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（运营管理）生产运作管理案例题题库及解答生产运作管理案例分析题库及答案案例1近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。
我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。
戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。
这就是区别。
”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。
亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。
亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。
物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。
”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。
而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。
问题：1、分析库存的利与弊。
2、结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。
答：1、库存的作用：使企业获得规模经济，保持生产活动的连续性和稳定性，应对不确定性、随机性的需求变动，降低制造成本，提高作业效率，实现区域专业化生产。
库存的弊端：占用大量资金，增加企业费用支出，腐烂变质的损失，麻痹管理人员的思想。
2、库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。
提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。
由案例可见，缩短库存天数，加快库存周转率为戴尔赢得了很大的竞争优势。
案例2超级食品有限公司是一家新加坡独资企业，由新加坡超级咖啡股份有限公司于1993年在常州投资成立。
本文为生产运作管理课的学习笔记，主要介绍相关的试题及解析。
生产运作管理是现代企业管理中的一个重要分支，它涉及到生产流程的规划、组织、控制和优化等方面，是企业成功的关键之一。
通过学习生产运作管理，我们可以提高企业的生产效率和品质，提升企业的市场竞争力。
一、选择题1. 在生产运作管理中，PDCA循环是以下哪一个阶段的缩写？A. PlanB. DoC. CheckD. Action答案：A2. 以下哪一个属于关键质量特性？A. 颜色美观B. 数量正确C. 体积合适D. 可靠性高答案：D3. 策略管理主要涉及哪些方面？A. 生产计划B. 安全管理C. 人力资源管理D. 就业机会答案：A4. 以下哪一个是生产运作管理中的一种错误？A. 增加库存B. 提高产能利用率C. 采购高价原材料D. 改进生产流程答案：A5. 全面质量管理的目标是什么？A. 增加产品品质B. 降低成本C. 提高生产效率D. 满足顾客需求答案：D二、填空题1. 生产效率的计算公式为：（生产量/ ____ ）x100%。
答案：劳动力2. 在生产过程中，首要的是保证 ____(产品/过程)的质量。
答案：过程3. JIT生产方式的目标是实现零库存和____（精益）生产。
答案：精益4. 供应链管理的目标是实现____（最优）供应链。
答案：最优5. 产量波动与____（库存/产能）的利用率有关。
答案：产能三、简答题1. 什么是生产运作管理？答：生产运作管理是企业为实现某种特定目标而对生产流程进行规划、组织、控制和优化等方面的管理活动。
它包括生产计划、生产控制、生产成本、品质保证、库存管理等多个方面，旨在提高企业生产效率和品质，提升企业市场竞争力。
2. 生产效率与生产流程有何关系？答：生产效率是指在特定时间内完成产量的能力。
生产流程是指生产过程中各个环节的顺序和流程。
生产效率和生产流程之间的关系非常密切，优化流程可以提高生产效率。
同时，生产效率也会影响生产流程的设计，流程要求必须与生产效率相匹配。
案例习题某制造商要制订上半年6个月某产品的生产计划。
