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公司人力资源管理系统公司人力资源管理系统的建立一、公司公司人力资源管控模式确实定二、公司总部人力资源部门的职能定位三、公司公司人力资源管理组织系统建设四、人力资源营运系统的建设五、人力资源营运的监控系统建设六、解决公司公司人力资源管理的根本之道公司化人力资源管理面对的八大问题公司公司的人力资源管理的目的在于经过对人力资源管理的整合与开发，发挥公司人力资源的共同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，令人力资源价值最大化 ,进而实现公司公司的战略目标。
建立科学的人力资源管理系统是人力资源管理效能发挥的保证。
公司人力资源管理系统的建立公司公司人力资源管理系统包含人力资源管控模式确实定、管理职能的定位、组织系统的建设、营运系统的设计和监控系统的建设等。
一、公司公司人力资源管控模式确实定依据公司公司的发展和形成过程，其管控模式一般有“营运管控型，战略管控型和财务管控型”。
不一样的管控模式对应的人力资源管控模式是不一样的，对应公司管控模式的人力资源管控模式一般有“ 全面管理型（业务操作型）、看管型（政策指导型）和分别管理型（顾问型）”一般状况下实施营运管控型的公司公司、家产单调、地区集中、规模较小，初次公司化的公司公司一般都推行“集中式”的人力资源管控模式。
而处于迅速发展阶段、实行战略管控型的公司公司一般实行“看管型”的人力资源管控模式。
多元化、财务管控型、地区分别、家产复杂、股权多样的公司公司一般推行“分散式”的人力资源管控模式。
人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个公司的人力资源管理系统的组织建设、管理权限区分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理要点以及业务模式等。
所以在进行人力资源系统建设时，第一要确立公司公司的人力资源管控模式。
当前大多数公司公司都实行“政策看管型”的人力资源管控模式，或许跟着公司公司管控模式的转变正在由“看管型”向“顾问型”转变。
人力资源管控模式确实定是由公司的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水同等确立。
集团公司人力资源管理体系搭建的整体规划结合自身多年的人力资源管理经验以及对企业的人力资源工作现状的观察、了解,认为随着企业高速发展、规模不断扩大、管理升级由人事管理向现代人力资源管理转变将势在必行。
因此，如何有效的定位人力资源管理在企业管理中位置?如何使人力资源管理在企业运营中的流程化管理、制度化管理、信息化管理、文化管理的建设方面发挥至关重要作用?如何规范企业人力资源管理行为，提高人力资源管理水平?将成为人力资源管理工作下一步需要思考、迫切解决的问题。
一、定位：通过HR体系搭建整体规划，明确企业中远期人力资源管理的发展目标,指导企业管理升级.二、指导原则：1、务实、循序渐进、贴合企业自身实际的推进人力资源体系的搭建.2、围绕人力资源“一点两面三机制"展开人力资源管理升级工作.一点：部门内部团队建设。
两面:组织、职位管控体系；人力资源管理体系.三机制:流程化管理、制度化管理、信息化管理。
三、工作内容：1、内部团队建设1.1定位:搭建部门内部汇报、监控管理平台，培育内部竞争、学习的氛围,提升团队专业技能,为各部门提供专业服务与支撑，为集团人事战略、战术实施提供平台,为员工搭建沟通渠道，解决人力资源管理专业运行问题.1。
2项目内容:部门岗位职能定位，修订、改进工作表单，量化岗位工作目标,规范内部流程、制度，包括工作流程,工作手册，工作细则，表单记录，程序文件，职位说明书，岗位年度目标，重点工作计划,部门内部培训课程，人力资源内部审核管理,人力资源记录管理等。
2、组织、职位管控体系:2。
