一、谈判主题
我方就收购合一集团的成交价以及收购后的管理模式、人事安排、市场拓展及其他相关问题与合一集团进行协商洽谈。
二、谈判团队组成
三、谈判背景分析
1．行业背景
（一）收购方：互联网行业
互联网行业不断进行跨行融合，商业模式得到更多创新。互联网结合很多行业形成新的商业模式，所能运用的商业模式均被涉及，衣食住行，范围广泛。跨界融合已经进入高速发展时期，极大地拉动了生产消费的发展。互联网行业的并购数量在逐步增加，整合频繁，30多起并购金额超过1亿元的收购行为在近两年发生。
（二）被收购方：在线视频行业
2005年起网络视频成为全球互联网应用热点,我国的网络视频业如雨后春笋般兴起。由于视频网站内容大多免费,付费内容占比很小,运营严重依赖资金投入和广告收入,并且在起步初期国内视频网站门槛低，内容同质化严重，客户忠诚度低，视频网站市场逐渐萎缩，伴随着高昂的设备费用与版权费用的增长,投入与回报不成正比,使生存下来的视频网站凤毛麟角。像优酷土豆这样的自立视频网站,他们资金不足,盈利压力大,前景堪忧。与前其它视频网站资金上的巨大差距使这类视频网站的生存与发展面临巨大挑战。
2.企业背景
（一）收购方：阿里巴巴集团
阿里巴巴集团经营多元化的互联网业务。成立以来，阿里巴巴集团建立了电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算业务，近几年更积极开拓无线应用、手机操作系统和互联网电视等领域。阿里的营业收入在逐步增长，利润数额巨大，资金充裕。
阿里巴巴在抢占金融，物流，信息等网络平台后，逐渐开始建设自己的互动娱乐文化圈，收购优酷土豆便是这媒体文化布局的重要一环。
（二）被收购方：合一集团优酷土豆股份有限公司
优酷土豆是由优酷网与土豆网以100%换股的方式合并而成的新公司，2012年8月20日，公司正式成立。优酷为国内第一大视频网站，但是盈利优势并不明显，合并前的优酷和土豆的网站内容同质化严重，产品的叠加并不能使合并后的优酷土豆突破商业模式的瓶颈，的报表仍连年亏损，由于优土还没能找到真正有效的经营模式，以及宽带和版权的成本增加，优酷土豆的盈利能力仍处于困境之中。
四、辩题理解
4.1核心问题分析
4.1.1我方的发展规划
（一）我方收购合一集团后人事安排变动。
双方管理层的权重比例需要根据谈判结果作出新的协调，我方会争取相对自主的人事话语权。充分吸收合一集团丰富的团队管理经验，双方业务团队将被重新整合，共同完善双方人事制度。
合并后，公司依然会独立运营，公司管理团队架构不变，既有项目推进不变，对外合作保持不变，集团董事长兼CEO古永锵不变。
4.1.2我方收购合一集团后实现企业文化的融合的相关问题
（一）我方企业文化概述
阿里巴巴的价值观
客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长
团队合作：共享共担，以小我完成大我
拥抱变化：突破自我，迎接变化
诚信：诚实正直，信守承诺
激情：永不言弃，乐观向上
敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情
（二）并购中实现文化融合的具体措施
1．成立整合领导小组
任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化，如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此，并购企业需要单独组建一个整合领导小组。
小组成员可由阿里巴巴和合一集团双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。
2．选择适合企业发展的文化整合模式
企业文化整合领导小组成立后，一个重要的工作就是选择适合企业发展的文化整合模式。在选择文化整合模式时，如前所述，一般需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。
3．加强沟通
在确定了文化整合模式并建立起新文化后，阿里巴巴集团应加强与合一集团员工的沟通与交流。由于我国长期以来存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想，这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定，也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。因此，为了使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优
势与弱势，说明所建立的新文化的必要性，以使员工逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。
4．制定稳定人力资源的政策
并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并购的破产，企业文化整合也就无从谈起。因此，留住人才、稳定人才从而减少因并购而引起的人员震荡，就成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容。这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定人力资源的政策。一是明确对人才的态度。二是并购企业还应采取实质性的激励措施。
4.2swot分析
五、谈判目标
5.1最理想目标
1，我方以每股美国存托股（ADS）26.60美元现金收购合一集团。
2.通过合一集团，触及网络视频领域，发展数字化产品，从内容到商业，从多屏到无屏，从平台到杜群，将合一集团的文娱资源和阿里的电商资源进行深度融合。
3.利用合一集团拥有的影视用户数据，打造以用户需求为出发点的创新模式，加速文化领域资源整合及业务拓展工作，构建全新的产业链式文化运营模式。
4.保留所有雇员。由阿里巴巴主导经营决策。在于合一合作运营中不断推广阿里巴巴的品牌价值和运营理念。
5.2可接受目标
1.我方以每股美国存托股（ADS）26.60—27.60美元现金收购合一集团。
2.通过合一集团，触及网络视频领域，发展数字化产品，从内容到商业，从多屏到无屏，从平台到杜群，将合一集团的文娱资源和阿里的电商资源进行深度融合。
3.利用合一集团拥有的影视用户数据，打造以用户需求为出发点的创新模式，加速文化领域资源整合及业务拓展工作，构建全新的产业链式文化运营模式。
4.保留四分之三以上雇员。由阿里巴巴和合一集团共同执行运营决策。在于合一合作运营中不断推广阿里巴巴的品牌价值和运营理念。
5.3最低底线目标
1.我方以每股美国存托股（ADS）27.60美元现金收购合一集团。
2.通过合一集团，触及网络视频领域，发展数字化产品，从内容到商业，从多屏到无屏，从平台到杜群，将合一集团的文娱资源和阿里的电商资源进行深度融合。
3.利用合一集团拥有的影视用户数据，打造以用户需求为出发点的创新模式，加速文化领域资源整合及业务拓展工作，构建全新的产业链式文化运营模式。
