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中小企业发展战略规划的步骤与方法在当前快速发展的商业环境中，中小企业发展战略规划显得尤为重要。
一个全面的战略规划可以帮助企业明确目标、制定计划并有效地实施。
本文将介绍中小企业发展战略规划的步骤与方法，并提供几个可行的建议。
一、明确愿景与目标中小企业发展战略规划的第一步是明确愿景与目标。
愿景是对企业未来的期望和理想状态的描述，而目标则是规划中具体要达到的里程碑。
企业的愿景和目标应该具备可量化的属性，以便在制定战略和评估绩效时进行度量。
二、进行SWOT分析SWOT分析是评估企业内外环境的有力工具。
SWOT代表着企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
中小企业在进行SWOT分析时，需要深入了解自身的核心竞争力、资源限制、市场机会和潜在威胁，以明确优化发展策略的方向。
三、制定战略目标与策略在明确了企业的愿景、目标和SWOT分析的基础上，中小企业可以制定战略目标与策略。
战略目标应该是明确、可量化和可实现的。
而战略策略则是为实现这些目标而采取的具体行动方案。
在制定战略时，需要考虑资源投入、市场需求、竞争对手和环境变化等因素。
四、实施与监测中小企业发展战略规划的实施阶段是执行计划的过程。
为了确保战略规划能够有效落地，企业需要制定详细的工作计划和责任分配，并与员工进行充分沟通和培训。
同时，为了监测战略目标的实现情况，企业可以建立一套合适的绩效评估体系，并定期进行评估与调整。
五、持续改进与创新中小企业的战略规划不是一次性的任务，而是一个持续不断的过程。
企业需要不断改进与创新，以适应市场的竞争和变化。
在规划执行过程中，企业应该收集并分析各种信息和反馈，及时调整战略目标和策略，以保持竞争优势。
六、建立合作与资源共享中小企业在战略规划中可以考虑与其他企业建立合作关系，共享资源与优势。
通过与合作伙伴合作，中小企业可以共同开发市场、扩大业务规模，实现共赢。
战略是方向性问题，对企业发展的影响是不言而喻的。
中小企业的战略来自于对市场竞争之现状与企业自身的考量后产生的。
前面我们讲过，中小企业的市场竞争是有其特点的：市场竞争在地理上发生在经济发展极不平衡、幅员辽阔的中国；对手实力异常强大；中小企业实力极其弱小。
在战场上，战争指挥官要取得战争的胜利，就需要对敌方的指挥官、人数、士气、装备等情况及总体情况了解清楚，然后对比己方情况，同时，了解战争所处的地理、环境等要素，这些工作做完以后，才会有比较大的把握打赢。
孙子的“知己知彼，百战不殆”就是这个道理。
同样的，中小企业在残酷的市场竞争中要做到保存自己、发展自己，壮大自己，就需要做好以下工作，从而制定出可行的战略：1、市场调查。
没有调查就没有发言权，这是任何竞争，包括战争在内的真理。
在市场竞争中，企业正确的部署和计划来源于正确的决心（决定），正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于必要的和周全的调查。
我们的中小企业在制定自己的战略前，需要花大力气对市场现状、竞争对手进行调查，收集这方面的资料，并用专业手段对收集来的资料和信息进行去粗取精、去伪存真，由此及彼，由表及里的整理、消化，从而得出符合客观实际的、准确的结论；2、正确、全面地评估自己。
知己而疏于知彼会犯错误，同样，知彼而疏于知己也会犯大错误。
可能很多人认为：怎么可能不了解自己？是的，很多企业的领导者对自己的企业并没有了解透彻。
有些人认为自己的企业不比行业领导者差多少，如对自己的产品抱着“自己的孩子咋看咋漂亮”的不当偏见；相反的，有些人认为自己的企业各方面都难以和领导品牌相媲美，过度自卑，怎么看都是丑小鸭。
以上两种都是没有对自身审视透彻，都没有实事求是地看待自己，这是要不得的。