1 定位：在确认自身战略，充分考虑集团的管理现状的基础上，对组织架构、业务流程及经营绩效评估等进行整合优化，建立新的集团组织管理模式。
通过明确集团本部和事业部的职能，加强对集团公司组织机构及编制的管理，确保公司机构精干、岗位设置和人员配置合理。
2。
2 原则：组织编制管理工作必须贯穿精简高效、系统规范、因事设编的原则，确定机构及层级，保持主管职数、人员编制及结构比例的合理性，严格按权限和程序审批，实行统一管理.2。
集团人力资源管理体系的构建人是组织的重要资产，也是组织形成竞争力的关键因素。
人力资源对于企业而言，是具有劳动能力的人们的总和。
人力资源管理正是企业通过对“人”的管理来实现企业既定的目标。
作为组织的“人”的管理贯穿于企业人力资源管理的全过程，人力资源在企业战略的发展、实施及远景目标的实现过程中提供全程服务。
人力资源管理对于企业而言，决策者对人力资源的认识不同人力资源管理所处的地位也不尽相同。
在现代企业中，人力资源部应该处于一个什么样的位置？最基本的认识既传统的认识——是将人力资源部门弱化为企业内部的一个职能机构，人事部门而存在于企业。
其侧重于“管”人，而在从现代企业观念观点，人力资源管理是把人力作为一种最可贵的资源来开发，公司决策者为使企业员工能以贡献自己的聪明才智为已任而去创造或提供良好环境吸纳、招募、留用人才。
这也正是公司决策者作为人力资源在公司中的最高管理者这一重任的最高追求。
国内企业在对人力资源管理的认识上分为三个阶段，这三个阶段也与企业自身发展需求及企业战略目标或发展计划而定。
第一阶段，人力资源部门属于行政日常管理的一部分，本身并没有从行政管理中脱离出来，除日常考勤与工资等事务性工作外，兼有为企业决策层提供人事信息，使决策者进行职务、岗位调配工作。
第二阶段，人力资源部的工作是服务，即为公司内部的其他部门服务。
常见是业务部门用人、人力资源部门招人，并按直线经理需求及企业稳定发展而进行劳动关系事务处理，相互间为一种伙伴关系。
第三个阶段，人力资源部门作为高质量的服务部门，其不仅为公司随时招募优秀的员工，而且要为员工提供良好的环境，使员工随时发挥自身聪明才智而去为企业创造价值，从而把人力资源管理提升到了以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动地、创造性地开展工作。
三个阶段的发展也是随着企业自身的发展、人力资源管理人员自身素质而确定，起决定性的是公司人力资源政策、管控模式的最高决策者——公司领导。
一、集团公司人力资源管理体系搭建的整体规划
我个人认为，大致从这几个方面去考虑：
1、定位：明细公司的发展战略，然后通过HR体系搭建整体规划，中远期人力资源管理的发展目标。
2、组织架构的搭建和梳理：根据公司目前现有状况，对组织架构、业务流程及经营绩效评估等进行整合优化，建立新的组织管理模式。
加强对公司组织机构及编制的管理，确保公司机构岗位设置和人员配置更加充分的合理。
3、部门团队建设：（1）提升团队专业技能，为各部门提供专业服务与支撑，为集团人事战略、战术实施提供平，解决人力资源管理专业方面的运行问题。
（2）培养内部人才竞争，培养，做好部门人才梯队的建设。
4、制度梳理和管理：
制度梳理：梳理工作目前现有制度，并进行相关的调整，制定更加合理的制度。
统一团队行为,形成工作必有计划，有计划必有目标，形成一个有组织有纪律的团队
5、流程优化：
对公司目前现有的流程进行梳理，使之更加合理化，这样提供进行公司内部管控的同时，又提高工作效率。
6、信息管理：
对于人力资源各项工作要进行信息化建设，制定人力资源报表系统，统计人力资源相关数据，反映人力资源状况等，为提供人力资源全面分析数据提供保障。
7、企业文化的建设：企业文化是企业内在的价值导向，通过培训，绩效，举办系列团队活动等，把企业文化理念体系落实到企业管理和员工的行为中。
引言概述：人力资源管理体系在企业中起着至关重要的作用，能够帮助企业有效管理人力资源，提高员工的工作满意度和工作绩效，进而推动企业的发展与壮大。
