准时制(JIT)生产案例

国内企业推行JIT的案例作者：李庆远浏览次数： 1286 发布时间：2006-9-18 17:04:55【本讲重点】嘉陵公司JIT推行案例东莞某外资企业JIT推行案例广东某涂料企业JIT不完全推行案例推行案例1：嘉陵股份有限公司的JIT推行中国嘉陵股份有限公司所生产的“嘉陵”摩托车是全国第一品牌，现有8种排量（35－150ｍｌ）100多个车型，累计产销量逾1000多万辆，占全国摩托车总量的1/5以上，现已形成年产2 00万辆的生产能力。

这家公司具有强大、完善的开发、生产、营销体系，出口50多个国家和地区。

在过去，嘉陵公司也经历了大批量生产摩托、市场供不应求的阶段，随着市场竞争越来越激烈，摩托车的品种和式样越来越多，嘉陵摩托也积压了很多的库存。

为此，嘉陵公司通过实行JI T，获得了良好的效果。

嘉陵公司推行JIT的主要做法嘉陵股份有限公司在推行JIT生产管理的过程中，根据JIT 生产管理的思维和原理，经过多年的探索和试点，总结出了一系列推行JIT生产的有力措施。

国内企业可以借鉴嘉陵公司的宝贵经验，结合本企业生产情况以及市场变化等因素制定相应的推行举措。

1．多品种作业由于市场竞争的压力，嘉陵公司被迫实施“多品种、小批量、转产快”的生产方式。

这样就可以满足市场多品种、小批量的需求。

在摩托车生产线上可以间隔生产多种不同品种的产品，而且不同型号产品生产的换线速度很快。

这样就提高了企业对市场的适应能力，能够尽快地满足用户的需求。

2．加强人本管理JIT生产方式是需要人来推广的。

为此，嘉陵公司加强了实施“一人多岗、一专多能、一线多品”和“多功能小组”的人本管理。

人是企业最宝贵、最有价值、最富有创造性的资源，是企业生存与发展的无价之宝和资本。

只有高度重视人的管理，才能提高员工的技能水平，充分发挥员工所具有的功能和潜力。

3．强化物流管理嘉陵公司还强化了队伍物流的管理，实施了“一个产品流”、“一个盛具流”、“二分三定”配送流，“二定一线”（即定置、定具、划线）等物流管理方式。

丰田案例：丰田是如何实现准时化生产的？丰田喜一郎应父亲丰田佐吉的要求，学习如何制造汽车；学成之后向他父亲提出他的造车计划，并于1937年成立丰田汽车；当时由于缺乏资金，无法像美国汽车厂一样，先造出一堆汽车然后才慢慢地去销售，所以喜一郎就在计划书中提出一个他造汽车的特殊观点：只有在需要的时候，才生产刚好满足客户需要数量的产品(类似现在接单生产的概念)，并称之为Just In Time （JIT，准时生产，又称为：刚好准时，以匹配后来JIT向其他非生产领域的延伸应用的需要）。

此时的准时化（JIT）只不过是一种类似现在的〝接单生产〞的概念，由于在当时丰田的条件下，实施起来有很多的困难，所以只是停留在〝概念〞阶段而已，对丰田汽车厂而言尚未有太多的实际影响。

1945年丰田汽车于战后复工，大野耐一主管生产，并且很快就发现当时的生产计划不合理，遂将当时的月计划改成日计划，其大意是：当时丰田一个月约需生产500部卡车，前一月月底就将月计划下达给车间，车间按计划将每个零件或部件都生产足500个之后，再向下道工序转移。

这种〝批量等待〞（等待成为一批，例如：500个）的生产方式造成前后工序的等待与忙闲不均，于是大野下令将月计划(每月500台)改成日计划（平均每日20台），并要求做完20个就向下转移。

改善结果发现流动速度加快了、周期时间缩短了、库存积压时间缩短、流动资金的需求也缓解了。

大野因此提出了第一个在TPS里占重要地位的概念：降低生产和移动批量，可以加快流动速度、缩短周期、降低库存积压、减少对资金的需求。

当然，这种日平均量的概念也成为后来的〝平准化生产〞的滥觞。

1948年丰田因生产过剩、产品（卡车）滞销，资金链断裂，被迫将生产和销售分拆经营（产销分离）。

这个事件让大野先生体会到〝局部优化〞（只考虑生产的效率提升，未考虑到销售能力与资转能力）的后遗症、与〝站在全局的角度来实施改善活动〞的重要性，坚定了大野后来的〝全局思维〞的理念。

