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大项目制的管理模式
大项目制管理模式是一种针对复杂大型项目的管理方法，它通
常涉及跨部门合作和资源整合。
这种管理模式通常包括以下几个方面：
1. 项目规划，大项目制管理模式需要在项目启动阶段进行详细
的规划，包括项目范围、目标、时间表、资源需求和风险评估等。
这个阶段需要充分调研和分析，以确保项目目标明确、可行性高。
2. 组织架构，大项目制管理通常需要建立一个严密的组织架构，明确各个部门和团队的职责和任务，确保信息畅通和协作高效。
3. 沟通协调，大项目制管理模式下，沟通协调至关重要。
项目
经理需要与各个部门和团队保持密切联系，及时了解项目进展和问题，以便及时调整和解决。
4. 风险管理，在大项目制管理模式下，风险管理尤为重要。
项
目团队需要对各种可能的风险进行评估和规划，制定相应的风险应
对策略，以降低风险对项目的影响。
5. 资源管理，大项目通常需要跨部门协作和资源整合，因此资源管理尤为重要。
项目经理需要合理分配和利用各种资源，确保项目进展顺利。
6. 监控评估，大项目制管理模式下，需要建立完善的监控评估机制，对项目进展和绩效进行定期评估和监控，及时发现问题并采取措施解决。
总的来说，大项目制管理模式需要高度的组织和协调能力，以及对风险和资源的有效管理。
只有通过科学的管理方法和严格的执行，才能确保大项目的顺利实施和成功完成。
工程项目的复杂性管理引言工程项目的复杂性管理在现代项目管理中起着至关重要的作用。
众所周知，工程项目具备多个不同的因素和变量，包括人力资源、物料采购、技术实施、时间安排等等。
这种复杂性给项目管理带来了挑战，需要采取适当的措施来保证项目的顺利进行。
本文将探讨工程项目的复杂性管理方法，帮助项目经理和相关团队更好地应对复杂项目的挑战。
一、项目范围和目标的明确在开始任何工程项目之前，首要任务是明确项目的范围和目标。
项目经理需要与相关利益相关方讨论并制定明确的项目目标，确保各方在项目目标上达成共识。
明确的项目范围和目标对于项目的整体管理至关重要，它们为所需资源、预算和进度提供了指导。
二、完善的项目计划针对工程项目的复杂性，制定完善的项目计划是必不可少的。
项目计划应包括项目的时间安排、资源分配和实施策略等内容。
通过仔细的规划和调度，可以避免资源冲突和任务延误，确保项目按时、按质量完成。
三、团队协作和沟通在复杂的工程项目中，团队成员之间的协作和沟通是关键因素。
项目经理应当建立一个有效的沟通渠道，确保信息的传递准确和及时。
团队成员应该清晰明确地了解自己的角色和职责，以便在项目实施过程中紧密合作，共同应对挑战。
四、风险管理工程项目的复杂性意味着存在各种各样的风险和不确定性。
项目经理需要进行风险评估和管理，及时识别并应对项目风险。
这包括制定应急计划、管理供应商风险、确保质量控制等。
五、监控和评估工程项目需要进行持续的监控和评估，以确保项目按照预定计划进行。
项目经理应根据项目目标和时间表，定期审查项目进展，并及时采取行动以解决任何偏差或问题。
此外，项目团队还应收集和分析数据，以便在项目实施过程中进行合理的决策和调整。
六、技术支持和创新在处理复杂的工程项目时，适当的技术支持和创新是必不可少的。
项目团队应积极寻求新的技术解决方案，并结合项目特点进行创新。
技术支持可以减轻一部分项目的复杂性，并提高项目的效率和质量。
七、经验总结和知识管理复杂的工程项目需要及时总结经验教训，并进行知识管理。
大型复杂群体项目分解结构〔PBS〕概念与方法研究0 引言长期以来，项目管理几乎都是从工作分解结构〔Work Breakdown Structure，WBS〕开始的。
项目管理协会〔Project Management Institute，PMI〕在其出版的《项目管理知识体系指南》〔PMBOK〕中将WBS置于项目范围管理中，作为项目管理的首要工作。
WBS被给予了很多的关注和重视，但其概念却常常被误解。
WBS概念最初是在20世纪60年代由美国国防部和航天局提出的，此后被广泛应用于项目管理的计划评审技术〔PERT〕中[4]。