保利集团作为中国领先的综合性企业集团，一直致力于人力资源管理体系的建设，为员工提供良好的职业发展平台和工作环境。
本文将对保利集团发布的人力资源管理体系建设成果进行详细阐述，并介绍其中的五个主要方面。
正文内容：1.强化招聘选拔：设立人才库，建立全面、准确的招聘渠道，确保广泛吸引人才。
设立专业的招聘团队，通过严格的面试和测评流程，选择与企业文化和岗位要求相匹配的人才。
引入先进的招聘技术和工具，如人才社交网络和人才管理系统，提高招聘的效率和准确性。
2.提升员工培训：设立完善的培训体系，根据员工的不同需求和岗位要求，制定个性化的培训计划。
组织各类培训活动，包括内部培训、外部培训、岗位轮岗等，提升员工的专业知识和技能水平。
鼓励员工参加行业交流和学术研讨会，提升员工的综合素质和专业能力。
3.构建激励机制：设立公平、激励性的薪酬制度，根据员工的绩效和贡献程度，提供合理的薪资和福利待遇。
实行员工股权激励计划，鼓励员工与企业共同成长，增强员工的归属感和激励动力。
设立表彰奖励制度，根据员工的工作表现和贡献，进行及时的奖励和认可。
4.优化内部沟通：建立多层次、多渠道的内部沟通体系，包括定期员工大会、内部通讯、在线交流平台等。
引进企业文化建设专家，通过文化塑造和活动组织，增强员工的凝聚力和归属感。
鼓励员工参与决策和意见反馈，建立良好的沟通机制，实现信息的畅通和共享。
5.关注员工福利：提供良好的工作环境和福利设施，如文化交流区、员工休闲区、健身房等，增加员工的工作满意度和幸福感。
注重员工健康和安全，实施健康管理和安全培训，确保员工的身心健康。
关注员工的个人发展和职业规划，为员工提供晋升和职业发展的机会和平台。
总结：保利集团在人力资源管理体系建设方面取得了显著的成果。
通过强化招聘选拔、提升员工培训、构建激励机制、优化内部沟通和关注员工福利，保利集团提高了员工的工作满意度和工作绩效，为企业的发展奠定了坚实的人才基础。
人力资源管理体系构建一、人力资源管理工作体系1、人力资源管理体系的结构一线主管的工作内容具体体现为因事用人的操作内容;职能管理部门承担的是与基层主管相应的工作内容和与基层主管因事用人活动相关的规章制度内容;高层领导承担作为人力资源规划依据的员工管理政策和企业发展的大政方针方面的工作。
因此，企业的人力资源管理体系，在企业战略和管理政策引导下，以人力资源规划和员工管理制度为平台，通过具体生产经营过程的因事用人活动体现出来，其中不同管理者发挥不同的管理作用。
2、人力资源管理工作的衔接直线管理和职能管理在人力资源管理工作中的不同责任，主要体现在三个方面：一是制度制订与制度执行的关系，人力资源部门负责按高层领导的意图，设计有关的制度和政策，经审查批准后，由直线管理部门贯彻执行。
二是监控审核与执行申报的关系，人力资源部门要对直线管理部门的人力资源管理情况进行监控，防止发生偏差;直线管理部门则要如实上报相关信息，接受人力资源部门的协调。
三是提出需求与提供服务的关系，直线管理部门根据生产经营情况提出人员需求，人力资源部门及时提供相应服务。
二、人力资源管理体系的实际运作在公司人力资源管理体系中，高层负责在制订公司发展规划中确定公司的人力资源发展规划，制订公司人力资源管理制度，审批人力资源部门上报的公司年度人力资源工作计划，审批公司部门考核办法，确定公司各级员工的薪酬标准，直接管理公司骨干员工(基层主管以上员工的选拔、任用、考核等)等。
人力资源部门负责人力资源管理制度的起草，年度人力资源管理工作计划、考核方案的拟订，监督各部门人力资源管理制度的执行，员工的招聘、教育培训，员工人事管理工作(人员档案、工资薪酬、社会保险、医疗保险、公积金、专业职称等)，统计各类人事资料等。
各部门主管负责本部门的人员岗位安排，部门内员工的考核，提出部门员工招聘需求，参与部门员工的招聘工作等。
公司的人力资源管理工作正是由上述管理者的管理职能构成体系，相互合作，实现正常运转。
大型集团人力资源管理体系是如何建立的（完整流程）
第一篇总则