已知信息：现有工人30人，采用一班工作制（每天工作8小时），每人每天正常生产可生产10个产品。
每天加班限度为正常的25%（即最多每天工作时间10小时）。
正常生产成本为100元/单位，加班成本为120元/单位，而转包合同生产为150元/单位，存货持有成本为10元/（单位月），延迟交货成本为20元/（单位月），招聘临时工成本为1000元/人，解聘临时工成本为1500元/人，临时工与正式工的工资率一样。
工厂正式工人不进行解聘。
调整生产能力的策略优先次序：①加班；②外包；③使用临时工。
也就是说生产中正常生产时间满足不了需求，优先考虑加班，当加班满足不了需求时考虑转包，或者使用临时工，需求信息如表7-17所示。
表7-17需求信息产能分析：每月的正常生产能力=每人每天生产量*每月工作天数*工人数，加班生产能力=正常生产能力*25%。
总需求为39500，总最大生产能力（正常+加班）为46875，能力大于需求，因此可以接受此生产任务。
1.稳定工人数，改变库存水平满足需求（均衡策略）年总需求是39500单位，因此均衡生产计划的每月生产量为39500/6=6583单位。
由于2、3、4、6月的正常生产能力都小于6583，且总计正常生产能力为37500，小于39500，因此需要适度考虑到加班生产能力。
请完成以下成本分析表，如表7-18所示。
表7-18均衡生产计划成本分析表2.追赶策略（利用加班）按照追赶策略，每个月都不留库存，需要多少则生产多少。
前3个月的正常生产能力可以被满足，后3个月正常生产能力不足，需要加班，由于第6月的总生产能力为7500，小于需求预测的8000，因此不足的部分500在第5月提前生产。
请完成以下这个成本分析表，如表7-19所示。
表7-19追赶生产计划成本分析表3.混合生产计划前面3个月以相同的产出生产，都是5000单位，后3个月都是以7663单位均衡生产，如果以此计划进行生产的话，总产出为37989，小于总需求39500。
生产运营管理习题集及答案解析生产运营管理习题集一、单选题1、生产与作业管理在企业管理中处于（c）a、决策位置B.计划位置C.基本位置D.主导位置2。
汽车和家用电器采用什么样的生产模式（b）a.成批生产b.大量生产c.单件小批生产d.流程生产3、少品种、大批量的生产方式在设置生产单位时宜采用（b）a、加工对象专门化表B.产品对象专门化表C.混合表D.加工专门化表4。
开发新产品通常要经过七个环节：① 初步产品设计② 产品概念③ 筛选④ 试产⑤ 可行性研究⑥ 试销⑦ 正式生产和上市。
以下是（d）项顺序。
a.②①③④⑤⑥⑦b.②①③⑤④⑥⑦c.②③①⑤④⑥⑦d.②⑤①③④⑥⑦5.装配线对产品品种的适应性（c）a.只适用单一品种b.可完全适用于不同品种c.有条件适用多个品种d.最多只适用2个品种6、产品从投入时刻起至加工完毕止的时间长度称为（c）a、零件加工生产周期B.零件加工生产周期C.产品生产周期D.批量生产周期7。
在网络图中，工作的最新完成时间等于其（d）a.箭头事件的最早时间b.箭尾事件的最早时间c.箭头事件的最迟时间d.箭尾事件的最迟时间8、经济订购批量是在哪种费用最省情况下的订货量？（c）a、总订购成本B.总库存成本C.a和B.两者之和D.总运输成本9。
物料需求计划中的物料清单指（a）a.物料清单b.加工工艺数据c.生产能力资源数据d.工厂日历10.生产与运作过程分析是针对______的生产过程进行的系统分析.（d）A客户和市场B资本和商品c人力和物力资源D产品和服务11生产经营管理的基本问题包括产出要素管理、资源要素管理和成本管理。
（a） a.环境因素管理b.投入因素管理C.生产因素管理D.人力资源管理12.高级时装公司，专门用于银行、邮政、航天等特殊用途的大型计算机制造公司，咨询公司等特别注重以下哪项竞争重点？（d）a、成本B.质量C.时间D.灵活性13以下不属于大规模生产的特征是（C）a．品种少b。
