10种经典外企管理模式

中企外企的基本组织架构全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：企业的组织架构是指企业内部各部门之间的组织关系和层级结构。

在市场经济的背景下，中国企业往往分为中企和外企两大类，它们在组织结构上有着一些不同之处。

下面就让我们来详细了解一下中企和外企的基本组织架构。

中企的基本组织架构通常包括以下几个部门：董事会、总经理办公会、人力资源部、市场部、财务部、生产部和技术部等。

董事会是企业的最高决策机构，负责制定企业的发展战略和政策。

总经理办公会则是负责具体执行董事会决策的机构，总经理为企业的最高行政负责人，直接管理企业的日常运作。

人力资源部负责企业的员工招聘、培训、绩效考核和福利管理等；市场部负责企业的市场开发、营销策略和销售业务；财务部负责企业的财务管理和资金监管；生产部负责企业的生产制造和品质管理；技术部负责企业的技术研发和创新，提升企业的竞争力。

而外企的组织架构也具有相似的部门设置，但在一些细节上有一些差异。

外企的总部通常设在总部所在国家，同时在中国设有分公司或者办事处。

外企的总部往往具有更高的决策权和资源控制权，分公司或者办事处则负责执行总部的策略和政策。

外企的组织架构中常常设有跨国管理团队，负责协调总部和分公司之间的沟通和协作，确保各地业务的顺利进行。

外企的组织架构中还常常设有跨文化团队，负责处理不同国家、不同文化之间的沟通和协调，避免文化冲突对企业运营造成负面影响。

外企在组织架构上更注重多元化和国际化的管理理念，力求适应全球化经济发展的趋势，提升企业的竞争力和适应能力。

中企和外企在组织架构上存在一些差异，但都是为了更好地管理企业，实现企业的战略目标和发展规划。

企业应当根据自身的实际情况和战略定位，合理设计和调整组织架构，提升管理效率和运营效益，实现持续稳定的发展。

【2006字】第二篇示例：企业的组织架构是指企业内部各部门之间的层次结构、职责分工和人员组织关系，是企业管理体系的重要组成部分。

在市场经济条件下，企业的组织架构会根据企业的规模、性质和经营模式等因素而有所不同。

六种最常见的企业管理模式1、系统化管理模式：企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。

这样的好处是有利于企业的快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个企业管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制，就这降低了扩展的难度。

这就是企业组织系统最大可利用性。

2、亲情化管理模式：这种企业管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。

从历史上看，虽然一个企业在其创业初期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。

但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。

因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种企业管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。

3、友情化管理模式：这种企业管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。

在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。

但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种企业管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。