准时生产（Just in time，JIT）是指生产的产品能够精准地满足客户在时间、质量和数量上的需求，无论客户是产品的最终用户还是处于生产线上的其他流程。

JIT 的主要要素包括不断改进、消除浪费、良好的工作场所整理、缩短生产准备时间以及企业中所有员工的参与。

JIT 的优点包括：库存量低、降低了花费在存货上的运营资本、降低了存货变质、陈旧或过时的可能性、避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现、降低了检查和返工产品的时间。

JIT 的缺点包括：仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小、生产对供应商依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划会被延误、由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单适用。

JIT 适用于制造型企业旨在降低库存，以及服务型企业旨在消除客户排队这一浪费现象。

在实际生产运营中，企业可以根据自身情况采用适合的 JIT 策略，以提高效率、降低成本、满足客户需求。

JITJIT的定义：通过组织和协调在需要的时间和地点，生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消灭无效劳动和浪费。

JIT的案例：（一）宝供物流。

1994年宝供是一间“作坊式”的小公司，2003年，宝供年货运量达250万吨，年产值达3亿多元，它被摩根斯坦利评估为中国最具价值的第三方物流企业。

宝供占据业内七个第一：中国第一家物流企业集团；第一个在中国运用现代物流观念为客户提供全程物流服务；第一个在中国建立覆盖全国的物流运作网；在中国第一个将工业化的质量管理标准运用到物流运作上；第一个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统；第一个在中国将产官学研相结合，举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会；第一个在中国创办物流奖励基金。

海尔物流。

1999年开始，海尔开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，创造了富有海尔特色的“一流三网”的同步物流模式。

“一流”是以订单信息网为中心；“三网”分别是全球供应资源网络、全球配送资源网络和计算机网络。

“同步”即“三网”同步运行，为订单信息流的增值提供支持。

周行说，海尔进行的以“一流三网”为主要标志的物流革命，其核心就是以订单信息流为中心对仓库进行革命，通过同步模式以高效物流运作实现“与用户零距离”的战略目标，使海尔通过现代物流一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，获得企业核心竞争力。

实施了采购JIT。

海尔物流整合的第一步是整合采购，将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件。

海尔一年的采购费用约150亿元，有1．5万个品种，有2000多个供应商。

通过整合采购，海尔将供应商的数目减少到900家，世界500强企业中有44家为海尔的供应商，集团采购人员优化掉1／3，成本每年环比降低4．5％以上。

实施了原材料配送JIT。

建立了现代化的立体仓库及自动化物流中心。

在立体库建立之前，海尔的平均库存时间为30天，仅海尔工业园企业的外租仓库就达20余万平方米。

及时制造JIT准时化生产方式实施案例JIT准时化生产方式实施案例及时制造似乎成了某些总装厂压榨零配件供应商利润、JIT在国内，美元。

”500降低自己库存的工具。

“迟到1分钟，罚款而是某汽车总装这可不是用来约束员工上班的考勤制度，制造企业对其现在，厂用来约束其零配件供应商供货的。

零配件供应商几乎都有类似的要求，为的是实现准时制 Just In Time）供货和制造。

JIT（，的基本思路就是用最准时、最经济的生产资料采购、JIT的由头，配送，以满足制造需求。

“有些总装厂借着JIT”私下里一些零把库存压力毫不留情地转嫁到我们头上。

配件厂商很气愤地表示道。

JIT身上，是因为在引入零配件商之所以将怨气撒在JIT模式前，总装厂与零配件企业之间采用的是入库结算方模式后，总装厂又引进了“上线”和式；而在引入JIT“下线”两种新的结算法——零配件上生产线时或在生对总装厂显然，产线上被装配为合格成品入库时才结算。

