长单位。

中联重科自上市以来，年均复合增长率超过65%，目前生产具有完全自主知识产权的13大类别、66个产品系列，640多个品种的主导产品，是全球产品链最齐备的工程机械企业。

其中，2008年收购意大利CIFA公司后，公司已成为全球领先的混凝土机械制造商。