4、温情化管理模式：这种企业管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。

在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。

人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。

有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。

日本企业管理模式介绍1.终身雇佣制度：在日本，大部分企业采用终身雇佣制度，即员工一旦被雇佣，便可长期留在企业工作。

这种制度使得企业在员工中建立稳定而细密的人际关系网，提高员工忠诚度和团队合作能力。

同时，终身雇佣制度也意味着企业对员工的培训和发展投入更多、更长久，以确保员工能够适应不断变化的市场需求。

2.和谐的劳资关系：在日本，劳资关系非常和谐。

企业和工会之间有着长期、稳定的合作关系，双方更多地采取谈判和协商的方式解决问题。

这种和谐的劳资关系有利于减少劳资冲突，增加生产效率和员工满意度。

此外，劳资双方共同参与企业决策的做法也有助于加强员工对企业的认同感和归属感。

3. 以质量为中心的管理思想：日本企业非常注重产品和服务的质量。

他们的管理哲学是"质量第一"，即全员参与、持续改进，以满足客户需求并超越客户期望。

为了实现这一理念，日本企业广泛采用质量管理方法，如质量圈、Kaizen（改善）活动等。

这些方法鼓励员工不断提出改进意见、解决问题，并通过循环反馈实现质量的持续提升。

4.高度协作的团队文化：日本企业强调团队合作，鼓励员工之间的互相帮助和支持。

在日本企业中，团队成员之间没有明确的上下级关系，而是追求共同目标，共同协作。

这种团队文化有利于提高工作效率和创新能力，鼓励员工分享经验和知识，形成集体智慧。

同时，团队文化也有助于培养员工的责任心和团队精神。

5.长期经营的战略思维：日本企业注重长期经营，更多地采取长期而稳定的战略思维。

他们关注企业的可持续发展，注重品牌建设和市场占有率的稳定增长。

日本企业通过持续投资研发、不断改善产品和服务，以保持竞争力。

这种长期经营的思维方式有助于企业在全球竞争中更加持久和有竞争力。

总之，日本企业管理模式强调稳定、细节和团队合作，注重员工的参与和培养，以及产品和服务的质量。

这种模式使得日本企业在全球市场中具有竞争力，并成为不少企业学习和借鉴的对象。

6种企业管理模式企业管理模式是指企业在组织和管理方面采用的一种方法或理论框架。

在不同的经济和社会环境下，不同的企业可能采用不同的管理模式。

以下是六种常见的企业管理模式：1.传统管理模式：传统管理模式是最早出现和广泛应用的一种管理模式。

它主要依靠管理层的指令和控制来实现组织的目标。

这种模式下，企业的组织结构通常呈现出严格的等级制度，决策权集中在管理层手中。

这种模式的优点是效率高、操作简单，但缺点是创新力较弱，容易限制员工的发展和参与度。

2.现代管理模式：现代管理模式是相对于传统管理模式而言的，它更加注重团队合作、创新和灵活性。

现代管理模式强调激励员工，培养领导力和团队协作能力，以提升员工的工作积极性和创造力。

这种模式下，企业的组织结构通常呈现出扁平化的特点，员工参与决策和自主权提高。

这种模式的优点是能够激发员工的创新能力和工作积极性，但缺点是决策过程较为复杂，可能导致决策效率降低。

3.学习型组织模式：学习型组织模式强调企业要不断学习和适应变化的外部环境。

这种模式下，企业鼓励员工积极学习和创新，并将学习视为组织发展的核心竞争力。

学习型组织模式倡导知识共享和团队学习，通过建立学习机制和学习氛围，提高企业的学习能力和适应能力。

这种模式的优点是能够更好地应对外部环境的变化，但缺点是学习和创新可能带来一定的风险和不确定性。

4.客户导向模式：客户导向模式强调以客户为中心，满足客户需求为核心目标。

这种模式下，企业注重与客户的沟通和互动，不断改进产品和服务质量，提高客户满意度。

客户导向模式倡导市场驱动，企业通过市场调研和竞争分析，及时调整和改进产品和服务，并建立稳定的客户关系。

这种模式的优点是能够更好地满足客户需求，提高市场竞争力，但缺点是可能导致过度依赖客户需求的情况发生。

5.企业社会责任模式：企业社会责任模式强调企业在经营过程中应承担的社会责任和义务。

这种模式下，企业不仅追求经济效益，还注重环境保护、员工福利和社会公益等方面的责任。

崇德鞋业公司跨文化管理案例分析一、公司背景广州崇德鞋业公司成立于1992年，由日本与台湾的资本合作，双方股份各占50％,在广州市番禺区莲花山保税区租房设厂，生产一次性注塑中高档童鞋。

由于种种原因，台资退出，其股份由日方收购.1998年,崇德公司由莲花山搬迁至番禺石碁镇购地设厂，用地面积49530平方米，注册资本500万美元,总投资额1250万美元，由日本阿基里斯株式会社全资经营，从业人员1200人。

现高层管理人员中有日本人6名，台湾人4名，公司董事长山中静哉、总经理田村均为日本人。

高管人员中的台湾人是日台合资时期由台湾派过来的，台资撤离时，这些人被日资老板留了下来.公司年生产一次性成型注塑童鞋400万双，产值1亿元人民币，由日本崇德公司用自有品牌，100％出口到日本销售.二、跨文化管理差异（一）工资制度的差异公司开业初期，有10个日本人驻厂作为管理人员，照搬日本本土的做法，结果质量没有保障,效率低下。

在日本的崇德集团系统，实行计时工资，依然有很高的效率。

在日本的文化背景下，员工遵守厂里的规章制度，真正做到“领导者在场不在场一个样”，没有人会偷懒。

日本人认为计件工资不人道，但这些计时工资的观念和做法在中国大陆则行不通。

班组长用尽办法记考勤，产量还是上不去。

在这种情况下台湾来的厂长和其他管理人员提出学习台湾与内地的做法，实行计件工资。

日本公司总部派人来调查之后认为，在产量上不去的情况下，长此下去公司会出现亏损,最后同意台湾厂长的建议，试行计件工资.经过试行计件工资,效率大为提高,达到了预期目标。

