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行政组织学案例选案例一：局长的失误案例二：1460个公章与机构的“增长”案例三：分分合合几时休案例四：机构设立与工作效率案例五：徘徊中的某市政府机构改革案例六：“盖章承包”的启示案例七：非常设机构为何撤而复增案例八：城建工作应该由谁来管案例九：投资公司的机构如何设置案例十：火灾的教训案例十一：海南省“小政府、大社会”的体制案例十二：无锡县政府职能的转变案例十三：佛山市的体制改革案例十四：陕西省的省级政府机构改革案例十五：该机构应如何设置案例一：局长的失误［案例正文］某局是一个有几十年历史的老单位，为社会主义建设干了不少实事，政绩不凡，在公众心目中有较好的形象。
局长在这个单位呆了近20年，从科员升科长，从科长升处长，从处长升局长。
几年前他当了局的第一把手以后，很重视搞好与同事的关系，很能体贴部属的甘苦。
他想，我能当上局长全靠老同事们的支持，只有给他们晋升提拔，才能对得起他们，才能维护自己的领导地位。
于是，他多方努力，说通上级，打通关节，在局内增设了机构，多设了副职，使许多老同事、新同事得到了晋升。
这样一来，这个局原来只有4个处，现在扩展为8个处；原来每个处辖3个科，现在扩展为5~6个科；原来每个处（科）只设2~3个处（科）长、副处（科）长，现在扩展为5~8个处（科）长、副处（科）长。
有一个处，正副处长共8人，群众戏称为“八大处”；有一个科有正副科长5人，群众戏称为“五官科”。
这位局长原以为这是一种巧安排，既照顾了老同事、老部属，又加强了自己的领导地位，人多好办事，工作一定能更好地开展。
而实际上事与愿违：由于机构臃肿，人员素质不高，造成互相扯皮，办不成事，这位局长吃了苦头，这个局的工作也受到挫折。
[案例思考］1．这位局长对局行政组织建设有何失误？2.这个局的行政组织结构将导致什么样的结果？案例二：1460个公章与机构的“增长”［案例正文］据《中国青年报》报道，某县计划修建一座水电站，从县委、县政府打第一个报告起，前后共盖公章1460个，有关公文和设计图纸重达170公斤，历时两年半才定下修建方案。
第一题案例思考:1、案例中所提到的激励理论,就是指哪个激励理论？按照这个理论,工资与奖金属于什么因素？能够起到什么作用？2、科长用美国教授介绍的理论去激励小李,结果碰了钉子,问题可能出现在什么地方？根据案例提示的情况,说出您的理由。
参考答案:(1)案例中说的就是赫茨伯格的双因素理论。
按照她的理论,工资奖金属于保健因素。
保健因素只能消除不满意,而不能实现激励效果。
也就就是说给多了没有不满意,给少了就不满意了。
很显然,小李对这个保健因素得不到满足而产生了强烈的不满。
(2)绩效管理就是员工管理的重要举措,包含了绩效计划、管理辅导、绩效考核与奖励绩效四个环节。
杨先生只采用了绩效计划与绩效考核两项措施,漏掉了对员工实现最终激励的奖励绩效环节。
小李的发火就是必然的,只就是表现在行为上还就是心理上的差异。
所以杨先生没有掌握激励的原理与措施:根据亚当斯的公平理论分析,员工会作纵向与横向的比较,纵向就是指与自己的过去作比较,横向就是指与其她员工或其她公司的同类或不同类人员作比较。
横向比较的方式如下:自己的获得、自己的付出><=别人的获得、别人的付出。
小李通过比较发现了不公平,所以会发火。
根据马斯洛的需求层次理论分析,人的需求就是分层次的,从生理、安全、社交、受尊重到最高的自我实现。
如果小李的低需求不能被满足,自然就无法期望她能瞧到自我实现的未来。
很明显,小李就是为了钱而工作,为了生计而工作,给她画一个成长的蓝图就是没有效果的。
第二题答案马路天使案例思考:1、“马路天使”们聚成小群体的目的与原因可能就是什么？2、工厂就是怎样补救性地挖掘退休工人的智慧资源的？1、共同的爱好让这些退休工人走到了一起;目的可能仅仅就是为了消磨时光,也有可能就是因为对工厂领导不满而了向工厂的领导们传递一个信息:尽管您们不关心我们,但我们还就是过的很开心、很充实。
2、通过采用激励方法(主要就是应用了马斯洛的需求层次理论),满足退休工人的需求,以实现退休工人发挥余热的效果。
《组织行为学》课程综合案例（一）张林这一辈子张林，1949年生于中国北方一个小镇。
正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。
文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。
毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。