习题答案第1章一、判断题1.×2.×3.√4. ×5.√6.√7. ×8. ×9. × 10. ×二、单选题1.B2.A3.C4.C5.D第3章一、判断题1.×2. ×3. ×4. ×5.√6. ×7. ×二、单选题1.B2.D3.A4.B5.D第4章一、判断题1.×2.×3.×4.×5.√6.×7.√二、单选题1.A2.A3.D4.C5.D6.C7.A五、计算题1、答：地址一：100*0.32+80*0.13+30*0.22+10*0.10+90*0.18+50*0.05=68.7 地址二：80*0.32+70*0.13+60*0.22+80*0.10+60*0.18+60*0.05=69.7地址三：80*0.32+100*0.13+70*0.22+60*0.10+80*0.18+90*0.05=78.9 经过比较地址三为最佳的地址2、答：A：70*0.1+85*0.20+70*0.35+80*0.20+90*0.15=78B：60*0.1+90*0.20+60*0.35+90*0.20+80*0.15=75C：85*0.1+80*0.20+85*0.35+90*0.20+90*0.15=85.75D：90*0.1+60*0.20+90*0.35+80*0.20+75*0.15=79.75经过比较C为最佳地址3、答：注释：此题可以有不同意见。
4、答：（1）总成本线如下哈尔滨市：y=1250000+60x牡丹江市：y=759000+50x吉林市：y+1000000+40x延吉市：y=500000+120x成本曲线图形如下：（2）从上图可以看出各地区的年产量范围为：延吉：0～3700，牡丹江：3700～24100，吉林:24100～∞(3)由各地的年产量范围可以看出最佳地点为牡丹江市。
案例1（1）年需求量D=10,000*12=120,000，最优订货批量EOQ=6324，年订购次数n=120,000/6324=18.97，约为20次，单位生产成本为2，年生产成本C1=2*120,000=240,000，P=3，年生产准备成本为250*20=5,000元，库存持有成本费为0.2*3*20=12，所以制造商年总成本为240,000+5,000+12=245,012,制造商+药品公司年总成本为3795+245,012=248,807元。
（2）用制造商一年的经济生产批量除以最优订货量得出订货次数，根据算出的订货次数，分别求出制造商的年总成本和药品公司的年总成本。
其中制造商的年总成本计算如下：用订货次数乘以每次生产准备成本计算出年生产准备成本，用制造商年经济生产批量乘以每瓶维生素的生产成本得出制造年总成本，计算出库存成本，最后把年生产准备成本、制造年总成本、库存成本三者相加得出制造商年总成本。
药品公司的年总成本同题一。
（3）假设订货批量为X，根据题一的计算思路，建立相关的函数关系式，当两者年总成本最小是，X满足的条件。
（4）比较最优订货量和总成本最低时的订货量，如果最优订货量较大，则制造商的生产成本会上升，反之则下降。
补偿：药品公司要对生产商每次的准备成本进行补偿，同时及时接货，减轻制造商的库存压力、减少库存成本。
尽量减少订货次数，或者订货周期衔接。
（5）制造商减少单位生产成本，药品公司订货时给出每次订货的补贴。
案例2（1）与机械加工类似的工艺专业化工厂，库存一般采用固定间隔期的方法去控制库存系统，虽然拥有较高的安全库存，但是会导致高库存的问题，从而增加库存为此费用。
显然，这不适合原料容易变质、库存维持费用本来就高于其他公司的菲多利公司，因而它采用了固定量控制系统和固定间隔期相结合的方法，严格安排库存时间，每天交付固定量的原料，针对不同原料固定订货提前期，通过紧凑的计划安排进行生产，确保设备使用效率，以此降低在库存中的高投入。
综合练习题（一）一、名词解释（5×4＝20分）JIT，并行工程，“浴盆”曲线，非独立性需求，生产系统二、分析计算题（40分）1、某企业决定在武汉设立一生产基地，数据如下表。
利用重心法确定该基地的最佳位置。
2、Piddling公司组装监视器，每年以65美元的价格购买3600个单色阴极管，订货成本为13美元，单个年持有成本为价格的20％。
计算最优订货批量及在最优订货条件下的定购及库存成本之和并说明经济订货批量的原理。
（5分）3、某生产线计划每天产量为240单位，日工作时间为8小时，各作业的时间及作业的先后顺序如左表，试对生产线进行平衡。
要求：（1）绘制流程图；（2）所需最少的工作站数量的理论值？（3）使用最长作业时间原则以最少的工作地数量来平衡装配线，（10分）4、某产品包括两个构件，A和B。
每制造一件产品需要2个A和4个B。
第6周开始时必须发送100单位该产品。
目前持有量为50个A和100个B。
另外还有两份应接收的B，每份为100单位，其中第一份在第4周初，第二份在第5周初收到。
该产品的生产提前期为2周，A、B各为1周。