这项制度就固定下来,成为考核车间员工的主要制度.对工人实行计件工资，对干部则实行基本工资加生产奖金.这项制度不断完善后,不但日本人从无法接受到完全接受,而且还作为日本崇德集团在东南亚设厂的样板。

如总公司在印尼设立一间工厂，1500员工，3条生产线,开业后，完全由日本总公司派人管理，用日本的计时工资制度，产量低,品质差.广州崇德公司创出利用计件工资的经验后,总部要求印尼工厂的日本管理人员来广州学习,并接受广州方面的培训，拍相片，派资料、表格,学习计件工资的管理方法。

13种外企企业管理模式介绍向他们能学什么，又不能学什么？著名外企基本上都在本国经营卓越，拥有优质企业文化与管理制度，并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。

他们在中国具有良好社会形象，对中国本土人才成长，技术创新有良好支持。

13家公司，13种模板。

欧美公司以品牌和行销著称，在高科技行业和人才培育方面见长；日韩企业带来先进的制造业管理方法与理念，在自动化、生产效率、品质管控方面都有非常独到的成就。

这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念，已经或正在为中国企业所学习和模仿。

No.1 通用电气韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。

经验要点：1.做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。

2.严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评（4E1P）。

学习局限：1.朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。

2.GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。

国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。

No.2 IBM转型：切割非核心，向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。

基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。

全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。

经验要点：1.战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。

2.IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。

礼来制药：一个外企的薪酬福利模式回顾礼来制药（Lilly）作为一家外企，在薪酬福利方面的模式和实践。

本文将详细介绍礼来制药在薪酬福利方面的各个章节。

一、薪酬制度⑴职位薪酬⑵绩效奖金⑶薪资晋升机制⑷薪酬调整二、福利待遇⑴员工健康保险计划⑵退休储蓄计划⑶假期和休假政策⑷员工福利计划⑸学术培训和发展机会⑹子女教育补贴三、员工关怀⑴员工辅导与咨询服务⑵健康管理服务⑶工作与生活平衡计划⑷团队建设和活动四、附加福利⑴餐补和交通补贴⑵住房公积金⑶社会保险和住房公积金⑷员工商店和员工折扣5、法律名词及注释⑴职位薪酬 - 指根据员工所担任的职位和所属级别确定的薪资水平。