4.保留三分之二以上雇员。由合一集团主导运营决策。，但经营决策要知会阿里巴巴。在于合一合作运营中不断推广阿里巴巴的品牌价值和运营理念。
六、谈判程序及策略
1.开局
一致式开局：以协商的语言进行陈述，是对方对我方产生好感，是使谈判在友好愉快的气氛中展开谈判工作（注：征求对方意见的问题应为无关紧要的问题）如：咱们先确定一下今天议题如何？或要不您先说说您的看法吧。
2.谈判中期策略及分析
（一）尽量选择优先报价，首先把谈判三个内容的最理想目标报出来，内容清晰，态度坚定，不做解释。
（二）层层推进：当对方对我方报价没有强烈的异议的时候，把对方利益放大，尽量凸显对方获益多。
（三）突出优势：若对方提出异议时，以资料作支撑，以理服人，不仅要提出对方获益，更要凸显我方让利步伐大，让对方感受到我方让步的难度大，凸显合作诚意大。
（四）把握让步：若对方态度没有改变，则实行以退为进的策略，提出我们的可接受目标。但是不能做出无所谓的让步，我方的每次让步要唤起对方其他方面的让步。
（五）红脸白脸策略：当对方表示较大异议的时候，一位或多位我方的人员扮演黑脸，晓以利益，让对方觉得他们理亏造成心理压力，这时候适时有一位我方人员出来打圆场，使对方确信他们已经达到利益最大化。
3.冲刺阶段
（一）把握底线：在适宜的实际提出最低标准，适用最后通牒策略。
（二）时间策略：在时间快结束的时候，用心理优势使对方做出实质性的让步，我方也可以适当让步，但让步比例尽量小。
（三）达成协议：明确谈判目标，确定正式签订合同时间。
七、谈判应急预案
1．对方说明有更强的合作方，在价格和质量方面更有优势。
应对方案：谈判前要充分了解竞争对手的优势与劣势，并于我方的现行策略比较，制定出能制约对方优势的方案。充分发挥我方谈判人员的力量，利用商务谈判的技巧策略：如攻心术，借恻隐，磨时间，车轮战，稻草人，声东击西等方法。2．对方使用权利有限策略，声称金额的限制，拒绝我方的提议。
应对方案：了解对方权限策略和迂回补偿的技巧来突破僵局获采用声东击西的技巧。
3．对方使用借题发挥的策略，对我方一次要问题抓住不放。
应对方案：避免没有必要的解释，可转移话题，必要时阐明对方策略的本质。4．对方不同意以现在我方的报价合作。
应对方案：列举我方与竞争对手产品的优势和劣势，明确谈判对方的意图，知道他们究竟是想要获得什么，抓住对方的要点，说明我方产品能满足的要求。
八、法律相关
上市公司并购重组的主要法律法规
（一）法律：由全国人大或其常委会制定通过
1.《证券法》（2006年1月1日起施行）：第二章证券发行、第四章上市公司的收购，是并购重组法律体系的基础与核心。
2.《公司法》（2006年1月1日起施行）：第九章公司合并、分立、增资、减资，对并购重组中的吸收合并、分拆上市、定向增发、缩股等进行规范。
《公司法》第173条：“公司合并可以采取吸收合并或者新设合并。
（二）行政法规和法规性文件：由国务院制定或批准1.《上市公司监管条例（征求意见稿）》（已起草完毕）第六章发行证券、收购、重大资产重组、合并
及分立。
2.《国务院办公厅关于当前金融促进经济发展的若干意见》（2008年12月8日）
（三）部门规章：由证券监管机构等制定
1.《上市公司收购管理办法》（2008年8月27日修订证监会令第56号）。
2.《上市公司重大资产重组管理办法》（2008年5月18日起实施证监会令第53号）
XXXXX大学 资本运营论文 优酷并购土豆的整合策略分析 学科专业： XXX 学生姓名： XXX 学生学号：
摘要 2012年3月12日优酷与土豆两大宣布合并，引来外界众多关注，外界对此也是褒贬不一。仅仅三个月，两家从水深火热、互不相让的版权之争中走到一起，这出乎所有人的意料。追其原因，优酷土豆合并乃是大势所趋。优酷在完成了对土豆的并购后，事实上它还没有真正地达到预期的目标。所以说，能否真正实现并购目标，更关键的在于并购后企业能否进行有效的整合。我们可以称这个并购后的过程为有效整合。整合的过程是极其复杂的，两家各有特色的文化企业，要使他们合二为一并且像平常一样进行管理工作，维持日常的现金流入，是一件非常艰巨复杂的工作。在这次事件的处理中，我们所看到的的各种整合都有所成效。本文将从业务整合、团队整合、文化整合及整合的未来前景等几个方面来进行阐述，并对优酷土豆合并后的影响探讨未来视频行业的发展趋势。 关键字：业务整合；团队整合；未来发展
目录 一、整合的基本认识 (4) （一）整合的概念及分类 (4) （二）资产和业务的整合 (4) （三）战略的整合 (4) （四）员工的整合 (5) （五）文化的整合 (5) 二、优酷并购土豆的业务整合 (5) 三、优酷并购土豆的团队整合 (5) 四、优酷并购土豆的文化整合 (6) 五、整合的未来发展趋势 (6) 参考文献： (6)
优酷并购土豆的整合策略分析 一、整合的基本认识 （一）整合的概念及分类 并购后的企业整合是指按照并购企业的文化、管理、人力资源、资产等进行调整、改组或改制，使被购企业能迅速融入并购企业的经营与管理。并购整合是许多上市公司经常使用的概念，是提升企业、增加效益、迅速做大做强的重要手段。整合可以分为有形整合和无形整合两种。 （二）资产和业务的整合 资产、业务等的整合是整合战略的第一步。并购后企业资产总量增加，能够增强偿债能力，降低财务风险，但同时也可能会导致总资产收益率的下降。因此，企业要根据生产经营规模和战略发展的需要，在保持生产体系的完整和协调性的前提下，选择采用出售、购买、置换、托管、承包经营等多种方式，对资产和业务进行重组。资产和业务整合的基本原则是：分清并购双方的主营业务和非主营业务，剥离非主营业务；有利于并购双方共同发展；有较好的投资回报率。 （三）战略的整合 战略整合包括战略决策组织的一体化以及各子系统战略目标、手段、步骤的一体化。它是指买方公司在综合分析目标企业情况后，将目标企业纳入其发展战略，使目标企业的各种资源服从于买方企业的总体战略及相关安排和调整，从而取得战略上的协同效应。 （四）员工的整合 著名的管理大师德鲁克指出，公司高层管理人员的任免是否得当是并
外先进的资金技术和管理经验， 各产业犹如雨后春笋逐渐迸发出 来。然而在中国加入 WK 之后，随着中国经济的深入发展，企业 逐步面临来自国际的竞争压力， 以及面对着经济转型期制度因素 的威胁。 所谓经济转型， 是指中国的经济体制由以前的计划经济 体制，转变为市场经济体制；与此同时，企业制度也由传统企业 从阿里巴巴收购肯德基看当前企业的横向发展 】 This paper uses case analysis method to analyze the causes of the horizontal development of the enterprises and its new competitiveness based on the event of Alibaba purchasing KFC. The study found that Alibaba using the horizontal development strategy ， integrates domestic resources ， improves the industrial chain ， constructs the ecological industry ， and achieves breakthrough development. Therefore ， in order to make the development of the enterprise ， it is necessary to take the horizontal development as the development strategy ， to integrate market resources ， and improve the industrial chain. Keywords 】 Alibaba ； acquisition ； horizontal development ； inspiration 1 引言 改革开放以来， 中国的经济得到了飞速的发展， 通过引进国