来说，这三种结算方式能使它们的库存资金递减，“下按理线”结算甚至可以让它们的原材料库存真正变为零。

但据相当零配件的价格应该不一样，说不同的结算方式，一部分国内零配件厂商透露，即使面对下线结算方式，他们也难有讨价还价的能力，因为“这是一个整车为王的时代”。

一些总装厂在自己内部生产尚缺乏计划和控制时，却偏偏要求与供应商实行下线结算，零配件厂送来的产品在总装厂甚至能被搁置数周。

“反正也不是它们的库存，它们一点也不心疼。

”一些零配件厂商很无奈地说。

总装厂却因为没有库存压力显得颇为轻松，一位总装厂的物流经理说：“现在，我们没有原材料库存的压力了。

”在国内的供应链上，JIT 似乎成了某些总装厂压榨供应商的工具。

被扭曲的JIT“这是危险之举，不仅害人，更重要的是最终会害自己。

”一位曾在福特公司从事过多年管理工作的专家痛心地说。

他认为，“国内某些企业在学习先进经验时，只学了形式，而没抓住本质，甚至走到了反面。

”这位专家的“害己”之说，并非危言耸听。

JIT生产管理模式JIT（Just-In-Time）生产管理模式是一种以“零库存”为目标的管理方法，旨在通过精确计划和调度来实现生产线上物料和零部件的准时传送，以减少库存和延迟，并提高生产效率和质量。

本文将介绍JIT生产管理模式的原理、优势和应用。

一、JIT生产管理模式的原理JIT生产管理模式的核心原理是按需供应，即根据实际需求进行生产，以避免过多的库存积压。

下面是JIT生产管理模式的几个重要原则：1. 实时生产：JIT生产需要根据市场需求和订单情况及时调整生产计划和产能，确保能够及时供应所需产品。

2. 零库存：JIT生产模式追求零库存，通过减少过剩库存和降低库存周转时间，降低库存成本和风险。

3. 灵活供应链：JIT生产管理模式需要建立稳定的供应链，确保供应商能够及时提供所需物料和零部件，并保持供应稳定性。

4. 全员参与：JIT生产需要全员参与，强调工人的灵活性、自主性和团队合作精神，以减少浪费和优化生产过程。

二、JIT生产管理模式的优势JIT生产管理模式在实践中具有许多显著的优势：1. 降低库存成本：JIT生产模式减少了过多的库存积压，减少了库存成本和仓储费用。

2. 提高生产效率：JIT生产通过设计优化的工艺流程和减少等待时间，提高了生产效率和资源利用率。

3. 缩短生产周期：JIT生产管理模式能够快速响应市场需求，减少生产周期，缩短产品上市时间。

4. 提高产品质量：JIT生产模式通过及时发现和纠正问题、减少浪费和缺陷，提高了产品质量和客户满意度。

5. 强化供应链协同：JIT生产管理模式要求供应商和生产企业进行紧密合作，加强供应链的协同性和响应能力。

三、JIT生产管理模式的应用JIT生产管理模式广泛应用于制造业和服务业的各个领域，下面是几个典型的应用案例：1. 汽车制造业：JIT生产管理模式在汽车制造业中得到广泛应用，通过准时准点的零部件供应和高效的生产过程，实现了高质量和低成本的汽车生产。

2. 电子产品制造业：JIT生产管理模式在电子产品制造业中也取得了显著效果，通过精准的供应链管理和生产节奏控制，提高了产品交付速度和质量。

精益化管理准时制（JIT）在酒店行业的应用一、JIT起源美国管理学家对日本以丰田汽车公司为代表的生产方式进行概括，提出了准时生产方式JIT(Just-in-time)的概念，既有计划的消除浪费和持续改善生产率的制造哲理。

JIT来自于产品生产领域，在产品生产领域创造了很多成功的案例，IBM的连续流制造，惠普的无库存生产，GE的可视管理都是准时生产的代表。

精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。

酒店经营成功的关键因素已不再是地理位置的选择和硬件设施，而是转换为服务质量的要求，质量已经成为酒店生存发展的决胜要素。

由此我联想到在酒店管理的很多领域都可以运用到精益生产方法。

二、优化入住流程酒店在为顾客办理入住手续时已经形成了一种标准化入住流程，可概括为：确认客人是否预定一登记客人信息一交押金一开押金收据一制作房卡。

从上述流程中可以看出，客人办理入住手续时会花费一些时间在入住登记上，如果客人没有事先在网上预订房间，还会在收银台前询问酒店房价和房间类型等问题。

运用JIT理念，可以合并一些工序，减少不必要的浪费。

具体措施如下：1、设置自动售票机。

酒店可以在大厅里安装自动售票机，在首页提示酒店房间类型、房价、折扣等信息，客人在插入身份证之后选择房间类型，这时页面显示客房楼面布局、空房信息，客人可以自选房间号码，然后可以选择刷卡或现金方式支付房费。