在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。
那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。
他喜欢这一工作，在那里干了一年半。
后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。
进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。
张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。
有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。
他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。
下面就是他在一次谈到他的工作历史时的诊断记录：心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？张林：确实是这样。
我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。
这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。
心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。
你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？张林：首先它很烦人。
我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。
另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。
心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。
心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。
张林：我不适应那种类型的组织。
行政组织学驻京办走好案例分析具体表现：（1）决策迟缓或质量不高。
由于该局所设的职位出现太多重叠，组织层级可能汇聚太多决策问题，决策会出现严重的分歧，同时也可能会出现决策质量不高，信息没有传达充分等原因，也会使机会错过而没有办好该办的事。
也就导致了案例中的相互扯皮，领导吃苦。
（2）组织不能创造性地对环境变化作出反映。
人多好办事不是在任何时候都适应的，当该局长发现自己组织存在严重的人事问题时，要制定相映的竞争机制来提高人员的办事效率，裁减人员，不断改善机构环境以顺应时势的要求。
（3）过多的对立性冲突。
我认为该组织如果把每一个职位设置过多的人员，不仅会使权力分散，而且会导致上下级之间出现过多的矛盾，出现人员内部冲突，把个人情感冲突带到工作当中来，严重影响到工作的办事进程，问题堆积，从而慢慢地使整个组织出现衰落。
总的来说，根据材料的行政等级划分，该组织执行直线集权式的结构模式。
该局长的行为是过度分散手中权力的表现，也就是说其直线集权形式不断弱化，横向结构宽度过大，使组织发展受到了严重的限制。
作为一个单位部门，如果是工作的需要，那么可以适当的增加一些职位，但是绝对要从多角度考虑过后才能施行，而不能感情用事，公私不分。
这种结构如同一个金字塔，处于最顶端的是一名有绝对权威的上级领导，他将组织的总任务分为多块，然后公配给下一级负责，而这些下一级负责人又将自已的任务进一步细分后分配给更下一级，而这种不断的把自己的本来的任务延伸到每一个职员。
在直线集权式组织结构中，局长负责其管辖范围内的所有成员的行动，并且有权下达下属无条件的服从的命令。
但是，该局长的放权却是放任下属，使他们能力不断退化，办事不到位，形成难以控制的局面。
所以，这位局长对局里行政组织建设是十分失败的，他的能力虽然可以肯定，却不是一位合格的领导人。
04728_行政案例分析小炒三、案例分析（行政组织与行政职能）（局长的失误）1.这位局长对局行政组织建设有何失误？2、这个局的行政结构将导致什么样的结果？答：这样机构和人员不断膨胀，机构的职能与人员的事务不断分解，必然造成内部关系不清，职责不明，互相推诿。
该局局长出于安排老同理，互相扯皮、推诿就在所难免了。
想加强城市建设，反而拖了后腿。
特别应当指出的是，某市为了协调政府部门之间的关系而建立城委，城建科两个新的实体机构的做法是不可取的，这样做不仅会造成机构重叠，而且会产生新的矛盾。