3、消费者研究。
消费者研究包括对行业内消费者层次进行分类，并对各层次消费者进行诸如：地理、收入、年龄、职业、购买关键考虑因素等进行研究。
这里我们需要强调的是，在企业定位完成后，我们要着重对与企业定位相匹配的消费者进行更加深入的观察和研究。
论中小企业成长过程的战略转型【选择文字大小：大 | 中 | 小】 2006-11-22 14:04:49 【作者/转载者：】【进入论坛】【关键字】战略管理初阶中小企业的成长过程实质上是一个随环境及自身资源与规模的变化而不断调整企业经营目标与经营战略的过程。
企业进行战略转型，就是为使企业在不同阶段实现量和质的提高。
中小企业在成长过程中，有多种因素诱使其进行战畅享网软件库，选型好帮手一个金币兑换一块钱，购买心仪的数码产品摘要：中小企业的成长过程实质上是一个随环境及自身资源与规模的变化而不断调整企业经营目标与经营战略的过程。
企业进行战略转型，就是为使企业在不同阶段实现量和质的提高。
中小企业在成长过程中，有多种因素诱使其进行战略转型。
关键词：战略管理；企业成长；中小企业；战略转型现实表明，并非所有中小企业都能持续成长为大型企业。
导致众多中小企业“夭折”的原因非常复杂，其一就是战略调整的失误。
一、中小企业成长与企业战略转型的内涵企业成长包括两个过程：一是企业规模由小到大的过程，二是企业素质由低到高的过程。
所谓战略转型，是企业在追求规模扩张和素质提升过程中，面对不断变化的外部环境，结合自身的资源、规模和能力，将企业的经营战略由某种类型调整为另一种战略类型。
企业规模扩张和素质提升不是一蹴而就的，而是一个长期的过程。
在这一期间，无论是企业所处的外部客观环境，或是企业内部资源与能力都在发生变化。
企业的战略转型就是企业为应对内外环境的变化而作出的决策。
德鲁克曾指出，“从本质上看，企业的发展就是变革。
企业的生存与发展依赖于快速识别环境和市场变化以及对其做出迅速的反应。
”因此，企业战略转型是企业成长过程中的某一时期基于长远发展的需要对企业的发展方向、目标、经营领域进行重大调整，改变原来的资源投向，形成新的经营模式。
这种转型是企业内外各种复杂关系的平衡过程，是使企业目标与企业资源、外部环境保持动态平衡的过程，只有实现了目标、资源、环境的动态平衡，才能确保企业持续成长。
浅谈中小企业的战略管理（一）引言概述：中小企业在当前的经济环境中扮演着重要的角色。
然而，由于各种内外部的挑战和竞争压力，中小企业的战略管理变得尤为重要。
本文将从五个大点出发，探讨中小企业的战略管理。
这五个大点包括：市场定位、竞争策略、创新驱动、人才管理和风险控制。
正文内容：1. 市场定位1.1 了解目标市场的需求1.2 分析竞争对手的市场份额和定位1.3 确定自身在目标市场中的竞争优势1.4 制定市场推广策略1.5 不断评估和调整市场定位的策略2. 竞争策略2.1 确定中小企业的竞争地位和目标2.2 选择合适的竞争战略，如成本领先或差异化战略2.3 分析竞争对手的优势和劣势2.4 制定有效的市场竞争策略2.5 实施竞争策略并持续优化3. 创新驱动3.1 建立创新文化和环境3.2 鼓励员工创新和提供创新机会3.3 投资研发和技术创新3.4 与外部合作伙伴进行创新合作3.5 不断推出新产品和服务以满足市场需求4. 人才管理4.1 招聘和吸引高素质人才4.2 建立完善的培训和发展计划4.3 激励员工并提供良好的工作环境4.4 建立有效的团队合作机制4.5 关注员工福利和离职率，保持人力资源稳定5. 风险控制5.1 识别和评估企业可能面临的各类风险5.2 制定风险管理策略和措施5.3 建立有效的内部控制体系5.4 监控和备份企业关键数据5.5 定期评估和调整风险控制策略总结：中小企业的战略管理是一个复杂而关键的过程，需要系统性和持续性的努力。
通过有效的市场定位、竞争策略、创新驱动、人才管理和风险控制，中小企业可以提高竞争力，实现可持续发展。