在PMBOK中，WBS被定义为一种面向可交付成果的项目元素分组，是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。
这一定义本身是清楚的，说明WBS所分解的是工作包〔Work Package〕，包含动词的含义。
然而WBS在长期实践应用中往往不仅包含工作任务分解，还包含项目实体对象的分解，不仅由动词构成，还由项目构成部位〔元素〕的名词构成，这事实上背离了WBS的初衷，也给项目管理者思想上造成困惑。
例如在工程建设项目中，WBS往往被分解成上层是工程实体对象、下层为工作包，这种方式在简单的工程建设项目中是可行的，但是在大型复杂群体项目中，项目对象分解本身就很复杂，应先对项目实体对象进行分解，建立项目分解结构〔Project Breakdown Structure，PBS〕体系，再进行工作任务分解，建立WBS，将PBS和WBS在大型复杂群体项目中区别开来是很有必的。
1 项目分解结构的概念实际上，广义的项目可以分为两种，一种是没有形成实体对象的一次性活动，如举办某项活动或某项文艺演出安排，这类项目的第一步就是工作任务分解，建立 WBS；另一种是由实体对象产生的一次性工作，当实体项目对象的组成本身就很复杂时，直接运用WBS会造成困惑，就应该先进行项目对象的梳理，建立 PBS。
第1篇一、实验背景随着社会经济的快速发展，工程项目日益增多，工程项目的复杂程度也越来越高。
工程项目管理作为一门综合性学科，涉及多个学科领域，如工程学、管理学、经济学等。
为了提高工程项目管理的效率和效果，培养具备复杂工程项目管理能力的人才，本实验旨在通过模拟复杂工程项目管理的实际操作，让学生深入了解和掌握工程项目管理的全过程。
二、实验目的1. 熟悉复杂工程项目管理的概念、原则和方法。
2. 掌握工程项目管理的基本流程，包括项目策划、项目实施、项目监控和项目收尾。
3. 培养学生团队合作精神，提高沟通协调能力。
4. 增强学生解决实际问题的能力，为今后从事工程项目管理工作打下坚实基础。
三、实验内容1. 实验项目选择本实验选择一个典型的复杂工程项目作为研究对象，如某大型桥梁建设项目。
该工程项目涉及多个专业领域，如桥梁设计、施工、监理等，具有较高的复杂性和综合性。
2. 项目策划阶段（1）组建项目团队：由学生担任项目经理、技术负责人、施工负责人、监理负责人等角色。
（2）明确项目目标：确定项目规模、建设内容、投资预算、工期等。
（3）编制项目计划：包括项目进度计划、成本计划、质量计划、安全计划等。
（4）风险管理：识别项目风险，制定风险应对措施。
3. 项目实施阶段（1）施工组织设计：确定施工方案、施工工艺、施工设备等。
（2）质量控制：实施质量控制措施，确保工程质量。
（3）成本控制：实施成本控制措施，降低项目成本。
（4）安全管理：实施安全管理措施，确保施工安全。
4. 项目监控阶段（1）进度监控：跟踪项目进度，确保项目按计划实施。
（2）成本监控：跟踪项目成本，确保项目成本控制在预算范围内。
（3）质量控制：检查工程质量，确保工程质量符合要求。
（4）安全管理：检查施工安全，确保施工安全。
5. 项目收尾阶段（1）项目验收：组织项目验收，确保项目符合要求。
（2）项目总结：总结项目经验教训，为今后类似项目提供借鉴。
四、实验结果与分析1. 项目团队协作通过实验，学生能够充分认识到团队合作的重要性。
大型工程项目管理制度一、总则1. 本制度旨在规范大型工程项目的管理活动，确保工程质量、安全生产，合理控制成本，保护环境，提高项目管理效率。
2. 本制度适用于所有参与大型工程建设的单位和个人，包括业主、设计单位、施工单位、监理单位等。
3. 各参建单位应遵守国家有关法律法规，按照合同约定履行职责，确保工程建设的合法性、合规性。
二、组织结构与职责1. 业主单位负责项目的整体策划、资金筹措、设计方案审批、施工单位和监理单位的选择等。
2. 设计单位负责提供符合国家标准和技术规范的设计方案，并对设计变更进行及时通知。
3. 施工单位负责施工组织设计、现场管理、质量控制、安全生产等工作。
4. 监理单位负责对施工过程进行监督，确保工程质量和安全生产。
三、工程管理1. 工程计划管理：制定详细的工程进度计划，包括各个阶段的起止时间、关键节点、资源配置等，并根据实际情况进行调整。