案例分析 强强“联姻” ——优酷土豆股份有限公司
目录 引言 (1) 第一部分：导论 (1) 1.1事件回顾 (1) 1.2公司简介 (3) 1.2.1优酷网 (3) 1.2.2土豆网 (3) 1.3案例分析方法及框架 (3) 第二部分：宏观环境分析 (5) 2.1政治法律环境（P OLITICAL FACTORS） (5) 2.2经济环境分析（E CONOMIC FACTORS） (5) 2.3社会环境分析（S OCIAL FACTORS） (6) 2.4技术环境分析（T ECHNICAL FACTORS） (6) 第三部分：微观环境分析 (6) 3.1潜在进入者的威胁 (7) 3.2现有企业间的竞争 (7) 3.3替代品的威胁 (9) 3.4供应商的讨价还价能力 (10) 3.5顾客的讨价还价能力 (11) 第四部分：SWOT分析 (12) 3.1优酷SWOT分析 (12) 3.1.1优势（Strengths） (12) 3.1.2劣势（Weaknesses） (13) 3.1.3机遇（Opportunities） (14) 3.1.4威胁（Threats） (14) 3.1.5优酷SWOT战略矩阵匹配表 (16)
3.2土豆SWOT分析 (16) 3.2.1优势（Strengths） (16) 3.2.2劣势（Weaknesses） (17) 3.2.3机遇（Opportunities） (18) 3.2.4威胁（Threats） (19) 3.2.5土豆SWOT战略矩阵匹配表 (20) 第五部分：并购动机分析 (21) 5.1提高企业的发展速度 (21) 5.2增强市场竞争力，巩固市场地位 (21) 5.3积累资本向自制视频领域进军 (22) 5.4实现协同效应 (22) 5.5行业整合趋势 (23) 5.6搜库作用的突显 (23) 5.7炒作动机 (23) 第六部分：并购整合分析及建议 (24) 6.1硬资源 (25) 6.1.1资本资源 (25) 6.1.2人力资源 (27) 6.2软资源 (32) 6.2.1信息资源 (32) 6.2.2文化资源 (33) 第七部分：结束语 (37) 附录一.................................................................................................................... 错误！未定义书签。
. 微电影报价策划方案 一、背景分析： 微电影的时代已经来临 通常情况下，微电影主要通过掌上设备、笔记本电脑等新媒体平台，在移动状态和短时休闲状态下观看，有着完整的策划和系统制作体系支持，最终的成品是有着完整故事情节的“微（超短）时”、“微（超短）周期制作”和“微（超小）规模投资”的视频（“类”电影）短片。 二、微电影概况及费用预算： （一）影片名称：待定 （二）影片风格：/ （三）影片时长：10—15分钟 （四）规格：全高清微电影 （五）、播出渠道： 新浪微博、腾讯微博、网易微博、搜狐微博；优酷视频、土豆视频、酷6视频、 搜狐视频、腾讯视频，央视网、新华网、人民网等。 （六）、主创团队： 组建一线青年实力派策划、导演、编剧、摄影等创作团队，凭借系统化、专业化、经验丰富的队伍，集合电视电影行业各类精英，以诚信、务实、梦想、创新的工作信条，以求实、严谨、负责的工作态度，形成专业的运作流程，每一道环节都由专业人士把关。 （七）、摄制周期及预算： 前期策划筹备运作时间约30天，实景拍摄约10天，后期合成约25天。预算费用约23万元/部。 微电影费用预算 1 / 3 .
: 、合作形式（八）投入：投入全额摄制经费 1. 权益：2. 共同享有该片的署名权、摄制权及播放的出品单位,A.作为该影片联合/ 宣传权益。,、通过该片在国内外的传播，取得显著的社会效益共享所获荣誉。 B 、个人在影片中列监制、策划、统筹等署名。 C ,D、作为主办单位参加所有电影推介活动并可提供独家冠名权。2 / 3 . 相信，在合作方的大力支持下，在本创作团队的共同努力下，一定会打造出令社会大众耳目一新，震撼心灵的微电影力作。 3 / 3
案例分析 目录 一案例背景 （一）土豆优酷合并 （二）土豆优酷简介 （二）视频市场概括及行业状况 二案例分析 （一）土豆优酷携手原因 1. 巨大的资金压力 2. 激烈的市场竞争 3. 资本家逐求利益 （二）“强强联手”所带来的影响 自身1.更高的市场份额 2.版权资源更加集中 3.视频行业广告价格呈现更大价差 消费者 1.更完美的服务 行业 1.加剧行业竞争 负面影响 小结 三案例总结
一案例背景 （一）土豆优酷合并 优酷网与土豆网宣布以100%换股的方式合并，土豆所有已发行股及土豆的美国存托凭证，均退市兑换成优酷股。合并后的公司称，优酷土豆股份有限公司。合并后的优酷土豆将拥有最庞大的用户群体、最多元化的视频内容、最成熟的视频技术平台和最强大的收入转换能力，并将带给用户最高质量的视频体验。2012年8月20日，优酷土豆股合并方案获批准通过，公司正式成立。 战略合并完成后，土豆将保留其品牌和平台的独立性，帮助加强和完善优酷土豆的视频业务。本次战略合并已获得双方公司董事会的批准，但合并完成仍取决于惯例成交条件，包括优酷和土豆双方股东的批准。双方股东在各自董事会的代表已承诺支持本次合并。本次合并预计在2012年第三季度完成。 （二）土豆优酷简介 土豆： 土豆网成立于2005年，目前拥有约8000万册用户，其提供的视频内容主要包括网自制作或分享的视频节目、来自内容提供商的视频节目以及土豆自身投资 制作的节目。土豆网是中国最早和最大的视频分享平台。用户可以通过其平台轻松发布、浏览和分享视频作品。 自娱自乐，而且乐得让所有人都看到，就是土豆。 每个人都是生活的导演。戴上土豆面具，每个人都是明星。 优酷： 优酷网是中国领先的视频分享网站，是中国网络视频行业的第一品牌。优酷网以“快者为王”为产品理念，注重用户体验，不断完善服务策略，其卓尔不群的“快速播放，快速发布，快速搜索”的产品特性，充分满足用户日益增长的多元化互动需求，使之成为中国视频网站中的领军势力。优酷网现已成为互联网拍客聚集的阵营.