然而，中小企业仍然面临诸多挑战和风险，需要不断优化和适应变化的环境。
只有积极应对挑战并不断创新，中小企业才能在竞争激烈的市场中取得成功。
企业成长阶段分析及策略一、引言随着市场的不断变化和竞争的加剧，企业在发展过程中会经历不同的成长阶段。
每个阶段都伴随着不同的挑战和机遇，因此需要采取相应的策略来应对。
本文将对企业成长阶段进行分析，并提出相应的策略建议，以帮助企业顺利应对不同阶段的挑战，实现持续稳健的发展。
二、初创阶段初创阶段通常是企业从创业阶段到初期发展阶段，面临着资源有限、市场不稳定、竞争激烈等问题。
在这个阶段，企业需要建立自己的品牌形象，打开市场，获取客户资源，扩大市场份额。
因此，企业应该采取以下策略：1.定位明确，找准市场定位，明确定位自己的产品或服务的特点和优势，找到目标客户群体；2.灵活应对，及时调整策略，根据市场反馈和竞争动态，灵活调整自己的经营战略；3.控制成本，谨慎管理经营成本，避免资金过度消耗；4.提升服务，提升对客户的服务质量，吸引客户的认可。
这些策略可以帮助企业在初创阶段更好的应对市场的挑战，实现更快的增长。
三、成长阶段成长阶段是企业实现规模扩大、市场份额增加、利润增长的阶段。
在这个阶段，企业需要加大对市场的开拓和占有，增加品牌知名度，提升市场竞争力。
因此，企业应该采取以下策略：1.建立品牌，提升品牌影响力，打造自己独特的品牌形象；2.创新产品，不断推出新的产品或服务，满足市场需求，增加市场占有率；3.拓展渠道，开拓更多的销售渠道，扩大市场覆盖面；4.强化管理，建立科学的管理制度和团队，提升企业内部运行效率。
这些策略可以帮助企业在成长阶段实现更快速的发展，并与竞争对手保持一定的差距。
四、成熟阶段成熟阶段是企业发展的稳定期，企业在这个阶段已经建立起一定的品牌知名度，拥有稳定的客户群体和市场份额，但市场增长率相对稳定，竞争趋于激烈。
在这个阶段，企业需要维持市场份额，巩固品牌地位，增强产品服务的差异化优势。
因此，企业应该采取以下策略：1.不断创新，加强产品创新和服务创新，提高产品附加值，增强市场竞争力；2.打造核心竞争力，强化自身的核心竞争力，提升企业的市场地位；3.拓展国际市场，开拓国际市场，寻找更多的增长点；4.完善售后服务，提供更为细致周到的售后服务，提升客户满意度。
与“大块头”竞争在竞争逐步加剧的环境中，面对着与资源丰富的大企业（包括本土和外来的）的竞争，中小型企业的生存和发展有赖于有效竞争战略的形成。
波特在1980年所倡导的三类战略，惟有集中于特定市场的焦点战略适合于中小型企业。
中小型企业显然缺乏对战略的选择，这正是我们写这本书的动机。
中小型企业传统战略的缺陷“瘦狗”何时变成“现金牛”重庆中国食品公司的管理层严格遵循业务构成分析法的战略决策，这使得他们忽视了对市场的基本观察。
业务构成分析法最大的局限性就是在战略规划中忽视了竞争的相互作用，从而使得该方法的适用性在市场竞争日趋激烈的现实世界中产生了问题。
业务构成分析法作为一种战略规划工具的局限性一个企业如果有许多“明星”型业务需要投资，那么它就会处于现金短缺的状交，但是如果这些业务单元能通过外部资金获得资助——如新的外部权益、新的借贷，并且没有到期债务的话，这就不再是个问题了。
一个企业没有理由把自己局限在只能使用内部产生的资金来支持新的风险的界限内。
我们承认，企业害怕通过披露所有权信息来获得外部融资将会降低其竞争地位，这时它们会有意地减少投资。
然而，可以使用激励和监控合同，通过合理的控制措施，使这些问题最小化。