2. 质量管理：建立严格的质量管理体系，从原材料采购到施工各个环节都要进行质量检查和控制。
3. 安全生产管理：制定安全生产责任制，定期开展安全教育培训，确保施工现场的安全。
4. 环境保护管理：遵守环保法规，采取措施减少施工对环境的影响，如噪声、粉尘的控制等。
四、合同管理1. 合同签订：明确各方的权利和义务，合同条款要具体、明确，避免歧义。
2. 合同执行：严格按照合同条款执行，对于合同变更要及时协商，形成书面文件。
3. 合同结算：建立透明的结算机制，确保工程款项的合理支付。
五、风险管理1. 风险识别：定期进行风险评估，识别可能影响工程进度、质量和安全的风险因素。
2. 风险应对：制定风险应对计划，包括预防措施和应急处理方案。
3. 风险监控：建立风险监控机制，及时发现问题并采取措施进行处理。
六、信息化管理1. 利用现代信息技术手段，如项目管理软件，实现工程管理的数字化、网络化。
2. 建立项目信息平台，实现信息的及时共享和沟通。
七、总结。
如何管理好大型项目大型项目的管理一直是企业管理者面临的挑战之一。
这些项目需要动用大量的时间、人力资源和财务资源，并且需要协调众多的参与者。
由于复杂性和不确定性，这些项目往往很难成功完成。
但是，如果你了解如何管理好大型项目，你就能够在挑战中脱颖而出。
以下是几个关键要点，帮助你开始成功地管理大型项目。
一、制定清晰的项目管理计划要想成功管理大型项目，首先需要制定一个清晰的项目管理计划。
这个计划应该包括项目的目标、时间表、项目预算、项目负责人和参与者等信息。
这个计划应该是可执行的，即可以在实际操作中执行。
项目管理计划需要在项目早期的阶段制定，并不断更新和修改，以确保满足项目的需求。
二、招募合适的团队在大型项目中，拥有合适的团队对于项目的成功非常关键。
一个好的团队能够准确地理解项目的目标，并有能力为项目提供必要的技能、知识和资源。
为了确保招聘到合适的人才，你需要有一个深入的人事招聘计划，定义招募标准和要求。
这个计划应该包括如何吸引人才、如何筛选和面试候选人等内容。
在项目的不同阶段，你需要不断评估和调整团队成员的角色和职责。
三、建立透明的沟通渠道在大型项目中，有效的沟通是至关重要的。
一个好的沟通机制可以让负责人和参与者知道项目进展的情况，及时了解项目中的问题和挑战，推动项目的成功。
为了建立透明的沟通机制，你需要确定每个参与者 (包括供应商、客户和合作伙伴) 的角色，并为每个角色定制适当的沟通方式。
你还需要在项目的早期阶段确定必要的沟通渠道(如会议和报告)，并不断调整以适应项目的需求。
四、掌握项目管理工具项目管理工具是项目管理过程中的关键部分。
通过正确使用这些工具，你可以更好地管理项目的时间表和预算，并跟踪项目的进展。
这些工具可以帮助你发现潜在的问题和风险，及时管理这些问题并做出调整。
常见的项目管理工具包括Gantt图、里程碑表、任务列表和风险管理工具等。
在项目开始之前，你需要明确哪些工具最适合你的项目，以及如何使用它们来管理项目。
如何进行复杂项目管理复杂项目管理对于企业来说是一大挑战，因为复杂项目的数目越来越多，规模越来越大，牵涉到的范畴也越来越广，涉及到的技术难度也越来越高。
解决这类问题需要采取一些较为有效的复杂项目管理方法，以确保项目顺利进行并达到预期目标。
1、明确项目目标在开始项目前，必须理清项目的目标，明确需要达成的目标，这一点尤为重要。
因为整个项目围绕实现项目目标进行，这将是整个项目的指导方针和标志。
因此，必须花足够的时间研究和评估项目需求和目的，以确定项目的范围和目标，并确认项目目标是否符合企业的整体战略规划。
2、强化团队协作在复杂项目管理中，团队协作尤为重要，彼此之间必须沟通合作，以确保项目每一步的进展都是有方向、可控的。
因此，必须建立一个高效团队，并采取相应的沟通和协调策略。
此外，建立有效的上下文文化以及确立有效的团队成员角色是关键。
3、完善规划对于复杂项目，必须认真制定详细的规划，涵盖全部项目特点和要素。
规划包括时间规划、预算规划、范围规划和风险管理规划。
此外，集成计划的过程需要明确项目阶段和每个阶段之间的交互。
对所有活动进行测量、评估和确定最佳资源和时间安排方案，以确保项目顺利上线和按时完成。