第二篇组织管理架构 ()
第一章集团公司组织管理架构
第二章项目公司组织管理架构
第三章专业公司组织管理架构
第三篇管理职能职责
第一章综合管理部
第二章人力资源部
第三章策划部
第四章质量管理部
第五章审计部
第六章财务管理部
第七章计划资金部
第八章企业发展部
第九章总工程师办公室
第十章项目前期部
第十一章工程成本管理部
第十二章材料设备部
第十三章规划设计部
第十四章法律事务部
第十五章客户服务部
第四篇管理制度
1、人力资源编制管理制度
2、人力资源信息统计管理制度
3、人才招聘录用管理办法
4、劳动合同管理办法
5、管理干部选拔与员工晋升管理制度
6、人力资源调配管理制度
7、人才信息库管理办法
8、员工进修学习管理制度
9、新员工培训管理制度
10、新员工辅导员管理办法(试行)
11、季度工作计划及目标管理办法
12、绩效考核管理制度
13、员工退出管理制度
14、奖惩制度
15、薪资管理制度
16、福利管理制度
17、员工行为规范管理制度
18、休假管理制度
19、员工日常评估管理制度(修订版)
20、内部沟通管理制度
21、职业生涯设计管理制度
22、分子公司薪酬管理制度
23、工程系统经理资格认证管理办法
24、项目工程建设优良奖管理办法
25、员工投资基金管理办法。
集团人力资源管理体系
集团人力资源管理体系是指一系列用于管理企业人力资源的政策、流程和制度。
它是企业管理的重要组成部分，其目的是确保企业能够吸引、培养、激励和保留优秀的人才，以支持企业的战略和业务目标。
一个完整的集团人力资源管理体系通常包括以下几个方面：
1. 人力资源规划：根据企业的战略和业务需求，制定人力资源规划，包括人员需求预测、招聘计划、培训计划等。
2. 招聘与选拔：制定招聘策略和流程，吸引符合企业要求的人才，并通过选拔流程确保招聘到合适的人员。
3. 培训与发展：为员工提供培训和发展机会，以提高员工的技能和知识水平，满足企业的业务需求。
4. 绩效管理：建立绩效管理体系，包括绩效评估、反馈和激励机制，以激励员工提高工作绩效。
5. 薪酬福利管理：设计薪酬福利政策，确保薪酬福利具有竞争力，能够吸引和保留优秀的人才。
6. 劳动关系管理：处理员工的劳动关系，包括合同管理、劳动争议处理等。
7. 人力资源信息系统：建立人力资源信息系统，用于管理员工信息、人力资源数据分析等。
集团人力资源管理体系的建立需要企业高层的支持和参与，同时需要各部门之间的协作和沟通。
只有建立了完善的人力资源管理体系，企业才能更好地吸引、培养和保留人才，提高员工的工作绩效，支持企业的战略和业务目标的实现。
企业人力资源管理制度体系构建思路一、前言人力资源管理制度体系是组织中人力资源管理的基础，是组织实现战略目标的关键。
建立和完善科学的人力资源管理制度体系对于企业的发展至关重要。
本文将从制度构建的角度，提出企业人力资源管理制度体系的构建思路。
二、制度构建的基本原则1.公正公平原则人力资源管理制度应确保公正、公平，不偏不倚地对待每一位员工。
制度应当依据员工的绩效和能力决定其薪酬待遇和晋升机会，避免利益输送和人为主观干预。
2.简单明确原则制度应当简洁明了，容易理解和操作。
制度应避免过于复杂和繁琐的流程，减少员工的工作量，提高工作效率。
3.管理标准化原则制度应当为各级管理者提供明确的管理标准，使管理者在员工管理过程中能够按照制度规定的标准进行操作，减少主观判断的干预，提高管理的公正性和科学性。
4.有效性和灵活性原则制度应当既具备有效性又具备灵活性。
制度应当能够真实反映组织的实际情况，适应业务发展的变化。
同时，也要保证制度的执行和效果。
三、制度构建的步骤1.制订制度体系架构首先需要确定企业的组织结构、岗位体系以及工作流程等基本要素。
然后依据这些要素，建立起适应企业情况的人力资源管理制度体系架构。
制度体系架构应当包括人力资源规划、招聘与选拔、绩效管理、薪酬福利、培训与发展、劳动关系、员工关怀等各个方面。
2.编制各项制度在制度体系架构的基础上，开始编制各项制度。