2.为实现加强城市建设工作的目标，某市应将市政府建科、城建局和城建委3个机构合并，成立统一的城市建设管理机构。
（投资公司的机构该如何设置）投资公司职能部门设置的3个方案体现或违反了行政组织建设的哪些原则？从行政组织的科学原理出发，该如何设计？答：从案人事行政（知人善任，用有之长）从人事行政角度分析某工程师为什么能在产品设计上取得显著的成绩？这件给予我们什么启示？答：1.人事行政必须遵循“适才适用”的原则，即根据每个人的特点、专长和能力来安排适当的工作，因在本事。
某无线电厂的领导正是由于较好地遵循这一原则，用人之长，较好地发挥了该厂某工程师的特长，取得了显著的成绩。
该厂某工程师的长处是专业水平高，技术过硬，又肯钻研，智处是不善于处理人际关系。
该厂领导经过全面分析其长处和短处后，毅然决定任命其为设计科长，专门负责技术设计工作，从而真正做到了用人所长，真正调动了他的工作积极性。
同进，领导又为他更好地开展工作创造了一系列条件，如配备助手，安排房间等，从而为其才能的发挥提供了良好的客观条件。
这样经过工程师的主观努力，取得了一系列优异的成绩。
2.给我们的启示；在用人问题是必须遵循适才适用，扬长避短的原则。
（他是怎样当上副局长的）S市改革干部作用制度的成功经验是什么？怎样进一步完善干部作用制度？答：1.S市的成功经验在于：（1）坚持德才兼备的标准。
行政组织学案例在行政管理领域，行政组织是一个非常重要的概念。
它指的是政府机构内部的组织结构和管理体系。
在实际的行政管理中，行政组织的设计和运作对于政府的效率和效力有着至关重要的影响。
下面我们通过一个案例来探讨行政组织学的相关内容。
某市政府在推进城市管理现代化的过程中，面临着诸多挑战，其中之一就是城市交通管理的问题。
为了提升城市交通管理的效率和水平，市政府决定成立一个专门的交通管理部门，以便更好地协调各相关部门的工作，提高城市交通管理的整体水平。
首先，市政府进行了前期调研和分析工作，以确定成立交通管理部门的必要性和可行性。
经过调研发现，城市交通管理涉及到道路建设、交通信号灯、交通执法等诸多方面，各相关部门之间缺乏有效的协调和合作，导致了交通管理工作的滞后和混乱。
因此，成立一个专门的交通管理部门来统一协调这些工作显得尤为必要。
在确定成立交通管理部门的决策之后，市政府着手制定了相关的组织结构和管理体系。
首先，市政府设立了交通管理部门的基本职能和任务，明确了其主要工作内容和职责范围。
其次，市政府确定了交通管理部门的内部组织结构，包括设立了交通规划处、交通信号灯管理处、交通执法处等多个职能部门，以便更好地分工协作，提高工作效率。
最后，市政府还对交通管理部门的领导班子进行了调整和任命，确保了部门领导的专业性和能力。
随后，市政府开始了交通管理部门的组织建设工作。
首先，市政府对交通管理部门的工作人员进行了培训和考核，以提升其专业素养和工作能力。
其次，市政府加大了对交通管理部门的投入和支持，包括提供必要的办公设施和工作经费，以确保部门的正常运转和工作需要。
最后，市政府还对交通管理部门的工作进行了监督和评估，以确保其工作的科学性和规范性。
经过一段时间的运作，新成立的交通管理部门取得了显著的成绩。
在道路交通管理方面，交通管理部门加强了对城市道路的规划和设计工作，改善了交通信号灯的设置和管理，加强了对交通违法行为的执法力度，有效地提升了城市交通管理的整体水平。
黄石市机构改革巡礼湖北省黄石市是经国务院批准确定的全国16个中等城市机构改革试点之一。
从1986年5月开始调查研究、设计改革方案，到1987年7月，按照省委、省政府批准的机构改革方案组织全面实施，到9月底基本告一段落，新的机构开始运行。
机构改革前，黄石市共有县一级党政机关83个，工作人员3 414人。
党政职能不分，政企不分，机构庞大，人员臃肿，效率不高等我国机构中的通病，在这里也得到了充分的反映。
在这次机构改革中，黄石市委、市政府的指导思想可以概括为16个字：转变职能，整体配套，精简统一，积极稳妥。
具体做法是：第一，以职能分解作为机构改革方案设计的起点。
黄石市在机构改革前，具体地分析了各专业局工作的情况，认为各专业局所承担的各种任务大体上可以划分为5项职能，即党群管理职能、综合经济管理职能、社会管理及服务职能、企业经营职能，行业管理职能，并发现各项职能的工作量依次为25％、15％、15％、12．5％、32．5％。
如某局17个科室共57人中，担负党群管理工作的8个科室共14人，综合经济管理工作的2个科室5人，社会管理工作3个科室14人，企业经营管理工作2个科室17人，真正搞行业管理的只2个科室共7人。
