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现代商业MODERN BUSINESS109［内容摘要］多余的生产要素、制造浪费、库存、长距离搬运等多种浪费，已成为各企业存在的突出问题，同时也成为制约企业降低成本，提高利润的突出因素。
而ＪＩＴ生产方式的引入，正是为了帮助企业解决这些浪费问题，提高企业的经济效益和生产效率。
本文采用案例结合理论的方式，研究了ＪＩＴ基本思想和原理以及看板管理等几个涉及ＪＩＴ生产方式应用的领域。
［关键词］ＪＩＴ；看板管理；ＪＩＴ供应；ＪＩＴ配送在生产运作史上，汽车行业是一个创造具有划时代意义的管理创新的行业。
２０世纪初，福特创立汽车流水装配线，使汽车行业告别了作坊式的生产模式，进入了大规模生产的时代；而半个多世纪之后，导致生产革命的又一次创新——准时化生产方式（Ｊｕｓｔ Ｉｎ Ｔｉｍｅ，简称ＪＩＴ）又在汽车行业诞生了。
ＪＩＴ是由日本丰田汽车公司首创的一种新的生产方式，其基本思想可用一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。
”这种生产方式与欧美企业为代表的大量生产方式相比，到底有些什么优越性呢？（１）所需人力资源——无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，均能减至１／２；（２）新产品开发周期——可减至１／２—２／３；（３）生产过程的在制品库存——可减至大量生产方式下一般水平的１／１０；（４）工厂占用空间——可减至大量生产方式下的工厂的１／２；（５）成品库存水平——可减至大量生产方式下的工厂平均库存水平的１／４；（６）产品质量——可提高三倍。
ＪＩＴ生产方式的 应用及其实例研究丁 琳 龚 琼 华中师范大学经济学院 武汉 ４３００７９一、ＪＩＴ的基本思想、原理及其目标ＪＩＴ生产系统是一种重复生产系统，其中物料和产品的加工和移动仅在需要的时候才发生。
在该系统中，产品移动、加工和供方的交货都严格准时进行，以至在生产过程中的每一个阶段都是：恰好在当前生产任务完成时，下一个生产任务刚好到达。
经典精益生产改善案例精益生产说起来容易，做起来难。
精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。
01. 自动化与防呆防错，一个小改善的大效果零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到“傻瓜”都能做对的办法，减少品质对人的依赖。
1 . 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。
后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。
他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。
如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。
操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。
这样就减少了品质不良的发生。
2 . 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。
但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。
主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。
但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？还是会产生装反的现象。
后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。
这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。
02. 标准化与简单化改善前：出库部分拣集包组班组长日常管理无标准化的管理规范，班组长日常管理的关键管控点存在管控疏漏的情况，不利于班组成长。
改善后：建立规范的班组长时段化管控标准，将日常管理事务标准化，确保管理受控，同时提升班组长的管理能力。
03. 如何强化管理，目视化的改善某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。