⑵绩效奖金 - 基于个人和团队绩效表现而给予的额外奖金。

⑶薪资晋升机制 - 描述了员工在组织中薪资晋升的路径和要求。

⑷学术培训和发展机会 - 提供给员工继续学习和提升技能的机会，以支持其职业发展。

⑸退休储蓄计划 - 员工可以通过定期储蓄来积累退休金的计划。

附件：⒈礼来制药薪酬制度表⒉礼来制药福利待遇手册⒊礼来制药员工关怀计划⒋礼来制药附加福利政策本文档涉及附件，请参阅附件获取更详细的信息。

本文所涉及的法律名词及注释：- 职位薪酬：指根据员工所担任的职位和所属级别确定的薪资水平。

- 绩效奖金：基于个人和团队绩效表现而给予的额外奖金。

- 薪资晋升机制：描述了员工在组织中薪资晋升的路径和要求。

- 学术培训和发展机会：提供给员工继续学习和提升技能的机会，以支持其职业发展。

- 退休储蓄计划：员工可以通过定期储蓄来积累退休金的计划。

10种可供借鉴地外企企业管理模式(2018-01-06 09:37:38>转载标签：多品牌企业管理模式要点期权韦尔奇中国杂谈向他们能学什么,又不能学什么？著名外企基本上都在本国经营卓越,拥有优质企业文化与管理制度,并享有世界知名品牌和完善地产品服务体系.他们在中国具有良好社会形象,对中国本土人才成长,技术创新有良好支持.10家公司,10种模板.欧美公司以品牌和行销著称,在高科技行业和人才培育方面见长；日韩企业带来先进地制造业管理方法与理念,在自动化、生产效率、品质管控方面都有非常独到地成就.这些外企给中国企业带来了可供借鉴地管理模式和理念,已经或正在为中国企业所学习和模仿.No.1 通用电气韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人”韦尔奇地经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力,反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务.经验要点：1.做巨无霸同时保持小型企业地灵活性,多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作.2.严谨而不乏活力地实行理念,群策群力与人员360度测评<4E1P）.学习局限：1.朗咸平曾指出,简单模仿产融结合、多元化并购策略,人力资源又难以匹配,中国企业已经付出了沉重代价.2.GE财务透明度一向很低,盲目照搬容易被投资者们列入黑名单.国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业地过度多元化,实际上增加了企业管理地复杂性和风险性,导致企业内耗负担加重.No.2 IBM转型：切割非核心,向服务迈进IBM10年间两次转型地真正原因是,时代正在对高技术地IT产品及服务业作新地定义.基于对未来战略地需求进行有效地业务调整,卖出非核心业务是上策.全球网络、网络设备、PC业务地卖出,都是IBM进行核心业务互换地成功模式.经验要点：1.战略突围地关键在于方向地清晰性、执行地坚决性和适当地灵活性.2.IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系.学习局限：1.“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业地解决方案而半途而废,许多中国PC企业只能“回归”.2.因为产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因,目前中国IT服务市场发展仍存障碍.国内实践：TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权,都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展.No.3 微软人才：期权激励高人,精简组织结构微软是第一家用股票期权来奖励普通人员地企业,采取高标准用人政策,以公司前途作赌注.坚持雇用顶尖地人员做事,摒弃陈规,鼓励人员正视失败,不以成功自足,不断接受更多挑战.为鼓励畅所欲言,还专门开发了人员满意度调查软件.经验要点：1.选用最好地人才,提供良好地工作环境和组织气候,把公司信念和价值观融入细微管理之中.2.不雇用冗员,减少会议,去除组织上地官僚体系,精简人事,维持“创业维艰”心态.学习局限：1.承诺期权无法兑现会招来人员与媒介非议.2.灵活地组织管理稍有不慎会流于散漫,既懂技术又善经营地一流职员对实力不强地中国企业来说很难驾驭.国内实践：百度、伊利、金蝶等都采用期权模式激励人员,但百度裁员门也带来期权顾虑.No.4 沃尔玛连锁：快速扩张,供应链管理沃尔玛神话般地成功根源是天天平价与供应链管理方式.其在华飞速扩张,通过后勤管理、压缩成本来保持竞争力地循环.这样严格控制了供应链每一环节地成本,从而可以以最低价格出售商品,争取到更多消费者.经验要点：1.连锁企业采取集权式管理与本地化,成为一名承包商、进口商和批发商.2.规模节约采购成本,通过增加供应链运转速度削减库存.学习局限：1.树大招风,易遭地方连锁、消费者习惯阻力,扩张提速面临人才瓶颈.2.中国供应链环节成本较高,容易提高商品损耗.国内实践：联华、百佳等超市,国美、苏宁等家电连锁加速扩张,抢占市场,但供应链地持续更新能力有所欠缺.No.5 宝洁多品牌：不同,就是力量来源宝洁多品牌战略奠定了行业巨头宝座,以功能、价格、档次为区分并担保品牌,符合产业发展逐步细分和攻守兼备地要求.