波特三类战略在中小型企业的应用表波特三类中小型企业战略的局限性一般战略局限性1．成本先导战略•中小型企业能取得规模经济和范围经济上的优势吗？•较大的竞争对手不正是能利用其雄厚的财力、处于更具优势的地位来获得规模经济和范围经济优势，以维持低价战略的吗？2．差异战略•中小型企业能获得超过大企业的行业差异优势吗？• 较大的竞争对手不正是利用其强大的财力来资助研发和营销推广，轻易获得差异优势的吗？3．焦点战略（填补）• 中小型企业能抵挡大企业强有力的进攻吗？• 是什么阻止大企业采取积极的进入战略从而进入有利可图的填补市场？中小型企业的各类竞争战略概要范式转化为了得出适合中小型企业的竞争战略，我们采用了博奕理论的方法，并从亚洲中小型企业的实践和经验中提取有益的内容。
中小企业成长战略分析中小企业是经济增长的重要支柱，也是创新和创业的主要力量。
然而，中小企业面临许多挑战，如资金短缺、市场竞争激烈、技术创新不足等。
为了保持竞争力和可持续发展，中小企业需要制定有效的成长战略。
1. 建立优秀品牌品牌是企业的核心竞争力之一。
中小企业要建立起具有竞争力的品牌，应该注重产品品质和客户满意度。
一方面，中小企业应该加强产品技术开发和生产质量管理，确保产品稳定性和可靠性，提高客户满意度；另一方面，中小企业应该加强品牌宣传和市场推广，提高品牌的知名度和美誉度，吸引更多的忠实消费者。
2. 创新管理模式中小企业的管理模式对企业发展至关重要。
中小企业应该不断创新管理模式，顺应市场需求和企业发展要求。
例如，中小企业可以采用灵活的组织结构和团队管理方式，打破传统的等级制度和部门划分，鼓励员工创新性思维和自主决策，提高企业的反应速度和效率。
3. 提高人才管理水平人才是中小企业发展的重要资源。
中小企业应该注重员工培训和职业发展，激励员工创新和进取。
企业应该提供具有吸引力的薪酬和福利待遇，同时提供良好的工作环境和职业晋升机会，让员工感受到企业的尊重和信任，促进员工的归属感和忠诚度。
4. 探索多元化业务中小企业可以通过多元化业务拓展市场，降低市场风险。
多元化业务可以涵盖产品、服务和市场等方面，可以使企业增加业务种类和项目，降低业务集中度。
例如，企业可以开拓新的业务领域，进入与现有业务相似或相互补充的领域，提高企业的市场占有率和品牌影响力。
5. 与客户建立合作伙伴关系中小企业可以与客户建立合作伙伴关系，共同协作实现双赢。
在合作过程中，企业可以借助客户资源和市场渠道，共同开拓市场和创新产品。
同时，企业也可以加强产品研发和质量管理，提高客户满意度和忠诚度，获得更多客户资源和市场机遇。
总之，中小企业要制定有效的成长战略，抓住市场机遇和发展趋势，提高管理水平和创新能力，与客户建立合作伙伴关系，实现企业可持续发展和更高层次的竞争力。
企业发展不同阶段的经营策略每个企业都是一个有机体，需要经历一个从出生，发展到壮大的过程.在这个发展过程中，必然会呈现出一定的阶段性。
大体可以分成创业阶段,成长阶段，稳定阶段，衰退阶段。
一个企业的发展不可避免的会处于这些阶段中的某一阶段，然而所处阶段的不同以及面临的环境和条件的不同，则把企业做强,做大的思路也就不会一样.因此,只有选择适合企业发展的经营管理策略,实施与企业成长特征相适应的不同管理行为，才能确保管理的有效性和发展的持续性。
一、创业阶段刚刚创立的企业，由于其规模较小且资产配置较为单一，所以管理一般都呈现出随意性。
往往在内部管理与市场竞争模式等方面，均具有人性化组织结构与人际关系营销特色。
在这阶段，产品和服务也不是太稳定，生产成本较高，产品的知名度低，市场占有率低，由于是刚创立阶段，资金往往也是呈现流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接的转化为对投资增加需求。
因此，该阶段的经营策略是:需要精准的目标市场定位,这既是发展的客观要求也是企业的成功之道。
这个阶段的产品定位要发挥小企业灵活的特点,根据市场变化适时地进行调整，产品间关联性应相对集中。
因此,严密的市场调查是企业创业初期必须花大力气来做的事情，通过市场调查,企业可以细分市场,找出那些有一定成长空间但是目前还没有具有统治力的竞争者的市场作为突破口。