通过对职能的分解，不但可以看出某一单位该管什么，不该管什么，而且可以看出其内部该设置些什么职位，不该设置什么职位。
这就为制定机构改革方案奠定了基础。
第二，紧紧抓住政府职能转变这一环节。
首先，按照党政职能分开的原则，市委不再设置与政府职能重复的经济部门。
撤销了市委经济工作部。
而且，企业党的工作开始实行属地化管理。
其次，采取“撤局强委”的方式。
通过撤销主管专业局，加强委办的职能，从过去的管理企业转变为管理行业，从直接管理为主转变为间接管理为主。
具体来说，在工交系统，撤销了化工局，机械局、冶金公司、建材公司、纺织公司、医药公司，电子公司、一轻局、二轻局，加强了经委的综合管理职能，内设8个行业管理办公室，行业办是经委内的一个职能科室，由经委统一领导；在农业系统，撤销了农办、农林局、水利水产局、乡镇企业局，成立农委，在农委内设立农林牧、水利水产、乡镇企业、蔬菜等4个行业办公室；在财贸系统，撤销财办、商业局、粮食局、供销社，成立财政金融委员会，在财委内设立商业、粮食、合作商业指导等3个行业办公室；在城建系统，撤销了房地产管理局，合并了园林局与市政局，扩大了建委的职能。
经委、农委、财委和建委内设的行业办公室都作为各委内设机构，主要行使行业管理的职能，而不是直接管理企业。
这样，政府主管经济的部门由原来的委、局、公司三级管理，变为委、公司两级管理，减少了一级管理层次。
同时，将产供销等生产经营职能下放给企业，将综合经济管理职能交给综合经济管理部门，初步达到了简政放权，转变职能的目标。
第三，遵循“精简，统一、效能”的原则，以提高效率为目标改革机构。
总体来看，黄石市这次精简的幅度是很大的，全市县一级党政机关由原来的83个减少到43个。
其中市委仅设6个工作部门，市政府设36个工作部门，人员由3 414人减少到2 387人，尚空编38名。
同时，充实加强了政府的工商、税务、金融等宏观调控机构，使政府机构设置更加科学化。
黄石市从理顺关系，明确职责，建立统一的高效的行政组织出发，撤销了市科技干部局，其干部调配职能归市劳动人事局；市地方志办公室并入档案局；市体改办、市经济研究中心并人政策研究室；宗教侨务办公室并人市政府办公室；外事办公室并人外贸局，保留牌子；旅游局与市委、市政府接待处合署办公，三块牌子一套班子。
第四，不但在总的原则上实行党政分开，而且还对党务机构的精简下了大的功夫。
不但撤销了市委经济部门，而且撤销了市委讲师团，其业务归到宣传部；撤销市委经部门，其业务归市纪委和市检察院；党史办公室划归党委办公室。
第五，把机构改革同合理安排富余干部结合起来。
黄石市机构改革，富余干部一千多人，其中县级干部114名。
做好这部分干部安置工作，是机构改革的一个大问题。
黄石市采取果断措施，让一部分充实到工商、税务、银行、司法等急需加强的部门，一部分改行到了工厂企业，一部分下到了基层党政单位。
虽然富余干部40％下到了基层，降职使用的也占41％(工资待遇不变)，但是，由于做好了干部的思想政治工作，结果富余人员的消化还是比较顺利。
第六，把机构改革与经济体制改革结合起来，实行整体配套改革。
在完善企业承包责任制，进行金融体制改革、计划管理体制改革和建立生产资料市场过程中来进行机构改革。
黄石市将税务、工商行政管理、审计、统计、物价、计量等部门从政府各委办中独立出来，作为政府的直属机构。
这种配套改革，给政府职能转变创造了前提条件。
第七，准备充分，步子稳妥地进行改革。
黄石市专门成立了机构改革领导小组，各个委办也成立了机构改革小组，其中又分监督小组、审计小组、人事安排小组、财务交接小组和办公室，严格制度，做到了顺利过渡；而且始终教育干部转变观念，服从大局，效果很好。
黄石市机构改革，在突破产品经济管理体制的旧框架上迈出了第一步，在精简、统一方面，也取得了一定的成就。
它适应了新的经济运行机制的要求，又促进新的经济机制的运行，从而促进了经济的发展。
方案于7月份出台后，7至9月虽然持续高温，历史上一般产值是要下降的，但这次却上升了。
当然，这次改革是在新旧体制交替中进行的，尤其是在上下都不动的情况下，不可避免地要遇到一些困难，比如如何真正建立完善的行业管理机制问题，仍需作进一步的探索。
[案例思考]黄石市机构改革成功的主要经验是什么?[案例分析]黄石市机构改革成功的主要经验有以下几条：第一，机构改革一定要配套进行。
既要与经济体制改革配套进行，又要与政治体制改革、于部人事制度改革配套进行。
黄石市机构改革之所以能进展顺利，重要的一条就是因为机构改革不是孤立地进行的。
经济体制改革为机构改革奠定了基础。
比如，企业普遍推行了承包制，物资市场体系、金融市场体系等已初步形成，使企业有了较多的自主权和较好的外部竞争环境，企业不愿也可以不让政府包办一切，这就为政府转变职能提供了一个良好的外部条件。