用直接批量法为该产品作MRP。
（10分）5.某项工程的作业及有关数据如左表。
已知间接成本为每天1000元。
请确定工期缩短3周的方案。
（10）四、简答题（20分）1.服务系统有何特点？2.生产过程的组织有哪几种基本形式？3.有哪些针对需求变动变动的生产计划方法？4.质量管理经历了哪几个发展阶段？五、论述题（20分）请利用运作管理的相关知识谈谈如何提高企业的运作管理水平。
综合练习题（一）参考答案一、名词解释（5×4＝20分）JIT：Just In Time的缩写，译为准时化生产。
JIT是由日本丰田公司首创的一种全新的管理体制，其目的是在原材料、在制品及产成品保持最小库存的情况下实现大批量生产，零件准时到达下道工序，并被下道工序迅速加工和转移。
基本思想是：只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品；核心：追求库存或库存达到最小的生产系统，最终彻底消除无效劳动和浪费。
《生产与运作管理》教材案例分析参考第1章生产系统与生产管理概述讨论案例：总经理老李的新难题问题：1．描述新海湾公司生产系统的输入、输出与价值转化过程。
答：关于生产系统输入与输出关系，教材中已经介绍了，该案例的第一问题是要求学生用所学的概念分析新海湾公司的生产系统的输入与输出关系。
对于生产系统的输入与输出关系，读者要注意，书表1-1列举的典型企业的主要输入与输出外，还指出转化资源。
一般教科书（像本书的正文中所言）都只是把各种有用来生产产品或者提供服务的资源笼统称为生产系统的输入，没有说明转化资源，而本书表1-1 把生产系统的一部分输入--用加工的生产资料，单列出来称为资源，因此这跟其他教科书和正文所说的材料、劳动力、生产指令都叫输入并不矛盾，只是表1-1把一部分输入资源分列出来叫转化资源而已。
也就是说，在一般情况下，如果只是把生产系统简单分为输入与输出两部分的话，除了交付给顾客的产品与服务，其他的生产资源都可以叫输入。
但是如果要进一步区分生产系统的输入，做进一步的细分的话，则需要按照本书表1-1的做法进行区分。
我们可以用下面这个图直观表示，按照输入资源的来源，可分为内部输入与外部输入。
原料就是一种典型的外部输入，也是生产系统的主要输入，其他输入，比如资本、劳动力、工具与设备、生产指令等，则可以称为为内部输入。
在本书中，这些内部输入称为转化资源。
同样，在服务业中，例如医院，如果笼统地讲，病人与医生都是输入，但是按照表1-1的划分，我们只能把病人作为主要输入（外部输入），而医生与护士就是内部输入，而内部输入就是转化资源。
生产过程的输入，输出2．该公司的生产管理存在什么问题，需要做哪些改进？答：该公司的生产系统管理存在如下问题：（1）需求管理方面。
从表1-5可知，生产计划与销售存在矛盾，计划完成率低，这种现象与需求预测与订单管理有关。
因此该公司应该在需求预测与订单管理加强与销售部门的沟通与协调，做好需求管理工作。
生产运作管理课后计算机题及实践题（部分）答案一、计算题 第四章计算题1、一个制造厂计划在某车间旁增加一侧房，建一条新的生产线，……。
解：A 方案的月运输量是：（15+15）×2000+（15+10）×2000+（30+10）×3000+（15+10）×1000+（20+35）×3000 =420000（m ）.B 方案的月运输量是：（25+35）×2000+（25+10）×2000+（10+10）×3000+（15+10）×1000+（10+25）×3000 =380000（m ）.故B 方案的月运输量最小。
2、根据如下图所示的作业活动图，将9个部门安排在一个3×3的区域内……。
解：（1）列出关系密切程度分类表(只考虑A 好X)（2）据上表编制A 主关系簇和X 关系簇，如下图：（3）安置所以部门如右图：X 关系簇3、答案： 节拍为0.167分/件，31.86个工作日4、答案 ：（2）节拍为0.25分/件，（3）最小工作地数为5 （4）重新组合的工作地为：(A,B),(C,D,E),(F,G),(H,I),(J),(K,L),效率为83.3%5、答案 ：为A 第五章计算题：1、一个工作人员欲制定一个金属切削作业的时间定额…… 解：正常时间为：10.4×125%=13（分）标准时间为：13×（1+16%）=15.08（分） 2、观测一项作业，共60次…… 解：（1）观测到的时间：1.2分钟 （2）正常时间：1.2×95%=1.14分钟（3）标准时间：1.2×95%×（1+10%）=1.27分钟 3、答案：377分钟。