4、开发风险管理计划在项目早期开发、实施和监督一个完善的风险管理计划是关键，以保护整个项目不受不良影响。
对于风险管理计划的制定应该包括识别潜在风险、评估风险、制定对策方案、监测风险、计划风险重复和对策纠正方案。
通过这些方法，可以确保最小化风险影响，确保在项目末期成功交付。
5、使用监测和控制工具完成各项规划后，必须实施常规监测和控制，以确保整个项目按照规划路线顺利进行。
为了达到这个目标，必须使用现代工具和技术进行项目监测和控制。
这些工具可以有助于识别关键问题、评估项目进度和预算、管理资源和风险以及落实质量管理控制。
此外，有效工具和技术有助于减少重复或浪费时间和资源的情况，最终提高项目成功的概率。
6、利用透明管理透明管理是一种开放和透明的方法，用于确保整个项目有可持续性和解决当前困境的方法。
2009年第6期 科技管理研究Science and Technol ogyM anage ment Research 2009No 16收稿日期:2008-09-05,修回日期:2008-11-05基金项目:国家自然科学基金项目(70672011)文章编号:1000-7695(2009)06-0303-03大型工程项目系统复杂性分析与复杂性管理晏永刚1,任 宏1,范 刚2(1.重庆大学建设管理与房地产学院,重庆 400045;21中国建筑第五工程局第三建筑安装公司,湖南长沙 410004)摘要:大型工程项目多元化的参与主体、复杂多变的建设环境及多学科技术交叉使得项目的复杂性愈发增加,大型工程项目日益体现出开放的复杂巨系统特征。
基于复杂系统理论,分析了大型工程项目的系统复杂性,包括整体性、开放性、动态性、层次性、自适应性;进而运用综合集成方法体系,探讨了大型工程项目复杂性管理模式及实施流程,以期为大型工程项目建设管理提供新的方法体系和理论参考。
关键词:大型工程项目;系统复杂性;复杂性管理;综合集成方法体系中图分类号:F40719 文献标识码:A1 引言随着社会经济的飞速发展和科学技术的日新月异,为了不断满足社会经济发展的需要,我国将投资建设大量的大型工程项目,如大型水利项目、污染治理项目、交通项目、能源开发项目、大型科技攻关项目、大型公共工程项目、大型新区开发和旧城改造项目等。
所谓大型工程项目是指对区域经济、国民经济、全球经济能够产生重大深远影响,并对国防建设,重大科技探索、社会稳定、生态保护环境、重大历史事件有决定性意义的工程项目。
当前,我国大型工程建设已经步入了一个全新的时期,相应地对工程管理提出了更高层次的要求。
鉴于大型工程建设的数量和规模日益增多,工程项目的复杂性也逐渐凸现出来。
当前,国内外许多学者已逐渐展开有关大型工程项目的系统性和复杂性研究。
W inter (2006)从工程属性的多维维度来描述工程项目的复杂性[1]。
项目集(大型项目与项目群)管理引言概述：项目集管理是指通过协调和管理一组相互关联的项目，以实现组织的战略目标。
在当今复杂多变的商业环境中，项目集管理越来越受到重视，特殊是对于大型项目和项目群的管理。
本文将从项目集管理的概念、特点、优势、挑战和最佳实践等方面进行详细探讨。
一、项目集管理的概念1.1 项目集的定义：项目集是一组相互关联的项目，通过协调和管理这些项目，以实现更大范围的战略目标。
1.2 项目集管理的目标：项目集管理旨在确保项目之间的协调和整合，以最大化整体业务价值。
1.3 项目集管理的范围：项目集管理涵盖项目选择、优先级排序、资源分配、风险管理等方面，以确保项目集的成功实施。
二、项目集管理的特点2.1 复杂性：项目集管理涉及多个项目、多个团队和多个利益相关者，具有较高的复杂性。
2.2 风险性：由于项目集的规模较大，风险管理变得更加关键，需要对整体风险进行综合评估和管理。
2.3 战略性：项目集管理与组织的战略目标密切相关，需要确保项目集的目标与组织战略保持一致。
三、项目集管理的优势3.1 效率提升：通过协调和整合项目，可以避免资源浪费和重复工作，提高项目实施的效率。
3.2 风险降低：项目集管理可以有效管理整体风险，降低项目失败的风险，提高项目成功率。
3.3 业务价值最大化：项目集管理可以确保项目之间的协调和整合，最大化整体业务价值的实现。