制度应根据制定制度的目的和需求，明确制度的内容和操作流程。
3.制度试行与修订制度在开始试行之前，需要组织内部的相关人员进行培训，提高他们对制度的认识和了解。
然后在试行阶段，根据实际操作情况，及时收集员工的反馈意见，修订和完善制度。
制度应不断地进行优化和改进，以确保其可行性和有效性。
四、制度执行和监督1.人力资源管理人员的角色人力资源管理人员应担负起制度的执行者和监督者的角色。
他们应当了解和熟悉制度的内容和操作流程，并负责指导员工按照制度进行操作。
2.绩效考核和奖惩机制的建立制定明确的绩效考核和奖惩机制，将制度的落实情况纳入到绩效考核和奖惩体系中，激励员工按照制度执行并惩罚违反制度行为，以提高制度执行的效果。
人是组织的重要资产，也是组织形成竞争力的关键因素。
人力资源对于企业而言，是具有劳动能力的人们的总和。
人力资源管理正是企业通过对“人”的管理来实现企业既定的目标。
作为组织的“人”的管理贯穿于企业人力资源管理的全过程，人力资源在企业战略的发展、实施及远景目标的实现过程中提供全程服务。
-人力资源管理对于企业而言，决策者对人力资源的认识不同人力资源管理所处的地位也不尽相同。
在现代企业中，人力资源部应该处于一个什么样的位置？最基本的认识既传统的认识——是将人力资源部门弱化为企业内部的一个职能机构，人事部门而存在于企业。
其侧重于“管”人，而在从现代企业观念观点，人力资源管理是把人力作为一种最可贵的资源来开发，公司决策者为使企业员工能以贡献自己的聪明才智为已任而去创造或提供良好环境吸纳、招募、留用人才。
这也正是公司决策者作为人力资源在公司中的最高管理者这一重任的最高追求。
-国内企业在对人力资源管理的认识上分为三个阶段，这三个阶段也与企业自身发展需求及企业战略目标或发展计划而定。
第一阶段，人力资源部门属于行政日常管理的一部分，本身并没有从行政管理中脱离出来，除日常考勤与工资等事务性工作外，兼有为企业决策层提供人事信息，使决策者进行职务、岗位调配工作。
-第二阶段，人力资源部的工作是服务，即为公司内部的其他部门服务。
常见是业务部门用人、人力资源部门招人，并按直线经理需求及企业稳定发展而进行劳动关系事务处理，相互间为一种伙伴关系。
第三个阶段，人力资源部门作为高质量的服务部门，其不仅为公司随时招募优秀的员工，而且要为员工提供良好的环境，使员工随时发挥自身聪明才智而去为企业创造价值，从而把人力资源管理提升到了以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动地、创造性地开展工作。
三个阶段的发展也是随着企业自身的发展、人力资源管理人员自身素质而确定，起决定性的是公司人力资源政策、管控模式的最高决策者——公司领导。
-就现代人力资源管理理论而言，人力资源在企业管理中的地位主要体现在以下几个方面：一是在管理内容上，以吸引、录用、保持、发展、评价五个方面对人力资源的进行最大的开发、利用和管理，以建立员工招聘和选择系统，最大限度地挖掘每个员工的潜质，使其服务于企业发展目标，并同时确保员工的事业发展和个人尊严，留住通过绩效帮助企业实现目标的员工，排除那些无法为企业提代帮助的员工。
二是在管理形式上，对员工不仅安排工作，并根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗位或职位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。
整体开发、预测和规划，采用人性化管理，以体现个人特长与价值，来促进企业目标与价值实现。
三是在管理方式、技术上、手段上，结合传统的制度控制与物质刺激手段，技术上采用新技术和方法完善考核系统、测评系统等科学手段，采用人性化的管理，发挥每个人特长，提升个人价值，并结合现代人力资源管理的软件、报表、测评等提供人力资源人分析数据，为企业提供决策依据。
四是在管理层次上，人力资源管理部门在企业管理中，处于决策层，直接参与企业的计划与决策，为企业最重要的高层的决策部门之一。