亿推英文Wiki推广，英文维基站推广，亿推英文书签推广，英文bookmark推广，亿推英文维基外链推广，英文书签外链推广，亿推标准化英文推广，TuiGuang123 亿推拥有超过10万个英文新闻、英文软文发布合作站，超过3000个国外博客、英文资讯网站链接资源，超过500万篇英文文章可提供关键字链接发布。 中国的互联网产业是一个赢家通吃的语境。在这里，傍上巨头的互联网公司可能一步登天，反之，地狱之门或许悄然为它们打开。不想生存在阴影下，就必须签订城下之盟。我们看到，从去年开始，并购成了中国互联网的一大关键词，在短短一年中，出现了数宗并购，此次阿里巴巴与UC的合并，据说将成为中国互联网史上最大并购案。 无论百度19亿收购91无线，还是阿里UC合并，抑或腾讯旗下电商资产并入京东，都只是BAT大战的几个节点而已。随着三巨头的谋篇布局走入深水区，为了各自利益的最大化，“二马一李”的收购大战，势必还将继续。 由此来看，在中国互联网界，BAT占据了巨大的社会资源和产业资源，而他们从原来的抄袭、扼杀创新变成了现在的收购收割产业成果，已经从产业资源和资本两个层面对中国互联网的创新实现了新的禁锢，在BAT的同谋下，中国互联网的创新活力正在一点点丧失，这对中国互联网和移动互联网的发展根本不是什么好事。正如知名财经作家吴晓波所说，未来中国非常可怕的是在互联网领域里面出现闭关锁国，我们最不能得罪的人首先是马云、马化腾和李彦宏，在特别繁荣的信息化革命的同时，很有可能出现闭关锁国背景下的寡头竞争。 下面是根据资料整理的2013年至今中国互联网行业的十大并购。 一、阿里UC合并 阿里与UC的合并，又创下了中国互联网史上的一项新纪录。因为这个交易的估值(可能达到40亿美元左右)，要远超去年百度收购91助手19亿美元的估值。为何俞永福、马云能定下终身?在业界看来，UC能为阿里巴巴的移动战略提供非常好的补充，在人员架构方面，也能为阿里贡献一个非电商的、有移动互联网经验、有战斗力的团队。而对UC来说，阿里巴巴能为它的品牌知名度、影响力带来极大提升，让UC第三方合作伙伴获益。 经过一系列的收购，UC、美团、新浪微博、陌陌、高德地图让阿里的O2O布局在BAT中最为全面。但是，多必生乱，阿里的生态环境现存的最大问题就是缺乏一个积极有效的整合手段。而且目前最大的短板还在于社交，它在PC时代没有将社交做起来过，要在移动时代会更困难。 二、腾讯2.14亿美元入股京东 今年3月，腾讯公司与京东商城共同宣布达成战略联盟。腾迅以2.14亿美元获得京东15%股权，并获得在后者上市时追加认购5%股权的权益，从而成为京东的重要股东和战略合作伙伴。
一、谈判主题 我方就收购合一集团的成交价以及收购后的管理模式、人事安排、市场拓展及其他相关问题与合一集团进行协商洽谈。 二、谈判团队组成 三、谈判背景分析 1．行业背景 （一）收购方：互联网行业 互联网行业不断进行跨行融合，商业模式得到更多创新。互联网结合很多行业形成新的商业模式，所能运用的商业模式均被涉及，衣食住行，范围广泛。跨界融合已经进入高速发展时期，极大地拉动了生产消费的发展。互联网行业的并购数量在逐步增加，整合频繁，30多起并购金额超过1亿元的收购行为在近两年发生。 （二）被收购方：在线视频行业 2005年起网络视频成为全球互联网应用热点,我国的网络视频业如雨后春笋般兴起。由于视频网站内容大多免费,付费内容占比很小,运营严重依赖资金投入和广告收入,并且在起步初期国内视频网站门槛低，内容同质化严重，客户忠诚度低，视频网站市场逐渐萎缩，伴随着高昂的设备费用与版权费用的增长,投入与回报不成正比,使生存下来的视频网站凤毛麟角。像优酷土豆这样的自立视频网站,他们资金不足,盈利压力大,前景堪忧。与前其它视频网站资金上的巨大差距使这类视频网站的生存与发展面临巨大挑战。
2.企业背景 （一）收购方：阿里巴巴集团 阿里巴巴集团经营多元化的互联网业务。成立以来，阿里巴巴集团建立了电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算业务，近几年更积极开拓无线应用、手机操作系统和互联网电视等领域。阿里的营业收入在逐步增长，利润数额巨大，资金充裕。 阿里巴巴在抢占金融，物流，信息等网络平台后，逐渐开始建设自己的互动娱乐文化圈，收购优酷土豆便是这媒体文化布局的重要一环。 （二）被收购方：合一集团优酷土豆股份有限公司 优酷土豆是由优酷网与土豆网以100%换股的方式合并而成的新公司，2012年8月20日，公司正式成立。优酷为国内第一大视频网站，但是盈利优势并不明显，合并前的优酷和土豆的网站内容同质化严重，产品的叠加并不能使合并后的优酷土豆突破商业模式的瓶颈，的报表仍连年亏损，由于优土还没能找到真正有效的经营模式，以及宽带和版权的成本增加，优酷土豆的盈利能力仍处于困境之中。
阿里巴巴集团的并购案例研究 并购双方的基本情况简介 2015年10月16日阿里巴巴集团宣布收购优酷土豆股份有限公司，而这次收购因为涉及到互联网领域的两大具有相当重要地位的企业，而引起了各界的广泛关注，这次并购最终于2015年11月6日正式完成，代表了我国互联网企业集约化发展的新趋势。 首先，阿里巴巴网络技术有限公司（简称阿里巴巴集团）由以马云为首的十八人团队于1999年创立于中国杭州，旨在利用互联网在商品零售商的独特优势，创造相对公平的竞争环境，帮助中小型企业适应互联网时代带来的资本冲击，简而言之就是为我国的中小型企业打造一个公平，开放的互联网营销平台，当然，以马云为代表的阿里巴巴集团领导层的这一决定无疑是紧密切合互联网时代的零售业发展趋势的，2014年9月19日，阿里巴巴集团在纽约证券交易所正式挂牌上市，股票代码“BABA”，创始人和董事局主席为马云。2015年全年，阿里巴巴总营收943.84亿元人民币，净利润688.44亿元人民币。2016年4月6日，阿里巴巴正式宣布已经成为全球最大的零售交易平台。 其次，优酷土豆作为此次并购的另一方，也在中国的互联网领域拥有相当重要的影响力。值得注意的是，优酷土豆集团也是有我国的两大视频播放软件企业并购而来的，2012年当时作为我国最大的视频播放软件的优酷集团和当时中国最早的视频播放软件土豆集团通过100%换股的方式完成了合并，而整合了当前我国视频播放软件最尖