在干部人事制度改革方面，黄石市制定了一系列规章制度，使干部能上能下，能进能出，这就为富余干部的安排找到了一条途径。
第二，机构改革一定要以转变职能为关键。
职能不转变，机构改革只能在原来的圈子里转。
黄石市成功之处就在于首先抓住了职能分解这一突破口，找到了现在政府机关职能方面存在的问题，从而为设计未来政府职能目标打下基础。
黄石市转变职能的具体做法就是“撤局强委”，通过裁撤专业主管局，加强政府委办的综合管理职能，从而真正做到了从直接管理为主到间接管理为主，从微观控制为主到宏观调控为主的职能转变。
第三，精简、统一、效能的原则是政府机构设置科学化的标准。
光转变职能，政府机构仍不能达到科学化，只有把转变职能与坚持精简、效能、统一原则结合起来才行。
黄石市对机构的裁减幅度是大的，在统一效能方面，该合的合，该撤的撤，该强的强，效果很好。
第四，机构改革一定要慎重稳妥，防止出乱子。
黄石市的机构改革能顺利完成，离不开这一条原则。
它们成立了专门的机构改革领导小组，监督、领导机构改革的各个环节，看来效果是很好的。
同时，市委、市政府强调加强对干部观念转化的教育，加强思想政治工作，教育干部树立全局观念，不争权，不夺利，从而为机构改革的顺利开展扫清了思想障碍。
机构设置与工作效率某市农林局是历经二分二合后而设置的一个政府职能部门。
到了1986年，该市又将农林局，分解为，“市农林局”、“市农业科学技术研究推广中心”(简称“市农技中心”)、“市畜禽技术研究推广中心”(简称“市畜禽中心”)这三个单位。
其中，“农技中心”与“农林局”为正县级，隶属市农委领导，“市畜禽中心”为副县级，隶属市农林局领导(实际是一个人、财、物都独立的单位)。
正是由于“市农委”、“市农林局”，“市农技中心”这个三角关系的存在，从而使该市的农、林、牧工作逐渐步人到一个不能自拔的境地。
一是行文关系不通。
因全省各地、市的“农技中心”，都是隶属农业(林业)局领导的事业单位，所以，省农牧厅历次下发的公文只对市农林局一家，而不管什么农委、农技中心，这就给开展正常的工作带来了许多的不便。
1987年12月底，省农牧厅下发了一份“关于填报食用菌情况的通知”的文件，该文到市农林局之后，局长考虑到本局没有具体的人员去抓这项工作，同时，市农技中心设置有专门的食用菌科室，于是就在公文处理单上签到“请交市农委领导阅示”。
但一直到1988年2月份，经市农委多次协调后，才勉强由农林局汇总上报省农牧厅。
二是业务工作不协调。
在1988年的7月底，原市畜禽中心所辖的市奶牛场，接连几天就死掉奶牛15头，该场找到市农委汇报此事。
市农委说，这关系到业务技术方面的问题，请与市畜禽中心联系，让他们负责处理。
等到了畜禽中心，该中心说：我们隶属市农林局管，你们让农林局通知我们，我们再去。
等到了农林局，农林局说：我局的农牧科是个空架子，总共才两个人，并且都是搞农业的；畜禽中心名义上归我们领导，实质上已是一个人、财、物全部独立的经济实体，级别又和我们差不多，我们怎么能安排得了他们呢?后来经过再三的要求，农林局才勉强找到畜禽中心，等说明原由后，市畜禽中心就说：奶牛场直属领导是市农委，你们真是多管闲事。
为此，农林局的同志感到非常难堪。
最后还是通过市农委、市农林局、市畜禽中心三家共同协商后，才达成了解决问题的协议。
[案例思考]机构设置与工作效率是什么关系?某市将农林局一分为后为什么出现效率滑坡?机构设置怎样才算合理?[案例分析]机构的多少与效率的高低到底是什么关系?是正比还是反比?这个问题似乎很难简单地予以回答。
但机构设置的合理程度与工作效率的高低却有直接的关系。
机构设置得合理，则工作效率高，反之则低，这恐怕是一条难以推翻的铁的规律。
从“机构设置与工作效率”这个案例来看，某市将历经二分二合后设置的市农林局一分为三，变成“市农林局”、“市农技中心”、“市畜禽中心”等三个机构，从表面上看，这种做法使管理职能分解得更细了，各部门的管理相应来说也更专了，因而其工作效率似乎也应更高一些。
但结果适得其反，市农林局一分为三，并没有带来效率的增长，却带来了“行文关系不通”和“业务工作不协调”，致使“该市的农林牧工作逐渐步人一个不能自拔的境地”。
为什么会出现这种局面呢?从根本上看，恐怕还是由于该市把农林局一分为三本身是不合理的。
因为，原来该市管农、林、牧的只有一家，管理职能综合，其内部关系则相对单一，因而也好协调。
而现在将其分为三家，且隶属关系不一，随着职能的分解，其内部关系变成了外部关系，因而协调起来也相应困难一些，效率也随之滑坡了。
那么，是否可以从这个案例得出结论说职能越综合，机构越少则效率越高呢?不行。