由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。
丰田案例：丰田是如何实现准时化生产的？丰田喜一郎应父亲丰田佐吉的要求，学习如何制造汽车；学成之后向他父亲提出他的造车计划，并于1937年成立丰田汽车；当时由于缺乏资金，无法像美国汽车厂一样，先造出一堆汽车然后才慢慢地去销售，所以喜一郎就在计划书中提出一个他造汽车的特殊观点：只有在需要的时候，才生产刚好满足客户需要数量的产品(类似现在接单生产的概念)，并称之为Just In Time （JIT，准时生产，又称为：刚好准时，以匹配后来JIT向其他非生产领域的延伸应用的需要）。
此时的准时化（JIT）只不过是一种类似现在的〝接单生产〞的概念，由于在当时丰田的条件下，实施起来有很多的困难，所以只是停留在〝概念〞阶段而已，对丰田汽车厂而言尚未有太多的实际影响。
1945年丰田汽车于战后复工，大野耐一主管生产，并且很快就发现当时的生产计划不合理，遂将当时的月计划改成日计划，其大意是：当时丰田一个月约需生产500部卡车，前一月月底就将月计划下达给车间，车间按计划将每个零件或部件都生产足500个之后，再向下道工序转移。
这种〝批量等待〞（等待成为一批，例如：500个）的生产方式造成前后工序的等待与忙闲不均，于是大野下令将月计划(每月500台)改成日计划（平均每日20台），并要求做完20个就向下转移。
改善结果发现流动速度加快了、周期时间缩短了、库存积压时间缩短、流动资金的需求也缓解了。
大野因此提出了第一个在TPS里占重要地位的概念：降低生产和移动批量，可以加快流动速度、缩短周期、降低库存积压、减少对资金的需求。
当然，这种日平均量的概念也成为后来的〝平准化生产〞的滥觞。
1948年丰田因生产过剩、产品（卡车）滞销，资金链断裂，被迫将生产和销售分拆经营（产销分离）。
这个事件让大野先生体会到〝局部优化〞（只考虑生产的效率提升，未考虑到销售能力与资转能力）的后遗症、与〝站在全局的角度来实施改善活动〞的重要性，坚定了大野后来的〝全局思维〞的理念。
准时生产（Just in time，JIT）是指生产的产品能够精准地满足客户在时间、质量和数量上的需求，无论客户是产品的最终用户还是处于生产线上的其他流程。
JIT 的主要要素包括不断改进、消除浪费、良好的工作场所整理、缩短生产准备时间以及企业中所有员工的参与。
JIT 的优点包括：库存量低、降低了花费在存货上的运营资本、降低了存货变质、陈旧或过时的可能性、避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现、降低了检查和返工产品的时间。
JIT 的缺点包括：仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小、生产对供应商依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划会被延误、由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单适用。
JIT 适用于制造型企业旨在降低库存，以及服务型企业旨在消除客户排队这一浪费现象。
在实际生产运营中，企业可以根据自身情况采用适合的 JIT 策略，以提高效率、降低成本、满足客户需求。
及时制造JIT准时化生产方式实施案例在国内，JIT似乎成了某些总装厂压榨零配件供应商利润、降低自己库存的工具。
“迟到1分钟，罚款500美元。
”这可不是用来约束员工上班的考勤制度，而是某汽车总装厂用来约束其零配件供应商供货的。
现在，制造企业对其零配件供应商几乎都有类似的要求，为的是实现准时制（JIT，Just In Time）供货和制造。
JIT的基本思路就是用最准时、最经济的生产资料采购、配送，以满足制造需求。
“有些总装厂借着JIT的由头，把库存压力毫不留情地转嫁到我们头上。
”私下里一些零配件厂商很气愤地表示道。
零配件商之所以将怨气撒在JIT身上，是因为在引入JIT模式前，总装厂与零配件企业之间采用的是入库结算方式；而在引入JIT模式后，总装厂又引进了“上线”和“下线”两种新的结算法——零配件上生产线时或在生产线上被装配为合格成品入库时才结算。
显然，对总装厂来说，这三种结算方式能使它们的库存资金递减，“下线”结算甚至可以让它们的原材料库存真正变为零。
按理说不同的结算方式，零配件的价格应该不一样，但据相当一部分国内零配件厂商透露，即使面对下线结算方式，他们也难有讨价还价的能力，因为“这是一个整车为王的时代”。