端发展方式和最庞大客户群体的优酷土豆集团也完成了对于我国互联网行业中视频播放软件领域的垄断，如今优酷土豆月度用户规模已突破4亿，意味着已有1/3的中国人成为优酷土豆的用户。优酷土豆现已覆盖PC、电视、移动三大终端，兼具影视、综艺和资讯三大内容形态，贯通视频内容制作、播出和发行三大环节，成为真正意义的互联网媒体平台。 并购的交易支付方式与股权变动情况 本次并购阿里巴巴集团，每股美国存托股票26.60美元的价格受够了优酷土豆集团的100%的股权，阿里巴巴集团于2014年收购优酷土豆18.5%股权所投入的12.2亿美元，本次阿里巴巴集团收购优酷土豆的总交易金额为56以美元。值得注意的是，这宗数额巨大的并购交易的全部金额都通过现金支付的方式完成。 当然，阿里巴巴集团与优酷土豆集团收购过程中的股权变更情况则较为复杂，首先，2014年4月28日，阿里巴巴集团成功受让优酷土豆股份有限公司16.50%股权，作价10.88亿美元。阿里巴巴和云锋基金以12.2亿美元购得优酷土豆A类普通股7.21亿股（每18股优酷土豆A类普通股相当于一股ADS），阿里巴巴持股比例为16.5%，云锋基金持股比例为2%，这也是为什么对于阿里巴巴收购行为的交易金额的分析要分为两个部分。之后，阿里巴巴集团于2015年10月16日宣布收购优酷土豆股份有限公司，并于同年的11月6日正式完成收购，在这一收购过程中，阿里巴巴集团和优酷土豆集团完成了剩余股权的全部交换，阿里巴巴集团也完成了对于优酷土豆集团股权的
近几年的背景： 最近几年视频行业出现过多次并购整合。2009年11月，盛大网络收购视频网站酷六网。2011年9月，人人公司宣布以8000万美元收购视频网站56网。而此次优酷合并土豆，是迄今为止行业内规模最大的一次整合，期间波折也多。 前期： 早在2010年2月3日，优酷和土豆就宣布结盟，正式推出“网络视频联播模式”，双方在版权发展方面达成战略合作，并在买断的独播剧资源方面互换。但到了去年8月，就在土豆赴美上市之际，市场便传出优酷欲收购土豆的风声，优酷创始人兼CEO古永锵公开表示，如土豆上市失败，对收购持开放态度。之后的半年内，双方舌战不断，合并计划亦搁浅。转折： 然而，严酷的市场现实和同样的市场遭遇又最终让优酷和土豆化干戈为玉帛。3月初，土豆网发布其2011年年度财报，净亏损达5.112亿元人民币。截至3月9日收盘时，土豆网市值4.36亿美元。有资料显示，土豆IPO当天，土豆创始人兼CEO王微就出售43万份股票，将一部分股票变现，个人持股比例从12.7%下降到8.6%，实已释放出土豆要面临某种变故的信号。鉴于视频行业短期盈利无望，土豆网现金储备不足，面临着巨大的资金压力。而资本市场整体状况不佳，再融资困难重重。对于土豆来说，能卖出去也许是一个明智的决策。 对优酷来说，要想稳坐国内市场视频行业老大的位置，就得扩充地盘，减少运营成本，提高整体竞争力。由于同样面临高昂的带宽成本和版权成本压力，再加上各大网络巨头纷纷把网络视频看成流量新的生长点，市场同质化竞争惨烈，优酷其实也是表面光鲜。最新财报显示，优酷网2011年净收入为8.976亿元人民币，净亏损为1.72亿元。正苦于没有新的盈利点，土豆网“投怀送抱”，正合优酷的心思。两家白热化的竞争也实在太累了，握手言和也许是最好的解决办法。 这应该是个抱团取暖的并购，合并后，优酷土豆的购买力和灵活性都有增强，将促使全行业更加理性。在双方都缺乏资金境况下，合并有利增强双方在视频领域的竞争力。在短期内，从业务上看，这场交易将继续扩大和巩固优酷的龙头地位。而两者的用户群将融合成为
土豆优酷并购案例分析 分析思路 一、并购背景及过程 二、并购动机分析 三、并购评价及总结 一、并购背景分析 1、行业背景 2011年中国的在线视频行业市场规模62.7亿元，中国网民5.13亿人中在线视频网络用户超过4亿，但是由于行业特殊性，虽然处于领先地位，两家公司至今都仍未获得盈利，近两年合计与亏损9亿元以上。 优酷网于2006年12月正式运营，2010年12月在美国纽约所上市，全球Alexa流量排名为50位，中国排名十一位。 土豆网于2005年4月正式上线，2011年8月在美国纳斯达克上市，全球Alexa流量排名为48位，中国排名14位。 中国视频网站分为四大类： 1、优酷和土豆（UGC加长视频正版内容的混合模式） 2、56网、酷6位代表的UGC模式 3、爱奇艺、搜狐、腾讯等为代表 4、激动网、第一视频为代表 1.1并购方式选择 换购并购：换购并购是指公司将目标公司的股票按一定比例成本公司的股票，目标公司将被终止，或成为收购公司的子公司 2012年3月12日，优酷股份有限公司和土豆股份有限公司共同宣布双方于3月11日签订最终协议，将以100%换股的方式合并。优酷网、土豆网合并根据协议条款，自合并生效日起，土豆所有已发行和流通中的A类普通股和B类普通股将退市、每股兑换成7.177优酷A类普通股；土豆的美国存托凭证将退市并兑换成1.595股优酷美国存托凭证。每股土豆美国存托凭证相当于4股土豆B类普通股，每股优酷美国存托凭证持有者将拥有新公司约71.5%的股份，土豆股东及美国存托凭证持有者将拥有约28.5%的股份。合并后的新公司将命名为优酷土豆有限公司（Youku Tudou Inc）土豆股价价值将达39.89美元，较目前的股价溢价为159%。 二、动机分析 2.1战略角度 2012年1月，在网页端优酷和土豆的用户浏览时长份额高达42.4%，剩余57.7%则被爱奇艺、搜狐、乐视、腾讯等企业瓜分。整个市场基本处于巨头垄断状态。过度的竞争对双方发展都没有益处。 对于土豆网。如果坚持长期竞争的战略，最终的结果可能是被驱逐出市场； 对于优酷，单纯依靠自然发展很难在短时间内取得显著成绩，面对持续的亏损以及巨大
一导论 1.1 研究背景和意义 1.1.1 研究背景 网络视频业自2004年诞生至今经过10年，发展迅猛，市场逐步规，行业规则逐步建立，市场主体壮大。2006年，YouTube被Google天价收购后，视频中的巨大商机被挖掘出来，一时间国视频呈爆炸式发展。除去专业的网络视频，一些门户、影视资源也开始进入网络视频领域。截止2011年12月底，网络视频作为一种互联网的使用方式，国用户数量增至3.25亿，网民使用率增至63.4%，成为我国第五大互联网使用方式。据艾瑞数据显示，至2013年，中国在线视频市场规模达128.1亿，同比增长41.9%，预计2017年将达到366亿元。目前，中国网络视频已经覆盖了超过80%的互联网用户，网络视频已经成为中国互联网经济的重要组成部分。 2012年是网络视频行业变动最为剧烈的一年，也是网络视频行业并购元年。网络视频行业市场广阔，用户规模逐年激增，行业商机巨大。根据艾瑞咨询数据表示，2013年，我国在线视频市场规模中，广告收入占份额最高，高达75%，预计到2017年，其份额还将继续上升到77.1%。伴随着巨大商机而来的是视频激增，行业竞争也是愈演愈烈。但是网络视频业的用户群体忠诚度低、视频容同质化严重，加之容成本和宽带成本激增，小型网络视频公司由于缺乏资金支持，短期亏损严重，频繁被大型视频公司并购；大型视频公司强强联合，选择通过并购的方式最大限度的获得协同效应，实现规模经济。优酷土豆在经历2012年年初的整合之后成为行业第一，市场占有率超过其他竞争者之和，用户覆盖率更是接近于80%。搜狐、腾讯、爱奇艺三家网络视频公司依托各自用户群体和平台