四、项目集管理的挑战4.1 资源竞争：在项目集中，资源的竞争可能导致项目之间的冲突和延期，需要有效的资源分配和优先级排序。
4.2 沟通难点：由于项目集的规模较大，涉及多个团队和利益相关者，沟通变得更加难点，需要建立有效的沟通机制。
4.3 领导力不足：项目集管理需要具备较高水平的领导力和协调能力，缺乏领导力可能导致项目集的失败。
五、项目集管理的最佳实践5.1 制定清晰的项目集管理计划：在项目集管理之初，需要明确项目集的目标、范围、资源需求和风险管理计划。
5.2 建立有效的沟通机制：确保项目集中的团队和利益相关者之间保持良好的沟通，及时解决问题和调整计划。
大型复杂项目管理
【摘要】项目管理的首要目标是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。
在整个项目寿命周期中，最基本、也可以说最重要的功能之一就是项目计划。
但项目管理是一个带有创造性的过程，项目早期的不确定性很大，所以项目计划不可能一开始就全部一次完成，而必须逐步展开和不断修正。
从项目整体管理过程来看，项目的实施力求质量、成本、进度三大目标的统一、加强沟通管理和项目的总体变更控制。
不断对项目进行检查，看项目是否延期，如延期，需要采取一定的措施，进行调控，然后再次进行制定计划，执行，检查，行动，严格执行PDCA。
【关键词】大型复杂项目；整体管理；沟通；变更
项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集了项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。
具有综合性，全局性和系统性的特点。
项目的整体管理是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础。
通过项目整体管理，可以确保项目所有的组成要素在适当的时间有机地结合在一起，以顺利、成功地完成项目。
工作中，我把整体管理工作的重点放在了沟通管理和变更管理控制上，目的是保证实现计划的功能并按时投入运行。
并且在实际工作中，我根据实际情况，采用灵活的工作方法，取得了较好的效果。
一、力求三大目标的统一
项目的成功离不开明确的目标，信息工程项目的目标主要包括进度、投资、质量三大目标。
它们之间有着相互依赖和相互制约的关系。
所以我作为项目经理根据用户的委托，在对信息项目进行规划时，统筹兼顾科学合理地确定目标。
力求做到三大目标的统一。
1.根据项目的工作内容，合理确定项目的工期
使团队成员的工作量既不会太松散，负荷太小，使项目无限期拖延，也不能不顾人员能力经验水平等方面不同，工期太短，使队员对完成项目缺乏信心，身心疲惫也无法完成工作。
要制定一个最佳完成周期，并注意适当留一些冗余。
2.项目周期和质量也有密不可分的关系
如果追求较短时间完成项目，那么错误率变比较高，质量必然下降，一个比较合适的进度完成，错误率就较低。
时间再拖延下去，就会由于团队工作压力不够，拖拖拉拉，或是多次返工造成错误率上升。
3.项目进度与项目成本也密切相关
只有合适的进度，才能保证项目的成本不是很高又可能尽早交付使用，而这个进度就是我所追求的理想时间。
尽管这个理想工期不好把握。
但我运用我所学的知识，和这些年的工作经验，合理安排人员、资源，反复协调三者之间的关系，还是制定了较为合理的工期。
这三个要素互相制约，找准一个平衡点，才能让三者平衡。
很多时候，由于外在和内在的压力，取舍是免不了的。
要做好取舍分析，我作为项目经理要懂得六件事：第一，要很清楚地了解项目冲突的基本原因；第二，重新确认项目的目的；第三，了解项目现处的环境及目前状况；第四，寻求可行的其它方法；第五，选择最佳的其他方法；第六，重新策划项目计划。
例如，在概要设计和详细设计时，由于项目组人员被临时抽调到其它部门，使工作延期半个月，为了保证进度，我要求集成平台设计人员在进行数据交换平台设计工作进行时协助进行一部分接口设计工作，不到造成资源闲置和浪费，在追求进度的同时，我也非常注重项目的质量，我深知质量是项目的核心。
没有质量的进度是毫无意义的虚假进度。
不但工程要如期还要保质。