这样比较适合同一时间客人比较多的情况，不仅降低了客人等待的时间，而且为客人提供了更多的选择空间和自由。

2、取消交押金。

现在广泛应用的酒店客人入住流程中，基本都采用预交押金的形式。

根据精益生产零浪费的支柱与终极目标，必须消除等待和搬运时的浪费。

我们可以取消预交押金这道工序，客人直接交全额房费，这就缩减许多不必要的工序，也为客人减少很多麻烦。

整个入住流程可概括为：确认客人是否预定一登记客人信息制一作房卡。

3、提倡网上预订。

酒店可以提供网上订房系统，顾客可以在网上预订所需房间。

JIT准时生产制与生产流程设计简介JIT（Just In Time）准时生产制是一种以拉动为主的生产管理模式，旨在通过精确控制生产过程中的时间、原料和人力资源，以实现生产过程高效化、成本降低及库存减少的目标。

本文将探讨JIT准时生产制与生产流程设计之间的关系，以及JIT准时生产制在企业中的应用和优势。

JIT准时生产制的原理JIT准时生产制的核心原理是在工厂中不生产不需要的产品，也不将产品存放待发货，而是根据实际需求及时生产，并将产品交付给客户。

这种原理要求生产和供应链的各个环节都要实现高效化，并强调在生产过程中尽量减少浪费及库存积压。

JIT准时生产制要求生产流程要高度精细化和优化，接下来将讨论如何设计适合JIT准时生产制的生产流程。

生产流程设计1. 产品设计阶段在产品设计阶段，应该考虑JIT准时生产制的要求。

设计产品时要注重降低生产成本、简化生产工序，以及提高产品的生产效率和品质。

设计符合JIT要求的产品结构，以便在订单下达后能够快速启动生产。

2. 生产计划阶段在生产计划阶段，需要根据客户订单及预测需求，制定合理的生产计划。

生产计划应该根据实际需求进行排产，避免过度生产和库存积压。

同时，生产计划需要与供应链各环节密切配合，确保原材料供应的及时性和准确性。

3. 生产调度阶段生产调度是JIT准时生产制中至关重要的一环。

在生产调度阶段，需要确保生产线的充分利用，避免因待机而造成资源浪费。

生产调度还需要根据实际情况进行调整，以应对突发变化及提高生产效率。

4. 质量控制阶段质量控制是JIT准时生产制中不可或缺的一环。

在生产过程中要确保产品质量，避免因质量问题而造成生产中断和返工。

建立质量控制体系，对生产过程进行监控和改进，以提高产品质量和客户满意度。

5. 供应链管理阶段供应链管理是JIT准时生产制中的关键环节。

有效的供应链管理可以确保原材料及时供应，减少库存积压，加快生产周期。

建立稳定的供应商关系，实现供应链的高效对接，以满足JIT准时生产制的要求。

精益生产案例分享：丰田汽车1. 背景丰田汽车公司是世界上最大的汽车制造商之一，以其高效的生产方式和卓越的质量管理而闻名。

丰田在20世纪50年代引入了精益生产方法，这一方法通过减少浪费、提高效率和质量来优化生产流程。

下面将以丰田汽车为例，介绍其在生产过程中应用精益生产的具体案例。

2. 过程2.1 TPS（丰田生产系统）丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS）是精益生产方法的核心。