-对于国内企业而言，人力资源部门正是通过其的参谋、顾问与服务及协助管理来实现企业人力资源管理在企业中核心地位。
一是作为策略参谋，人力资源部门为企业战略决策层提供基于战略的人力资源规划、人力资源管理系统构建方案，目的是将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源管理与企业战略相结合。
二是作为内部顾问，人力资源部门运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题解决提供咨询，目的提高人力资源开发与管理的有效性。
三是作为服务及协助者，人力资源管理部门与员工沟通、协助直线管理人员进行人员管理，及时了解员工需求，为员工及时提供支持。
并发现管理中存在不足与漏洞，修订和健全管理制度，提高员工满意度、增强员工忠诚感，提供企业管理效能。
-人力资源管理在企业管理中核心地位是由其所具有作用而决定的。
其主要体现在以下几个方面：1.人力资源管理是企业战略目标实施的人才与动力保障人力资源管理职能在企业实现其主要的战略目标过程中，选配适应企业战略目标实施人员，配合企业战略目标实施进行人员培训，结合培训提升人员自身发展目标与企业总体目标的一致性，确保企业战略目标顺利实施。
现代企业的竞争，不再全是资金、原材料和机器设备，人才竞争以摆到了最优先的位置。
谁拥有了人才就拥有了企业竞争的软实力，也促使着人力资源管理在整个企业中处于越来越活跃的状态。
只有拥有高素质的人才，才能保证企业在竞争中的突出优势，才能立于不败之地。
-2.人力资源管理重心是对知识型员工有效控制当今世界，企业人才具有更多的择业权与工作的自主决定权，不在是被动的适应企业或工作的要求。
市场竞争在人才争夺上加剧，知识型与智力型人才成为企业争夺目标。
人才主权时代的今天，人才流动风险的加大，促使了企业人力资源管理的重心着重放在了知识型员工上。
一是知识型员工拥有知识资本，因而在企业中有很强的独立性和自主性。
在人力资源管理上存在着管理风险，知识型员工工作设计是人力资源研究的难点。
二是知识型员工具有较高的流动意愿，其目的是希望能最大的发挥自己的才能。
在人力资源建设中如何确立其与企业的忠诚关系、人才投资风险的抉择及对企业管理带来的危机的处理成为人力资源管理重点。
三是知识型员工管理过程中的难度增大，其过程无法监控、成果难以衡量，加大了价值评价体系复杂性和不确定性。
这就需求人力资源管理在企业的绩效体系建设上体现公正、客观的高求性更高，薪酬体系建设上薪资设计复杂化。
知识型员工的拥有，就意味着企业必须依赖有学习和创新能力的员工，那么企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理过程中的人力开发。
但是，并不是知识型员工的拥有，企业人力资源有效开发就可以成为竞争优势，只有当这资源和能力被市场认可时，人力资源才可以由潜力转化为现实的竞争优势。
所在我力资源管理转移到对知识型员工有效控制前，知识型员工所具有资源与能力是否适合企业在存在竞争市场，其在竞争市场上占有比重，这需要人力资源管理部门对于市场的调查分析、前瞻性、预见性的对企业人力资源管理体系进行调整，人力资本管理的有效性。
3.人力资源管理是企业形成凝聚力和建立内部品牌优势的关键中国有句俗话，家和万事兴，一个企业的内部管理也是如此。
企业的内部，和谐、协调的合作状态良好，那么他所具有的内聚力会促使一个企业兴旺、发达。
人力资源管理的各种职能中招聘、培训、报酬、奖惩、晋升等是各着重处理的人力资源日常事务，也被作为人力资源部门考核自身所依重，因为她们是企业正常运转的必要条件。
沟通、冲突、矛盾、协调、开发等在实际的人力资源管理中起着企业正常运转的润滑剂的作用，善于倾听和沟通，又充分地重视了矛盾和冲突，那么内部协调机构进入良性的循环，企业的内聚力和向心力也得以提升，一个充满和谐、有凝聚力和有竞争力的组织必能为每个员工创造最好的工作环境和给员工最好的回报，而心情舒畅的员工也必能为组织创造更多的利润和更多的财富。