经过一系列努力，力求做到需求和目标的统一，三大目标的统一。
最终使项目如期保质的完成。
二、加强沟通管理
一个项目的成功，离不开通畅的信息渠道。
项目干系人之间的沟通贯穿项目整个生命周期。
很多专家认为信息系统项目失败的重要原因是沟通失败。
在项目中，我注重沟通管理，建立有效的沟通机制。
采取了三个办法。
1.提高大家对沟通的认识
通过会议、培训等灌输相关沟通的重要性，认识到这是一个利人利已的重要事情。
只有沟通渠道畅通，工作才能顺利进行，人的心情也会愉悦，使他人了解自己，自己也了解他人的想法。
2.沟通的内外有别
项目组内部沟通，要进行适当的控制，避免形式主义。
在保证效果的前提下节省时间，提高工作效率。
规定项目组成员在每天工作过程遇到问题，将其记录下来，然后在以邮件方式发送给需要沟通或者询问者。
对于一些较重要的，人数较多需要众人一起讨论的问题，则放到每周会议上讨论，较紧急的问题召开临时性会议。
通过以上方法，基本上实现了有关各方及项目组内部的有效沟通，及时发现问题、解决问题，避免了因各方立场不一致造成严重对立而影响项目进度，避免了因交流不畅形成重大质量问题。
当项目组对外时，是同一种声音，使大家看到的是一个团结向上的团队。
项目组外部的沟通。
坚持从实际出发，采用多种沟通的方式。
一方面，把必要的、重要的沟通需要以联席会议、工作计划、总结报告的形式制度化。
另一方面，在适用的前提下，采用灵活、经济的沟通方式，比如：对一般的小问题或者是简单问题进行电话交流，复杂一点的问题开碰头会，需要后续解决的、比较重要的及涉及面较大的问题要形成书面的会议记要，有必要的情况下要由相关单位加盖公章确认。
因用户是机关单位，有些决定是由主要领导拍板。
所以就要加强和领导的沟通，有的问题可以请求公司老总出面协调。
达到沟通的效果。
三、项目的变更控制
由于项目的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，及各种不确定因素的出现，导致了项目的进展未必像计划中的那样顺利。
当这种不确定性与当初的预测不一致时，就会导致项目出现变更。
综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。
由于客户属于机关单位，客户会不断提出一些变更，项目组就要处理变更需求。
疲于应付，增加了项目组的工作量，对工期和质量造成影响。
客户的工作效率低，节奏慢，很小的内部分歧也需要开会讨论。
在项目实施过程中，严重单方面拖延实施进度，使项目不能按计划结项，造成项目延期。
对合同规定的阶段验收不予回应，针对这种情况，作为项目经理，我都会召集项目团队相关人员，进行协商讨论和工作安排。
1.与客户达成共识。
理想完善的系统是不存在的。
只有在应用过程中，系统才能得以完善，工作人员的认识和水平才有所提高，进而提出更切合实际的要求。
而不是施展长官意识随意提出系统更改要求。
2.对变更因素加以影响。
通过在范围、时间、成本和质量等关键项目尺度的权衡，对促使变更形成的因素进行分析和采取对策，确保变更对项目有利。
3.严格执行变更程序。
首先变更要先提出变更申请，然后进行变更影响分析，进行变更评审，然后发变更通知，实施变更，最后进行变更验证。
为了尽量减少变更的数量，我采用的是需求变更申请表的形式，让用户方填写需求变更申请表并签名。
控制了需求变更的随意性，也明确了各方的责任。
也为开方人员提供了方便。
4.对客户需求采用的两种处理方法。
一是接受变更，立即执行。
二是接受变更，后期项目统一执行。
既保持客户的良好关系，又避免了当期目标的拖延实施，造成项目延误。
该项目顺利成功地实施完毕已经半年多了。
从该项目的管理中我学到了不少东西。
既有经验，值得继续发扬的地方，也有一些不足，应该在以后的工作中改进。
项目成功之处在于我们项目进行初期阶段就引入了项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理。
通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。
不足之处是由于子系统众多，服务管理流程不够规范，这些都将在以后的工作中
补充完善。