第二、急需招聘大批优秀的生产技术人员、销售人员和管理人才，通过稳定产品质量从而提高市场的占有率，提高产品的知名度，良性循环。
另外，因为各种生产要素及契约关系较为简单，高度集权，粗放型的管理制度。
企业还没有必要在管理上花费太多的成本，应该把更多的精力放在财务管理，生产管理和营销管理方面.二、成长阶段随着企业的进一步发展壮大，产品的销售量猛增，市场占有率大幅度的提高,企业以及企业的产品和服务具有一定的品牌和知名度,这时企业便开始进入成长阶段。
在这个阶段，如果还是随意的管理可能会带来灭顶之灾，使企业提前进入衰退期甚至走向灭亡。
论中小企业成长过程的战略转型【选择文字大小：大| 中| 小】2006-11-22 14:04:49 【作者/转载者：】【进入论坛】【关键字】战略管理初阶中小企业的成长过程实质上是一个随环境及自身资源与规模的变化而不断调整企业经营目标与经营战略的过程。
企业进行战略转型，就是为使企业在不同阶段实现量和质的提高。
中小企业在成长过程中，有多种因素诱使其进行战畅享网软件库，选型好帮手一个金币兑换一块钱，购买心仪的数码产品摘要：中小企业的成长过程实质上是一个随环境及自身资源与规模的变化而不断调整企业经营目标与经营战略的过程。
企业进行战略转型，就是为使企业在不同阶段实现量和质的提高。
中小企业在成长过程中，有多种因素诱使其进行战略转型。
关键词：战略管理；企业成长；中小企业；战略转型现实表明，并非所有中小企业都能持续成长为大型企业。
导致众多中小企业“夭折”的原因非常复杂，其一就是战略调整的失误。
一、中小企业成长与企业战略转型的内涵企业成长包括两个过程：一是企业规模由小到大的过程，二是企业素质由低到高的过程。
所谓战略转型，是企业在追求规模扩张和素质提升过程中，面对不断变化的外部环境，结合自身的资源、规模和能力，将企业的经营战略由某种类型调整为另一种战略类型。
企业规模扩张和素质提升不是一蹴而就的，而是一个长期的过程。
在这一期间，无论是企业所处的外部客观环境，或是企业内部资源与能力都在发生变化。
企业的战略转型就是企业为应对内外环境的变化而作出的决策。
德鲁克曾指出，“从本质上看，企业的发展就是变革。
企业的生存与发展依赖于快速识别环境和市场变化以及对其做出迅速的反应。
”因此，企业战略转型是企业成长过程中的某一时期基于长远发展的需要对企业的发展方向、目标、经营领域进行重大调整，改变原来的资源投向，形成新的经营模式。
这种转型是企业内外各种复杂关系的平衡过程，是使企业目标与企业资源、外部环境保持动态平衡的过程，只有实现了目标、资源、环境的动态平衡，才能确保企业持续成长。
二、中小企业成长过程中实施战略转型的基本动因在中小企业长期、动态的成长过程中，诱使其进行战略转型的因素主要有以下几方面：1．中小企业成长过程的阶段性。
中小企业成长是一个动态过程，并表现出明显的阶段性特征。
有学者对企业的成长阶段进行划分，比较典型的有：斯坦梅茨的四阶段成长模型、格雷纳的五阶段模型、邱吉尔和刘易斯的五阶段模型、伊查克·爱迪斯的十阶段模型、清水龙莹的三个成长期理论，等等。
众多研究表明，在企业成长的不同时期和不同阶段，企业所面临的问题、依赖的资源、管理的方式均有明显的差异，它所采用的战略类型也不尽相同。
因此，每当企业由一个阶段进入到另一个新的成长阶段时，必然对其战略类型进行调整。
2．中小企业成长环境的动态性。
企业成长过程中所面临的外部环境具有动态性、复杂性和不确定性的特征。
而且在当今社会，环境的变化呈现出日益加速、日益复杂化的趋势。
正是环境的动态性、不确定性决定中小企业在成长过程中不可能使经营战略始终保持一成不变，而必须根据环境的动态变化不断调整企业的发展方向，寻找新的生存空间，从而不断变革企业的战略类型。
3．企业内在的成长需求。
中小企业实施战略转型，也源于对企业成长的追求。