4、答案：5.85分钟。
5、一新达成的工会合同允许……解：正常工作时间：1461+=6.35460⨯⨯（）（分） 标准作业时间：24+106.351+=7.2240+14（）（分） 6、答案：57次观察。
综合练习题（一）一、名词解释（5×4＝20分）JIT，并行工程，“浴盆”曲线，非独立性需求，生产系统二、分析计算题（40分）1、某企业决定在武汉设立一生产基地，数据如下表。
利用重心法确定该基地的最佳位置。
2、Piddling公司组装监视器，每年以65美元的价格购买3600个单色阴极管，订货成本为13美元，单个年持有成本为价格的20％。
计算最优订货批量及在最优订货条件下的定购及库存成本之和并说明经济订货批量的原理。
（5分）3、某生产线计划每天产量为240单位，日工作时间为8小时，各作业的时间及作业的先后顺序如左表，试对生产线进行平衡。
要求：（1）绘制流程图；（2）所需最少的工作站数量的理论值？（3）使用最长作业时间原则以最少的工作地数量来平衡装配线，（10分）4、某产品包括两个构件，A和B。
每制造一件产品需要2个A和4个B。
第6周开始时必须发送100单位该产品。
目前持有量为50个A和100个B。
另外还有两份应接收的B，每份为100单位，其中第一份在第4周初，第二份在第5周初收到。
该产品的生产提前期为2周，A、B各为1周。
用直接批量法为该产品作MRP。
（10分）5.某项工程的作业及有关数据如左表。
已知间接成本为每天1000元。
请确定工期缩短3周的方案。
（10）四、简答题（20分）1.服务系统有何特点？2.生产过程的组织有哪几种基本形式？3.有哪些针对需求变动变动的生产计划方法？4.质量管理经历了哪几个发展阶段？五、论述题（20分）请利用运作管理的相关知识谈谈如何提高企业的运作管理水平。
综合练习题（一）参考答案一、名词解释（5×4＝20分）JIT：Just In Time的缩写，译为准时化生产。
JIT是由日本丰田公司首创的一种全新的管理体制，其目的是在原材料、在制品及产成品保持最小库存的情况下实现大批量生产，零件准时到达下道工序，并被下道工序迅速加工和转移。
基本思想是：只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品；核心：追求库存或库存达到最小的生产系统，最终彻底消除无效劳动和浪费。
生产运作管理案例分析题库及答案案例1近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。
我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。
戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。
这就是区别。
”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。
亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。
亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。
物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。
”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。
而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。
问题：1、分析库存的利与弊。
2、结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。
答：1、库存的作用：使企业获得规模经济，保持生产活动的连续性和稳定性，应对不确定性、随机性的需求变动，降低制造成本，提高作业效率，实现区域专业化生产。
库存的弊端：占用大量资金，增加企业费用支出，腐烂变质的损失，麻痹管理人员的思想。
2、库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。
提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。