一些总装厂在自己内部生产尚缺乏计划和控制时，却偏偏要求与供应商实行下线结算，零配件厂送来的产品在总装厂甚至能被搁置数周。
“反正也不是它们的库存，它们一点也不心疼。
”一些零配件厂商很无奈地说。
总装厂却因为没有库存压力显得颇为轻松，一位总装厂的物流经理说：“现在，我们没有原材料库存的压力了。
”在国内的供应链上，JIT似乎成了某些总装厂压榨供应商的工具。
被扭曲的JIT“这是危险之举，不仅害人，更重要的是最终会害自己。
”一位曾在福特公司从事过多年管理工作的专家痛心地说。
他认为，“国内某些企业在学习先进经验时，只学了形式，而没抓住本质，甚至走到了反面。
”这位专家的“害己”之说，并非危言耸听。
从目前国内的一些JIT的“得意”案例可以很明显地看出，在那些供应链上，库存并没有减少，反而增多了，且由总装厂向零配件企业转移。
企业管理理论中的经典案例有哪些启示在当今竞争激烈的商业世界中，企业管理的重要性日益凸显。
许多企业通过运用有效的管理理论和策略取得了显著的成功，而这些成功案例为我们提供了宝贵的启示。
以下将探讨几个经典的企业管理案例，并分析从中可以汲取的经验教训。
一、丰田生产方式丰田汽车公司以其独特的生产方式而闻名于世。
丰田生产方式的核心是精益生产，强调消除浪费、持续改进和准时化生产。
消除浪费是丰田生产方式的首要原则。
这意味着不仅要减少明显的物质浪费，如过量的库存和次品，还要消除隐藏的浪费，如生产过剩、等待时间和不必要的运输。
通过精确的需求预测和生产计划，丰田能够在保持高质量的同时，最大限度地降低成本。
持续改进是丰田成功的关键因素之一。
公司鼓励员工提出改进建议，并建立了相应的机制来实施和推广这些改进。
这种全员参与的改进文化使得丰田能够不断优化生产流程，提高效率和产品质量。
准时化生产则确保了在正确的时间、以正确的数量生产出正确的产品。
这需要高度协调的供应链和生产系统，以及与供应商的紧密合作。
从丰田的案例中，我们得到的启示是：企业应始终关注消除浪费，无论是在生产环节还是管理流程中。
持续改进不能仅仅是口号，而要成为企业文化的一部分，鼓励员工积极参与。
同时，建立高效的供应链合作关系对于实现准时化生产至关重要。
二、谷歌的创新管理谷歌一直以来都是创新的代名词。
其成功的创新管理模式值得深入研究。
谷歌为员工提供了高度自由和宽松的工作环境。
员工有 20%的时间可以用于自己感兴趣的项目，这种自主创新的空间激发了员工的创造力和积极性。
此外，谷歌重视团队的多样性和跨学科合作。
不同背景和专业的人员聚集在一起，能够碰撞出更多创新的火花。
在创新的评估和推广方面，谷歌也有一套独特的机制。
它能够快速识别有潜力的创新项目，并给予足够的资源支持，使其能够迅速发展和推向市场。
谷歌的案例告诉我们：给予员工一定的自由和空间，能够激发他们的创新潜能。
多样性的团队和跨学科合作有助于打破思维定式，产生新的创意。
电子商务作业•案例10-1 丰田公司的Just-In-Time管理•案例10-2 莱曼赫斯公司：威露士的关怀•案例10-3 小鸭集团的ERP 项目•案例10-4 金利来公司的分销资源管理系统（DRP）什么是JIT？准时化生产方式（Just In Time，JIT）是一种产生于日本20世纪五六十年代的生产管理方式。
指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品。
JIT产生背景：•JIT首先出现于日本，与其国情十分有关：日本国土面积狭小，而人口密度大，加之自然资源贫乏，因此在生产管理中，就必须充分利用各种资源，避免各种可能的浪费；另一方面，土地昂贵，工厂布局必须尽量合理，占地面积小，同时要求物流通畅，减少仓储面积；在他们看来，有库存积压是一种浪费，当然废品则是更大的浪费。
JIT的创立者们认为，生产技术的改进固然可以降低生产成本，但当各企业在生产工艺上的差异不存在或很小时，只能采取合理配置使用设备、人员、材料等资源的方式，以较多地降低成本。
JIT的目标：•JIT的目标是彻底消除浪费以及无效劳动。
具体来说就是：•（1）零废品（2）零准结时间（3）零库存（4）最低搬运量（5）最低机器损坏率（6）短生产提前期（7）低批量•设计者将浪费、无效劳动分为：•（1）制造过剩零部件的浪费和无效劳动（2）空闲待工的浪费（3）无效的搬运劳动（4）库存积压的浪费和无效劳动（5）加工本身的无效劳动（6）动作方面的无效劳动（7）生产不合格品的浪费和无效劳动丰田公司的Just-In-Time管理产生背景：•20世纪70年代初，丰田公司在北美市场实行了有效的车种转型战略，由于原来高档小型车的价格竞争力丧失，所以产品销售的重点开始转向更具有竞争力的科罗拉。