企业成长不仅是企业规模的扩大，还包括企业素质的提高。
企业之所以追求持续成长，主要基于以下方面：一是试图通过规模的扩张获得规模经济和范围经济。
二是希望企业的扩张能带来交易成本的节约。
三是如潘罗斯从企业资源的角度所做的解释：企业内部存在尚未被利用或充分利用的服务是企业成长的诱因。
四是为构建竞争优势，从而增强竞争地位。
五是为增强抵御风险的能力等。
根据经验，中小企业始终如一将原有的经营战略保持不变，难以实现企业成长目标。
4．企业家对创新的追求。
中小企业的持续成长与企业家的推动作用密不可分。
企业家对创新的追求是企业家推动中小企业成长的重要因素。
企业家的创新不仅涉及到技术创新、制度创新，也涉及经营思路、经营理念、经营方式及市场营销等方面的创新。
在中小企业成长过程中，企业家根据企业内部条件及外部环境的变化，凭着职业的敏感性，能敏锐地发现新技术或新的市场机会，适时推出新的经营理念，提出新的经营思路，调整企业的经营战略，从而使中小企业实现战略转型。
从某种意义上可以说，中小企业的战略转型是企业家追求创新的结果。
5．企业对“成长上限”的挑战。
彼得·圣吉认为，大多数企业的成长之所以停止，不是因为达到了真正的极限，而是因为增强环路产生快速的成长，但也在不知不觉中触动了另一个抑制成长的调节环路，从而使成长减缓、停止，甚至下滑。
这就是所谓的“成长上限”。
企业成长的过程是一个不断增强的反馈环路，企业的成长可使各种促进企业进一步成长的要素得以发展。
如：员工士气的增加、技术改进的加快、经营成本的降低、企业投资的增加、市场占有率的提升等。
但成长终会遇到各种限制与瓶颈，即触动一个抑制成长的调节环路。
这些限制和瓶颈要素主要有：市场竞争者的增加、替代品的出现、消费者需求的转变、企业创新精神不足，等等。
企业成长中的增强环路与调节环路的共同作用，使企业的成长达到上限。
我们经常看到许多企业常常成为失败者，而另外一些企业却能保持持续的成功，或及时走出困境，其原因在于这些企业能挑战成长的上限，主动实施战略变革。
三、中小企业成长过程中实现战略转型的对策1．建立科学决策分析系统，进行战略环境要素的综合分析。
从中外企业战略转型的实例看，失败案例为数不少，关键原因就在于战略转型的随意性、盲目性、冲动性，而没有通过一个决策分析系统进行科学的决策。
为提高转型成功率，企业应建立科学的战略决策分析系统，利用这一系统进行战略转型的决策。
战略决策的第一步是进行环境综合分析。
一是宏观环境分析。
必须界定战略环境与一般环境的区别，从企业面临的诸多环境因素中提炼出对企业有重大与长远影响的战略性环境因素。
这些战略性环境要素发生变化时，将对企业的整体战略产生重大影响，企业的战略基础会受到冲击，企业为适应这些变化就必须采取涉及整体战略转变的行动，即战略转型。
二是行业分析，包括对原行业和被选行业的成长性、收益性、竞争状况和态势的分析，以及原行业退出障碍和新行业进入障碍的分析。
三是企业内在能力与资源的分析。
可从两方面进行，一是竞争实力分析，包括对企业竞争地位、竞争优势和劣势的分析。
二是剩余资源，包括技术、人才、资金、品牌、销售网络等资源。
对企业内部条件的战略分析，关键是要鉴别企业的核心能力。
战略转型必须以企业的核心能力为基础，并在转型后对核心能力进行进一步的提升和更新。
2．准确把握战略转型时机和战略转折点。
在现实中，多数企业只有到存在有形的可感觉到的危机时才认识到战略转型的必要，才愿意实行战略转型。
然而，如果企业能在非危机状态下进行战略转型，即未雨绸缪、居安思危，在行业全面衰退前伺机转型，进行前瞻性战略转型。
这样，企业既可抢占先机，又可降低转型成本和风险。
企业进行战略转型必须考虑战略转型的条件是否具备、战略转折点是否已出现。
如何准确把握战略转折点，不是轻而易举的事。
在多数情况下，企业环境的变化不是一种突变，而是一个潜移默化的渐进过程。