由案例可见，缩短库存天数，加快库存周转率为戴尔赢得了很大的竞争优势。
案例2超级食品有限公司是一家新加坡独资企业，由新加坡超级咖啡股份有限公司于1993年在常州投资成立。
该公司在建立初期，以麦片饮料类的生产为主，随着麦片市场的竞争日益加剧，逐步引入了咖啡类和固体饮料类的产品，完善了自身的产品结构。
在超级食品有限公司进入中国以前，国内市场上尚无麦片类的饮料产品。
可以这样讲，正是超级食品公司将麦片饮料引入了中国市场，为中国的消费者介绍了这样一种富含营养的早餐或休闲食品，也为消费者介绍了一种生活方式。
与此同时，也为超级食品公司及其投资者带来了丰厚的利润。
在整个90年代的前、中期，超级食品公司的产品从来不用为销路发愁，生产管理也相对简单，开足马力生产即可。
采购更是单纯，物料数量有限，订购批量尽量大，根本不可能有冗余的库存出现；供应商也是趋之若鹜，谈不上管理，更没有战略；物流配送也用不着，基本都是上门送货、提货。
但是，由于商家的趋利性，一时间全国各地出现了形形色色的麦片生产厂家，麦片饮料市场的竞争突然之间变得异常的严峻、残酷。
超级食品公司的年销售额也由数亿元人民币之巨逐步下降到如今的不足一亿元人民币，而在此期间，为了缓解市场竞争的压力，公司管理层决定增加产品类别，并且在原有的基础上，针对不同的消费群体，将公司的主打产品一麦片类饮料增加品种，以增强抵御市场竞争大潮的冲击的能力。
公司管理层决定开发的产品主要有两类：咖啡类和固体饮料类。
考虑到咖啡类产品为新加坡母公司的拳头产品，具有相当的技术开发实力和一定的市场知名度，因而决定开发该大类产品，并逐步在市场上推出了超级三合一咖啡(105、305)、超级意大利泡沫咖啡、超级爱尔兰咖啡、超级二合一咖啡及超级瓶装咖礼盒等产品。
由于中国气候具有四季分明的特点，并且在下半年集中了中国人最重要的几个节日：中秋节、国庆节、元旦及春节，故此麦片类的产品消费具有比较明显的季节性，即从8月底到来年的二月初为销售旺季，而其余的时间则为销的淡季。
而咖啡类产品与其具有相似性，因此公司急需开发出与上述两类产品在销售季节上具有互补性的产品，以此来平衡生产能力，缓解淡季的销售压力。
基于以上的考虑，公司管理层决定开发固体饮料类产品，其中包括超级蜂蜜菊花晶袋装及经济装、超级鲜橙粉袋装及经济装、超级柠檬茶袋装及经济装共六种产品。
随着公司产品组合的宽度、长度及深度的不断扩大，以前公司在生产与运作管理上“轻易解决”的问题，如今真正地成为难题了。
首先是生产安排上出现了问题，有时成品来不及做，而仓库催促要发货；时入库成品仓库拒绝接收，原因是仓库该类货品太多，没有多余库位。
其次是采购管理上，经常有紧急定单催供应商交货，而有的物料却又是几个月甚至数年不动。
第三是在物流上，压力同样不小。
经常收到销售部门的投诉称，由于运力不足，或是运输的网络覆盖不到，而使得好不容易到手的生意无法作成，等等，不一而足。
以上的这些问题一而再，再而三地出现，终于引起了公司管理层的高度重视，从2001年下半年开始，将生产与运作管理工作作为重点解决的问题而列入工作议程。
时间转眼间进入了2002年的6月份，某一个星期二上午，超级食品公司的所有中层以上的管理人员都集中在会议室中，正在参加每周一次的例会。
随着会议的议程进入本周各部门的情况通报，主持会议的总经理请销售总监首先发言。
销售总监一脸激动地开始了他对生产运作上的不满的发泄：“我们的客户——几家大的连锁超市反馈回来的信息表明，我们的夏季主打产品——超级鲜橙粉袋装和经济装全面断货，客户对此非常不满意。
甚至问我们的销售人员，我们公司是否想撤出这两种产品，如果是，那么赶快腾出地方给其它公司的产品。
有的客户还以嘲弄的口吻说，你们超级食品公司蛮奇怪，冬季咖啡卖得好的时候，你们的超级咖啡礼盒断货；夏季饮料卖得好的时候，现在鲜橙粉系列产品又断货了。
我也从物流、仓库、生产部等几个部门做了一点初步的调查，据说是有一种原料缺货。
我想再一次地呼吁各部门大力协助销售部的工作，否则今年的销售指标很难完成!”总经理看了一眼上任半年有余的营运总监，“这件事确实相当严重，我们这半年多来一直在解决生产运作方面的问题。
商务部、技术部、销售部、生产部都在通力合作，建立了销售预测、库存数据的在线即时反映、物料清单、需求计划等等，虽然我们做了这些工作，但问题仍在不断地重复出现!我们现在要全力解决这方面的问题，决不能再让这些问题困扰我们的经营了。