盈利质量分析 阿里优酷土豆 2011 2012 2013 2014 2013 2012 2011 2010 营业收入营业收入 11903 20025 34517 52504 3028.48 1795.58 897.62 387.1 净利润净利润 1608 4665 8649 23403 -580.74 -424 -172.1 -204.68 毛利率毛利率 66.41% 67.71% 74.19% 17.87% 16.49% 22.31% 9.37% 资产质量分析 阿里优酷土豆 2012 2013 2014 2013 2012 2011 2010 资产结构资产结构 固定资产固定资产 2463 3808 5581 430.45 433.04 252.44 177.81 无形资产无形资产 355 334 1906 1211.91 1312.91 215.43 58.5 总资产总资产 47210 63786 111549 10569.9 6 10793.0 7 4675.56 2190.17 现金流量分析 阿里优酷土豆 2012 2013 2014 2013 2012 2011 2010 经营性现金流量经营性现金流量 9275 14476 26379 269.48 137.42 63.87 -106.02 营业利润营业利润 5015 10751 24920 -679.73 -478.67 -183.29 -154.22 现金及现金等价物现金及现金等价物 16857 30396 33045 1764.22 1655.86 2292.54 1811.42 短期银行借款短期债务 1283 3350 1100 0 0 0 0 非流动性银行借款长期债务 22462 30711 0 0 7.38 18.45
土豆网和优酷网竞争优势分析 页面布局： 土豆网平面扩展能力强，从结构上将首页不断扩大即从首页到栏目，再从栏目到用户自动化增值服务。在层次上土豆网又可分为公共主页、独立主页和内页管理三部分，适应了营销学中纵向一体化发展战略。土豆网精巧地利用方向优势，完美的实现了二维空间组合，将整个空间和时间高效地集聚，形成了导航能力强、重复利用强，方便、快捷、轻松的娱乐环境。 而优酷网页的基本色为天蓝色，给人以清新的感觉。网站登录速度比较快，在主页上主要以视频截图展示为主，但是界面布局不够合理，掺杂了不少广告，整体感觉有些凌乱。在网站的基本构成上，主页上有头条视频，首页内容会定期的更新，以使网民对当前的热点得到把握。各种选项布局上，视频搜索、分类浏览、会员登录等功能一应俱全 内容策划： 土豆网最初将目标群定位在16岁到30岁之间，集娱乐、影视、新闻、脱口秀、影视传媒等为一体的综合性视频发布平台。土豆网节目涉及热点、世界杯、体育、电视剧、电影、博客、娱乐、搞笑、动画、音乐、汽车、财富、女性、游戏、乐活、科技、教育近20项内容和首页、视频、豆单、专区、豆丸、黑豆、社区七项栏目，内容囊括方方面面，横向纵向交错有序，形成了内容充实、版面新颖的中国第二大视频门户站点。土豆网不仅注重内部规划，也注重用户的认知价值。在土豆网上，网民可以发布自己的视频、音频等节目，也可建立自己的小组和粉丝俱乐部，获得自己的存储空间，并能如愿以偿的嵌入到自己的Blog中，体验无限的精彩和乐趣。土豆网赋予用户许多自主权，这有利于用户从视觉、听觉到心理上产生共鸣，进而达到基数效果，为后续发展奠定了根基。 对于热点头条内容，优酷采用新闻作为今日头条，为社会时政新闻。优酷的头条更能把握当前的热点。 在栏目设置上，优酷网将最佳原创视频放在首屏，优先于最新电视剧，再往下二屏设置了最新电影和娱乐资讯视频，行业垂直类视频放在三屏的位置，最下方是视频专题。可见优酷重点推荐新闻和原创视频。此外优酷的电视剧频道内容较为丰富，推荐内容点播量都很高，被重点放在右侧以排行榜的形式呈现。 首屏是各门户网站非常关注的区域，也是广告主非常感兴趣的广告位，在优酷网的首屏有7个截图视频位、三个视频文字链、1个广告位和用户个人信息区块。 优酷的搜索结果（soku搜酷测试版）在最上方呈现与关键词有关的电视剧播放窗口，其下使用截图视频位体现搜索结果，多数为影视剧节目，但下方的相关搜索提供了涉及各个方面
发展历程 1999年9月，马云带领下的18位创始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴集团 2000年1月，阿里巴巴集团从软银等数家投资机构融资2，000万美元。 2004年2月，阿里巴巴集团从数家一线投资机构融资8200万美元，成为当时中国互联网届最大规模的私募融资。 2005年10月，阿里巴巴集团于中国雅虎签订合作协议，收购并接管中国雅虎。 2012年9月，阿里巴巴集团完成对雅虎初步的股份回购并重组与雅虎的关系。 经营特色 1、构建多样化的跨境电商平台 2、搭建四通八达的跨境物流网络 3、阿里巴巴双十一品牌大于销售 4、阿里巴巴集货模式的优势 5、阿里巴巴清关模式的优势 6、阿里巴巴开展跨境业务中面临的挑战 效益分析 资金来源 1、会员费 2、广告费
3、竞价排名 4、增值服务 5、线下服务 6、商务合作 7、按询盘付费 经营方式分析 1、义乌模式，义乌模式的总体特点是：既买全国也买本地， 既卖全国，也卖全球。劳动密集型的小商品生产与大市场的结合，是义乌市场发展的基点。 2、阿里巴巴模式，作为全球最大的网上贸易市场，阿里巴巴 是当之无愧的电子商务的代表。阿里巴巴模式的总体特点是：网上交易，网下配送。 前景展望 在整个社会开始步入信息化时代的今天，企业上网已经成为不可阻挡的趋势，每个企业都想摸索出一条适合自己发展的电子商务之路。义乌在其原有的商业模式基础上结合了阿里巴巴模式，开创了其小商品市场全新的电子商务时代。 阿里巴巴SWOT 优势S 1、市场占有率及品牌价值高 2、资金安全性相对强且资金雄厚 3、营销能力和亲和力强