为此，丰田公司进行了严格的质量管理，并且与供应商协作，以提高生产效率。
以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题，在高度相互信任和尊重的基础上，“看板”和“及时供应”的管理方法运用在丰田公司及其供应商中。
[案例分析]一汽的精益生产与准时生产[案例分析]一汽的精益生产与准时生产一、概述第一汽车集团公司是我国第一个生产汽车的企业。
８０年代中期一汽曾一度因设备老化，产品、资金断档而跌入困境。
８０年代中后期以来，一汽有计划、有组织地进行了三项工程：一是以产品更新换代为内容的换型改造工程；二是以上轿车、轻型车为内容调整产品结构的发展工程；三是以变革生产方式为内容的精益管理工程。
长期以来的计划经济体制，使企业追求大而全、小而全，企业包袱越背越重，变成一头“笨象”，造成生产成本高、劳动生产率低下。
如何改变这一现状，一汽借鉴国外精益生产方式，向管理要效益。
精益生产方式又称“瘦型”管理，其精髓就是彻底消除企业各个环节的无效劳动浪费，充分调动工人的积极性。
一汽推行精益生产方式已有２０年历史，经历了一个不断认识、逐步深化的过程。
早在１９７８年，一汽就派出以厂长为首的专家小组去日本考察汽车工业的管理经验。
１９８１年丰田生产方式的创始人大野耐一先生，应邀到一汽传授经验。
８０年代初期，一汽先后在不同部门开展了看板管理、标准化混流生产、数理统计、ＱＣ活动、设备点检、滚动计划、网络技术、目标成本、价值工程等现代化管理方法的应用，使一汽开始跳出了５０年代建厂以来形成的管理工作的老框框。
但是，由于当时正处于改革初期，企业环境；分配政策基本上还是计划经济那一套，因而所开展的现代管理项目未能推开，甚至已开展的应用有些也未能坚持下去。
１９８３年７月，一汽开始了以换型改造为内容的规模宏大的第二次创业。
通过这次换型改造，不仅改进了车型，而且各项管理基础工作也得到了整顿和创新，为进一步推行现代化管理积累了经验，打下了一定基础。
１９８７年，第二次创业刚刚结束，一汽就不失时机地开展了以调整产品、产品结构，上轻轿为主要内容的第三次创业。
为了使一汽的管理工作适应轿车生产的需要，在引进德国奥迪中高级轿车产品技术和制造技术的同时，引进先进的奥迪的质量评审方法，并在轿车生产试行成功的基础上，移植到了卡车生产过程。
对生产与运作管理的准时化生产分析准时化生产是现代制造业发展的必然趋势，也是企业提高运营效率和降低成本的重要手段。
在生产与运作管理中，准时化生产是指按照规定的时间节点进行生产，确保产品能够按时交付给客户。
这需要企业在生产计划、生产流程、设备维护、人力资源等方面做出相应的安排和管理，以确保生产的准时性和稳定性。
本文将从准时化生产的重要性、影响因素、成功案例和应对策略等方面进行分析。
一、准时化生产的重要性1. 提高客户满意度准时交付产品是满足客户需求的基本要求，也是客户满意度的重要指标。
如果企业不能按时交付产品，客户将失去信任，对企业产生不良印象，影响企业的声誉和销售。
通过准时化生产，可以提高客户满意度，增强竞争力。
2. 降低库存成本准时化生产可以有效控制生产计划，避免过多的库存积压。
减少库存可以降低仓储成本、资金占用成本和产品陈旧损耗等费用，从而提高企业盈利能力。
3. 提高生产效率准时化生产需要企业在生产计划、生产流程、设备维护等方面进行精细化管理，从而提高生产效率，减少生产过程中的浪费和停工时间，降低成本，提高竞争力。
4. 促进内部协调准时化生产需要各部门之间的密切配合和沟通，从而促进企业内部的协调与合作精神。
通过准时化生产，可以有效提高整体生产运营效率，降低交叉成本，提高企业综合竞争力。
1. 生产设备的稳定性生产设备的稳定性直接影响到生产进度和产品质量。
若设备易出故障或需要经常维修，则会导致生产延误和质量问题，影响准时化生产。
2. 供应链管理供应链管理直接影响到原材料供应和生产进度。
如果供应链上游出现问题，将影响到生产计划和产品交付时间。
3. 人力资源管理员工素质和绩效管理对准时化生产有着直接的影响。
员工的技能水平和工作积极性将直接影响到生产效率和质量稳定性。
4. 生产计划与排程合理的生产计划和排程是准时化生产的基础。
对于订单的及时处理和生产计划的合理安排，对于准时化生产有着关键的作用。
三、成功案例分析以下以某企业为例，介绍其在准时化生产方面的经验与做法。