”真是一石激起千层浪，彻底地暴露了超级食品有限公司在生产与运作管理上存在的问题：第一，库存控制上不平衡。
既有断货、零库存现象的经常发生；同时仓库也有许多的积压库存，有些产品由于生产日期超过6个月而无法发货，有些物料己有6个月以上，甚至数年没有发生领用。
在库存管理上，这种缺货与冗余同时并存的现象，己成为超级食品有限公司生产与运作系统管理不善的最直接表现。
如何控制库存己成为了公司管理层急需解决的首要问题。
第二，定单管理的无序。
在定单管理上，首先就是表现为紧急定单多，由此必文超级食品有限公司生产运作系统缺陷分析与对策研究然引起小批量定单多，并且整个定单数量大。
这样也就间接增加了与供应商/生产部关系的管理难度。
第三，供应链管理的低效。
内部供应链的管理的低效率体现在对物料管理的不分主次，没有重点，既影响了物料的库存控制，也影响了供应商关系的管理。
外部供应链管理的低效率，既有采购策略的不明确，也有客户服务的缺乏针对性。
当然，除了以上这些问题之外，在超级食品有限公司的生产与运作管理上也还存在一些问题，但归根结底，以上的三个问题是主要的，解决了它们，其它问题也就迎刃而解了。
问题：1、结合案例，分析超级食品有限公司的生产与运作管理系统存在的问题。
2、结合案例，探讨解决这一问题的思路。
答：1、超级级食品有限公司在生产与运作管理系统中，虽然存在许多问题，但最初表现出来的，或者说是最直接表现出来的却是库存控制方面的不平衡性；其次就是订单管理的无序性；第三是供应链管理的低效性。
下面逐一进行分析：（1）库存控制的不平衡性：短缺与积压。
所谓库存控制的不平衡性，是指既有产品缺货、无货可发，物料断货、供应不上的情况发生，而同时也有个别产品库存时间超过半年，有些物料的储存时间己达到数年之久，有些物料甚至储存至变质尚未用完。
有些数据很能说明问题：2002年6月至9月的3个月内，共发生了2起因物料断货而导致产品销售合同无法正常执行的事件，一次就是前述的因“柑橘增香剂”缺货而引起的“超级鲜橙粉”系列产品的断货，另一次是发生于9月初的因“超级瓶装咖啡”缺货而引起的“超级咖啡礼盒”的断货，这两次造成的直接经济损失就有5万元之多；于物料没能及时供应上，而形成零库存但尚未出现产品断货的情形，则平均每周要出现2-3次；月底财务部与仓库联合进行的一次盘库中发现，超过6个月未发生领用的物料共有65种，价值129万元之巨，其中有一种原料已变质，报损8000元，这其中当然不排除由于产品结构改变而造成的包装改版、原料更换等因素，但库存管理的失控也由此可见一斑。
出现这种情况的表面原因看起来很简单，不外乎就是该安排生产的产品未能在预定的时间前生产完成，而暂时不需要的产品或需求量小的产品却大量地生产入库了；该按时采购回来的物料未能及时到位或采购量不足，而需求量小的物料却大量地采购入库，远远超过实际需求量。
这只是表面现象，揭开其表象，究其深层原因，还是因为在制作需求计划时，并没有真正地将独立需求与相关需求区别对待。
从前面的叙述中知道，超级食品公司以前并没有需求计划的制作，而只是根据主观的推测，历史数据的总结，简单地进行一下预测。
但由于公司产品的销路非常好，因而一直没有暴露出这方面的问题。
自2001年10月以后，开始引入需求计划的概念。
对独立需求的最终产品，按销售部的预测数据、库存数据、主观确定的安全库存，计算出要货数量，安排生产部进行生产；至于确切的时间就由生产部自行决定，而其安全库存的数量及要货的批量是否合理，也无从得知。
而对相关需求的物料，则建立了BOM表，根据独立需求产品的要货数量、库存数据，来确定采购数量；当然到货时间同样无法确定，就由采购人员根据经验来安排，而且确定的采购数量其实是缺货的数量，并没有考虑起订量、采购时间等因素，最终的数量也是由采购人员根据经验确定。
所以说，独立需求产品与相关需求物料的需求计划虽然分开进行计算，但思路是一样的，计算方法也是一样的，而且考虑的因素并不全面，得出的结论自然也就偏离了实际情况。
正是由于上述的独立需求产品的需求计划中，没有明确要货时间及批量，导致了库存管理的不平衡：需要的产品缺货、不需要的产品源源不断地入库。
同样地也就间接导致了非独立需求物料的库存管理出现了相同的不平衡现象。
（2）定单管理的无序性。
定单管理的无序性，是指紧急定单满天飞，而同时有些定单下达后又一再要求供应商(生产部)推迟送货，甚至货到后要求退回。