4、创新能力强 劣势W 1、信誉度降低 2、缺乏客户分级管理制度 3、利润增长率有所下降 4、搜索服务能力欠佳 5、没有物流是短板 6、销售团队过于庞大 机会O 1、国家产业政策支持发展 2、市场潜力巨大 3、新的电子商务模式不断出现 4、国家允许符合条件的第三方支付结算 5、人民币跨境结算 威胁T 1、电子商务领域竞争激烈 2、操作系统及CPU等核心技术受制于人 3、本币升值可能导致出口下降 详细发展历程 1999年9月，马云带领下的18位创始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴集团，集团的首个网站是英文全球批发贸易市场阿里巴巴。同年阿里巴巴集团推出专注于国内批发贸易的中国交
优酷土豆合并案例分析报告 院系：经济管理学院 专业：财务管理 指导老师：郝成林 小组成员：蒋振中
目录 一、案例背景 二、案例问题 三、分析问题 四、案例拓展
一、案例背景 G时代：移动拥有最多的用户群体。 3G时代：中国自主研发了TD-SCDMA，而为了等待TD-SCDMA技术的成熟，推迟到2009年才发放3G牌照。在制式上，中国移动采用的是中国自主研发的3G 标准TD-SCDMA。中国联通则采用WCDMA，这是国际上应用最广泛，占据全球80%以上市场份额的终端最丰富的标准制式，而中国电信则是CDMA2000技术制式。在3G时代，移动从实际用户使用的角度看是失败的，终端匮乏，网络覆盖最差，以2g为代表的中国移动用户群逐渐的向中国联通、中国电信3g网络迁移。而联通在制式和终端上颇具优势，网速最好，发展迅猛，今年上半年用户已破一亿；电信终端比较丰富，网络覆盖最好，网速较快，发展也比移动好。3G时代，三家运营商中联通获益最大，然后是电信，移动处在劣势。 4G时代：4G应该是近段曝光率频繁的一个词，在3G还未完全进入市场时，4G通信时代便悄然慢慢走近我们。在3G时代中国为了等待TD-SCDWA技术的成熟推迟牌照发放，晚了国外近十年，而为了扶持自主创新技术TD-LTE，中国又可能成为率先发展4G的国家。对联通电信来说，他们刚进入3G投资回报期，并不急于从3G过渡到4G；而在3G时代处于劣势的移动，则急于进入4G，摆脱3G 时代的劣势。已经在国内十多个城市开展TD-LTE扩大规模试验网建设的中国移动，曾表达过“希望国家尽快发放4G牌照、以便推进4G商用进程”的意愿。而不论各运营商持何态度，工信部部长已公开表示：4G牌照将会在今年年内发放。 LTE技术在准4G时代中占据主流，它可以分为FDD-LTE和TDD-LTE。TD-LTE 是已被国际电信联盟(ITU)确定为三大4G标准之一的具有中国自主知识产权的移动通信技术标准，而FDD-LTE当前世界上采用的国家及地区最广泛的，终端种类最丰富的一种4G标准。 TD-LTE TD-LTE（Time Division Long Term Evolution，分时长期演进）是基于3GPP 长期演进技术（LTE）的一种通讯技术与标准，属于LTE的一个分支。该技术由上海贝尔、诺基亚西门子通信、大唐电信、华为技术、中兴通讯、中国移动、高通、ST-Ericsson等业者共同开发。 TD-LTE也叫LTE TDD，TDD即指时分双工（Time-division duplex）。值得注意的是，中国媒体普遍将TD-LTE宣传为中国国产标准，事实上其技术属于LTE （长期演进技术）。中国政府和企业是TD-LTE 的主要推动者。TD-LTE的升级版叫做TD-LTE Advanced，这才是真正的4G标准。
优酷土豆并购案的背景分析 方 案 书 班级：09国际商务全英班 组员
目录 1.两家公司的背景介绍 (1) 1.1优酷公司的背景 (1) 1.2土豆公司的背景 (1) 2.两家公司的优劣势分析 (2) 2.1优酷公司的优劣势分析（SWOT分析） (2) 2.2土豆的优劣势分析（SWOT分析） (5) 3.两家公司的合并的原因及目标 (8) 3.1优酷选择合并的原因及目标 (8) 3.2，土豆选择合并的原因及目标 (9) 4.两家公司谈判的议题 (9) 4.1 优酷的谈判议题 (9) 4.2土豆的谈判议题 (10) 5.两家公司谈判的策略 (10) 5.1优酷采用的策略 (10) 5.2土豆采用的谈判策略 (13) 6.优酷土豆两家公司达成并购协议的时间表 (18) 7.谈判的结果 (18)
优酷土豆并购案例背景分析 1.两家公司的背景介绍 1.1优酷公司的背景 优酷网于2006年12月21日正式运营，目前拥有350位顶级行业品牌的广告主，并于2009年总收入超过2亿元人民币，居视频分享行业第一。美国东部时间2010年12月8日，优酷网成功在纽约证券交易所正式挂牌上市。以优酷网为代表的中国互联网视频发展成为互联网电视的主流媒体，也成为视频营销的首选。优酷网是中国领先的视频分享网站，是中国网络视频行业的第一品牌。优酷网以“快者为王”为产品理念，注重用户体验，不断完善服务策略，其卓尔不群的“快速播放，快速发布，快速搜索”的产品特性，充分满足用户日益增长的多元化互动需求，使之成为中国视频网站中的领军势力。同时，优酷网以视频分享为基础，开拓三网合一的成功应用模式，为用户浏览、搜索、创造和分享视频提供最高品质的服务。根据iResearch调查，优酷于2011年12月吸引来自家庭及公司的独立访问用户大约2亿6300万，较2010年同期增长26%。而2011年第四季度优酷用户在线时长大约22亿小时，较2010年同期增长78%。 1.2土豆公司的背景 土豆网是中国最早和最具影响力的视频分享网站，是中国网络视频行业的领军品牌，也是全球最早上线的视频分享网站之一。土豆网于2005年4月15日正式上线，每天独立用户数超过2500万，每月1.5亿用户，拥有超过8000万的注册用户。从土豆成立的第一天，我们相信的就是，“每个人都是生活的导演”。我们的目标，让富有创造力的节目的创造者和分享者们能够自由地让自己的节目在用户面前出现，同时，也让每一个用户随时随地都能看到自己想看到的任何节目。 产品分类包括三样：1. 网友自行制作或分享的视频节目；2.来自土豆众多内容提供商的视频节目；3.土豆网与2500多家国内外知名的音乐厂牌、内容制作方、内容代理商和电视台建立了广泛的深度合作，土豆投资制作的节目等收入主要来源于广告。