企业内部协调系统：包括正向协调;倾听与沟通，对抱怨和不满的管理、发展内部人际关系等方面，人力资源管理体系中建设和理顺内部沟通、协调机制，提高员工的素质，建立员工形象，以专业化、品牌化形象展示企业风采，这是人力资源管理建设企业品牌任务，也是促进企业员工更好的热情的投入工作，为企业战略目标实现而努力工作的关键。
企业的内部品牌建立关键在于提升员工各方面素质，使员工个人发展目标与企业自身发展一致，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用。
这就需要企业在人力资源管理中，创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发机制，使人力资源管理在吸引人才，留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要与实现企业经济快速发展为企业提供可靠性的保障。
总体而言，“人”是企业存在根本，对“人”的管理是企业管理核心内容。
人力资源管理在现代企业管理核心资源—“人力资源、物力资源和财力资源”中，其属于三大核心资源管理的核心位置。
其通过制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划，并在其指导下，进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等一系列的活动，促进现代企业管理、提升企业竞争力，确保企业战略发展目标的实现。
-从人力资管理地位与作用我们可知，企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理工作的一系列活动，对于企业集团内、外部人力资源进行整合与开发，协调企业集团各组织之间对于人力资源需求，指导和协助各组织人力资源建设，通过战略性的人力资源规划、进行人力资源的开发、利用和管理，从而实现企业集团的战略目标。
一个科学的、高效的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。
-组织结构是实现企业战略目标的重要保证，是为实现目标对资源的一种系统性安排，只有构建、调整好企业的组织结构，理顺各部门之间、各部门内部的关系，明晰权责，才能为下一步的流程设计、人员配备开发、员工培训、绩效考核激励等体系的构建做好铺垫。
组织结构不仅仅是保证企业高效运作的根本，也是最大限度的减少员工在事务性工作上被消耗掉的精力。
现代企业组织结构模式包括：直线职能型（U性结构）、事业部制（M 型结构）、矩阵型组织结如构、多维立体型组织结构。
采用那种组织架构，其与企业战略目标需求、企业管理模式与运营体质密切相关。
组织架构设计步骤如下：一、分析分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
影响因素包括:企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通四个方面。
组织结构设计四在研究以上四个方面因素基础上，并与之保持衔接和相互协调，必须以企业自身实际及具体情况来确定主要影响因素。
特点说明的是，一个企业其整体结构模式和局部性的结构模式可以是不相同的。
二、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同一的、相对独立的部门。
三、为各部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
四、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
五、根据环境的变化不断调整组织结构。
-在组织结构所赋予职权下，人力资源管控方式包括：“集中式”、“监管式”、、“顾问式”、“分散式”。