这就要求企业对环境保持高度的警觉，对渐变具有高度的敏锐性，及时察觉战略转折点。
要做到这一点，企业必须塑造一种居安思危的企业文化，不断强化危机意识，通过强有力的企业文化的作用使危机意识深入到所有管理者的潜意识中去，成为一种条件反射，时刻不忘“身后永远有一只狼”，并建立战略预警系统，通过对战略环境要素中的一些关键要素的重点监控，关注这些监控指标是否达到或超过临界点。
同时，必须不断完善信息系统，保证预警信息传递路线的畅通和对策反应的及时性，使企业管理者能在第一时间察觉变化的信号。
3．恰当选择战略转型路径和战略类型。
战略转型路径包括战略进入和战略退出路径。
可供选择的进入路径主要有独立发展、并购、置换、联盟等方式。
退出路径主要有剥离、战略性暂时停业等方式。
企业战略转型路径选择必须考虑以下因素：进人或退出业务领域的特性，包括这些业务领域的规模经济、进入与退出壁垒、成长性、所处生命周期阶段、可拓展性等几方面；企业的资源和能力；企业战略拟转换的程度；新业务与现存业务尤其是与拟退出业务的关联性；相关政策法规；转换时间充裕与否，等等。
企业战略转型过程中战略类型的选择，必须在专业化经营战略和多元化经营战略之间进行抉择。
我国中小企业战略转型中存在盲目多元化问题。
多元化与专业化经营本身并无优劣之分，都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。
我们看到多元化成功的同时，也看到许多从多元化转向专业化后成功的例子。
企业应充分了解影响战略选择的诸因素，如，剩余资源情况、目标行业的吸引力、核心能力和战略资产、行业的相关性、多元化的规模起点等因素，并进行两种战略的利益和成本分析，再决定企业采用哪一类型的经营战略。
企业也必须进行竞争战略类型的选择。
迈克尔·波特把竞争战略分为三种类型：成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。
这三种竞争战略的实施，需要具备不同的资源和技能。
同时，在组织安排、控制程序和创新体制上也存在差异。
企业在战略转型过程中，必须根据每一种战略所需要的基本技能和资源，分析企业自身能力和条件，并充分考虑每一种竞争战略的风险，来进行竞争战略的选择。
4．有效克服战略转型中组织惯性。
制约企业战略转型的组织惯性来自多方面：一是组织结构。
伴随着企业成长建立起来的组织结构系统和操作流程会越来越具有刚性，变得难以调整。
二是已有的管理风格及建立起来的各种关系也会成为一种惯性力量，使职工抵制、扭曲一些有利于战略转型的信息，造成职工对战略转型犹豫不决及转换动力转移。
三是企业文化。
用企业文化来引导员工的行为，实际上是使企业的员工遵循已有的价值观念和行为准则，用过去的经验来指导员工今天的行动。
这种影响还由于企业文化的一元特征而加剧，即企业文化愈强有力，价值观和行为准则的统一性愈强，异质价值观愈受排斥。
这种具有组织记忆特征的企业文化，成为制约企业员工思维方式，限制企业员工以及企业行为选择的因素。
大量的企业失败的案例表明，企业战略转型失败的重要原因之一是组织惯性。
当战略转型成为必要时，企业必须努力克服组织惯性。
克服组织惯性，企业可从以下方面着手：(1)建立创新型的企业文化，授权并与适当的激励机制结合起来。
在这种企业文化里，当人们不断地向目前的行为模式和思维方式进行质疑和挑战时，不会有受到威胁的感觉。
也就是说，要建立起一种视创新和转变为正常事物的企业文化。
(2)建立学习型组织，培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维，使企业成为一个有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
(3)通过人为制造危机，激发每个人积极地思考——思考如何工作、做什么、必须采取什么措施以响应新的挑战。