企业并购重组与案例分析 ——近三年来阿里巴巴并购案例与分析 并购1：2011年5月4日比特网消息：阿里巴巴集团已经正式确认：集团于近日完成了对流量统计技术提供商CNZZ的收购。 并购2：2011年7月，美团网B轮融资5000万美元，阿里巴巴领投。 并购3：2011年8月，阿里资本4000万美元投资陌陌。（弥补了阿里社交移动端的短板） 并购4：2012年11月，阿里巴巴战略投资丁丁网布局O2O 并购5：2013 年 1 月，收购虾米网。（为数字音乐布局） 并购6：2013年2月，阿里集团与中国平安保险、腾讯共同创立众安在线财产保险公司，占股19.9%，平安保险、腾讯各5%。（为移动互联网金融保 险布局） 并购7：2013年3月，8000万美元收购友盟网；宣布筹备成立阿里小微金融服务集团，主要业务涉及包括支付、小贷、保险、担保等领域。 并购8：2013 年 4 月，收购友盟，交易价格约为8000 万美元。（增加移动互联网的数据和分析） 并购9：2013 年4 月，阿里数百万人民币投资应用软件快的打车。（为线下生活服务布局） 并购10：2013年4月，阿里默认收购虾米网，合推新产品 并购11：2013年4月29日，新浪宣布阿里巴巴通过其全资子公司，以5.86亿美元购入新浪微博公司发行的优先股和普通股，占微博公司全稀释摊薄 后总股份的约18%。
并购12：2013 年 5 月10日，入股高德，以 2.94 亿美元换取28% 的股份。 （增加数据量+ 地图+ 用户资源，为线下服务继续增加一股力量） 并购13：2013 年 5 月，并购组建菜鸟网络。（对物流基础设施进行建设） 并购14：2013 年7 月，宣布投资穷游网。 并购15：2013年7月16日：阿里巴巴入股中国旅游网站穷游网，持股规模未披露，布局O2O 和大数据。 并购16：2013 年8 月，宣布投资UC。 并购17：2013 年8 月，领投ShopRunne 7500 万美元。（国外网购配送服务） 并购18：2013年9月25日：阿里巴巴收购中国云存储网站酷盘(Kanbox)，收购金额未披露。 并购19：2013 年10 月，领投Quixey 领投5000 万美元。（移动数据分析） 并购20：2013 年11 月，以一达通2011年利润20倍的价格将其全资收购。（更好的服务于广大淘宝店主以及立足阿里巴巴的中小企业） 并购21：2013 年12 月，宣布投资海尔旗下的日日顺。（为物流基础继续打下基础） 并购22：2014 年 1 月，领投1stdibs（国外奢侈品网站）1500 万美元投资。 并购23：2014 年 3 月，以 2 亿美元入股Tango。（为移动通讯布局） 并购24：2014 年 3 月，领投vipabc（最大的英语学习平台）1 亿元投资（阿里巴巴、淡马锡和启明创投）。 并购25：阿里斥资11.8亿元收购天弘基金51%的股份。（与阿里小微金融企业进行对接，成功打造出余额宝，金融脱媒为阿里带来大量现金流）
. 一导论 1.1 研究背景和意义 1.1.1 研究背景 网络视频业自2004年诞生至今经过10年，发展迅猛，市场逐步规范，行业规则逐步建立，市场主体壮大。2006年，YouTube被Google天价收购后，视频网 站中的巨大商机被挖掘出来，一时间国内视频网站呈爆炸式发展。除去专业的网络视频网站，一些门户网站、影视资源也开始进入网络视频领域。截止2011年12月底，网络视频作为一种互联网的使用方式，国内用户数量增至3.25亿，网民使用率增至63.4%，成为我国第五大互联网使用方式。据艾瑞数据显示，至2013年，中国在线视频市场规模达128.1亿，同比增长41.9%，预计2017年将达到366亿元。目前，中国网络视频已经覆盖了超过80%的互联网用户，网络视频已经成为中国互联网经济的重要组成部分。 2012年是网络视频行业变动最为剧烈的一年，也是网络视频行业并购元年。网络视频行业市场广阔，用户规模逐年激增，行业商机巨大。根据艾瑞咨询数据表示，2013年，我国在线视频市场规模中，广告收入占份额最高，高达75%，预计到2017年，其份额还将继续上升到77.1%。伴随着巨大商机而来的是视频网 站激增，行业竞争也是愈演愈烈。但是网络视频业的用户群体忠诚度低、视频网站内容同质化严重，加之内容成本和宽带成本激增，小型网络视频公司由于缺乏资金支持，短期内亏损严重，频繁被大型视频公司并购；大型视频公司强强联合，选择通过并购的方式最大限度的获得协同效应，实现规模经济。优酷土豆在经历 2012年年初的整合之后成为行业第一，市场占有率超过其他竞争者之和，用户覆盖率更是接近于80%。搜狐、腾讯、爱奇艺三家网络视频公司依托各自用文档 Word .
实用的网络营销方案策划书三篇 网络营销方案策划书篇1 一、汽车网络营销状况分析目前国内汽车企业对网络营销模式还处于实践摸索和向国外同行企业学习的阶段，还没有形成一整套适合我国国情的汽车网络营销指导策略。一些汽车企业只习惯于沿用过去传统实体市场的营销策略，不熟悉与网络营销相适应的营销策略，不注意在经营过程中提高企业经营水平、培育企业顾客资源、革新企业技术、扩大企业竞争优势等等，同国外汽车公司相比较还有较大的差距，因而网络营销的诸多优势在国内汽车营销中尚未体现出来。网络营销赖以生存的品牌基础有待继续夯实，品牌经营是市场营销的高级阶段，是网络营销的基础与灵魂。网络营销只有建立在知名度高、商业信誉好、服务体系完备的汽车品牌的基础上，才能产生巨大的号召力与吸引力，广大用户才能接受网上购车等新的交易方式，摈弃传统的实物现场购车等习惯。而我国的部分汽车品牌缺乏科学化、现代化、规范化的动作系统，品牌实力还有待提升。网络营销的具体业务还处在初级阶段，目前国内大部分汽车企业只是建立了一个网站，借助网络技术做做网络广告、促销宣传、车型介绍、信息发布、价格查询以及收发电子邮件等简单业务，有的企业甚至只是将企业的厂名、简介、车型、研发成果、通信地址、电话等简单信息挂在网上而已。事实上，以上所述的几种网络业务根本不能等同于网络营销。企业只有通过大力探索各种具体的营销业务，如网上调研、网上新产品开发、网上分销、网上服务等等，才能充分利用网络资源，并不断向网络营销靠拢。二、XX网络营销现状分析目前XX网站主要设有产品展示、专家应答、车友社区、营销网络（需要帐号登录）、经销商、服务商查询。在这些功能当中只有专家应答是可以和顾客互动的（营销网络不清楚，需帐号登录），其他的都是介绍性信息，车友社区里提供一些下载，如铃声、MV、广告片、屏幕保护、经典图片；有一个在线游戏，都是Flash的很简单的游戏，有一个《XX 风云碰撞试验实景模拟游戏》其实只是一个Flash展示汽车撞车试验而已；另外有一个是定制邮件信息的功能。三、竞争对手网络营销状况调查分析竞争对手主要选了几个大众型车辆进行调查，因为就目前而言XX汽车的竞争对手主要来自大众型的汽车公司，高档车型的暂不考虑，选取对象情况如下： 1、上海大众：