其主要原则包括“消除浪费”、“建立流程”和“实现标准化”。

TPS通过以下几个关键元素来实现这些原则：2.1.1 精确计划在TPS中，每个工作站都有一个明确的计划，并按照计划进行操作。

这样可以避免不必要的等待时间和浪费。

2.1.2 拉动式生产TPS采用拉动式生产模式，即根据需求进行生产，而不是按照预定计划进行推动式生产。

这样可以减少库存和过剩生产。

2.1.3 Jidoka（自动停线）丰田引入了Jidoka概念，即在生产过程中发现问题时立即停线，确保问题不会进一步传递。

这有助于提高质量和避免缺陷。

2.2 案例：丰田生产线改进丰田在其汽车生产线上应用精益生产方法，不断改进生产效率和质量。

下面是一个具体案例：2.2.1 背景在某条汽车装配线上，存在着许多浪费和效率低下的问题。

工人需要花费大量时间等待零部件供应、处理缺陷和调整机器。

这导致了生产周期长、质量不稳定和成本增加。

2.2.2 过程改进丰田采取了以下措施来改善这条装配线的效率：2.2.2.1 流程优化首先，丰田分析了装配线上的每个工序，并找出了其中的浪费和瓶颈。

他们通过重组工序、优化布局和消除不必要的动作来简化流程，并减少等待时间。

2.2.2.2 JIT（准时生产）丰田实施了JIT生产模式，即按需生产。

他们与供应商建立了紧密的合作关系，确保零部件能够准时到达装配线。

这样可以减少库存和等待时间。

2.2.2.3 自动化和标准化丰田引入了更多的自动化设备和机器人来替代繁重的人工劳动。

生产企业应用JIT的案例。

1、美国通用汽车公司GM公司在美国加拿大地区共有30多个汽车零部件制造厂与组装厂，以及10多个主要原材料供应商。

八十年代初，通用公司决定设立一个中转站，接收和汇集来自各供货厂商送来的零部件，然后立即重新组合配送到各需求制造工厂。

这项中转业务委托给一家物流专业公司负责。

这家公司就是汽车配件物流公司Autocon。

Autocon公司的负责人针对通用公司物流业务的特点，对配送中心进行了一些必要的建设和改造：1. Autocon公司在通用公司开发的条形码软件的基础上，开发了一种特殊的电子数据收集和通信系统，用来跟踪掌握公司中每个零部件的进入、转移和发出流转过程。

零部件从供应商发给Autocon公司时，都装在有条形码标志的集装箱内，供应商扫描这些集装箱，将货物清单传给Autocon。

运货车进入Autocon，记录下车号，再卸下集装箱，通过扫描，确认与发车时的电传一致。

随后这些货物的五分之三以上立即或几小时后就配送发运。

这个配送发运过程以及其间集装箱的定位都由中央计算机处理并发出指令。

由计算机告知叉车司机和装卸公认将哪些集装箱装入哪辆车、仓库人员如何在操作时最大限度地提高装卸效率和保证生产安全。

零部件由Autocon配装发运后，Autocon用计算机系统将货物清单通知通用公司。

Autocon公司在配送发运的货物到达目的地前负完全责任。

2.Autocon公司配送中心的物流系统有效地提高了通用公司的零部件中转率，每年为通用公司及其供应商节省了800万美元。

Autocon公司配送中心每天通过管理和调度500多辆卡车，完成了准时配送业务。

Autocon公司的配送中心有如下特点：(1)通过联机进行实时数据处理。

(2)货物装卸作业量减少到最小。

(3)电子设备淘汰了物流过程中的纸张文件作业，可节省费用、减少失误。

(4)计算机系统进行全面库存控制。

(5)货物流转数据准确。

(6)极大地提高信息交换速度。

JIT准时制生产第一节JIT的理论库存为万恶之源。

因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，使企业承受因市场风云变化而导致的库存跌价的风险。

如果企业能够实现零库存”只生产有市场定单的产品，而且当市场有需求时，能够及时地供给，那么对于企业的经营效益和规避风险有着不言而喻的意义。

为了追求一种使库存达到最小的生产系统，日本丰田汽车公司率先提出并完善了准时生产方式------- JIT一、JIT的产生背景1950年，日本的丰田英二抱着学习美国先进经验的想法，考察了美国底特律福特公司的轿车厂。

当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。

丰田英二在思考：怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大批量生产方式，显然是不可能的。

一是战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇，没有能力全面引进美国成套设备来生产汽车。

二是战后日本的经济和技术基础也与美国相距甚远，日本当时的生产量仅为美国的几十分之一。

三是日本的社会文化背景与美国大不相同，完全照搬美国模式肯定行不通。

显然应该按照日本的国情，发挥日本人的家族观念和团队精神，探索一条不同于福特公司的流水线生产模式的道路。

丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的实验，经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式（TPS，即ToyotaProductiorSystem）。

在丰田生产方式TPS中，很重要的一种生产管理方法即是准时生产方式JIT。

准时生产方式的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in TimejIT）一词所要表达的本来含义。

这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统，为此开发了包括看板'在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

准时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称为丰田生产方式”，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识、研究和应用，特别是引起西方国家的广泛注意以后，人们开始把它称为JIT生产方式。