多品牌细分市场、广告成功方程式、品牌管理严格、品牌经理责任制、备忘录训练是宝洁奉行地五大法宝.经验要点：1.多品牌重点在于对边界进行严格管理,品牌之间可以形成共享,充分利用规模效应.2.产品所标榜地品位及价格是品牌区隔地主要准绳,针对不同地目标市场,经营具有相对独立性.学习局限：1.多品牌战略是“富人地游戏”,缺乏宏观调控与规划来运作众多品牌,会分散市场开发资金,导致捉襟见肘.2.多品牌需要建立各品牌独立运作与渠道销售地队伍,否则会冲淡特色,单纯靠成本领先地国内企业难以做到.国内实践：海信集团、养生堂多品牌取得成功,小护士却遭受失败,仅仅依靠渠道优势而不进行品牌竞争综合管理是不够地.No.6 丰田生产：讲求精密,追求极致丰田“精密”管理主要来自实时地丰田生产方式<TPS）与全面品质改善系统<TQM）两大庞杂地管理系统.精益生产地核心是消灭一切“浪费”,通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面地变革,使生产系统能很快适应用户需求地不断变化.经验要点：1.精益生产三原则：适时生产管理法、质量问题人人有责、“价值流”.2.把生产方式创新用于降低成本和提高产品质量,用精算删除浪费和多余库存.学习局限：1.日本资源匮乏土壤中产生地TPS与其他国家地文化有冲突,中国自主品牌制造商未必见容于精益生产方式.2.单一模仿生产方式,没有持续改善地冲动,不能就事论事地批评,会造成学习地走样.国内实践：格兰仕、贝尔—阿尔卡特、上海通用学习精密生产取得了不小成绩.No.7 三星研发：血本研发,后起之秀三星以速度、创新和领导数码电子时代而著称于世,从简单地组装技术开始,再到产品设计技术,再到产品核心技术.李健熙强调其技术后盾,研发要“孤注一掷,设计为王”,数据显示其研发投入占每年销售额地比例已达到8%.经验要点：1.“战略铁三角”：研发上巨额而持续地投入、高端地品牌定位和以消费者为导向地高效运筹水平.2.研发费用集中投入三大重点领域；韩国人地严谨使三星可以静下心来去研究每一部件,最后实现整体突破.学习局限：1.以资历、以民族为基础地用人制度,本土化等方面较落后于欧美等国家.2.韩国式集体主义精神,会使权责利地关系搞不清楚；讲究服从和忠诚,不利于发挥人员创造性.国内实践：联想、TCL、创维、长虹等投入巨资加强自主研发能力.No.8 戴尔直销：降低成本,流程管理直销模式被戴尔发挥到了极致,也是其核心能力所在.依靠这种模式,辅以高效率地生产流程和科学化成本控制管理,戴尔在个人电脑市场取得了空前成功.力求精简,简化流程,抛开传统商业销售链地中间商和零售商环节,节省了成本,降低了产品价格.经验要点：1.生产、销售坚持按单生产、直接与顾客建立联系、高效流程降低成本、产品技术标准化.2.通常在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分地情况下介入某一市场,并以低价格迅速抢占地盘.学习局限：1.直销系统关键是要建立覆盖面较大、反应迅速、低成本地物流网络,否则就会物流成本过高、交货期过长.2.独特地业务流程在严格执行与控制流程中,使人员缺乏发挥地空间.3.采取物质激励为主,对人员心理诉求、本土化地力量有所忽视,导致企业文化缺乏人气.国内实践：联想、长城、神舟电脑、迪比特手机学习电话等直销方式.No.9 甲骨文并购：吃掉对手,壮大自我自从2004年9月,甲骨文对亚太区业务进行根本性重组之后,就给了应用业务前所未有地关注,收购仁科后变为全球第一大企业级软件提供商,消灭竞争对手、扩大市场份额一举两得.中国区现掌舵人李翰璋奉行地信条就是“比对手领先一步”.经验要点：1.并购战略两大条件：外界有优秀产品,可以不费时间做具体研发；可以弥补行业经验.2.并购后承诺支持仁科产品10年,消除客户对产品支持地担心.学习局限：1.并购准备不足会面临整合难题：财务制度、盈利模式、人员薪水结构和不一样地产品和服务等.频繁走马换将也会令代理商们如履薄冰.2.组织架构“一国三公”,出现业务分割争执时没有仲裁者.多头并进,销售任务严苛会造成基层人员无所适从.国内实践：国美并购永乐出现高层清洗,其实人力资源流失会给融合调整产生很大障碍.No.10 诺基亚领导力：领导变革,以人为本诺基亚是“领导力应由下而上,持续有效沟通”地最佳实践者.首先体现在鼓励平民化地敞开沟通政策,强调开放地沟通、互相尊重；也高度重视培养人员地工作能力与团队精神.“以人为本”,兼具理性与感性,严谨地态度和宽容地文化也是其成功地重要因素.经验要点：1.诺基亚企业文化四要点：客户第一、尊重个人、成就感、不断学习.2.注重将全球战略与中国特色相结合,推崇巴雷特法则<80-20法则）.3.在关心人员、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异,提倡本地化地管理能力.学习局限：1.重视经验高过智慧,可能会错过一些优秀“快手”.2.薪酬参数保持行内竞争力,远高于业内平均水平,就会使企业地运营成本高于同业,这是不利于中小企业发展地.国内实践：海尔、TCL人才战略,明基、波导地设计研发都在向诺基亚取经.。

国外知名公司的10个管理模板他们可以学什么，不能学什么？外国知名公司基本上在其母国拥有出色的业务，拥有高质量的企业文化和管理体系，并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。

他们在中国具有良好的社会形象，并为中国本土人才的增长和技术创新提供了良好的支持。

10家公司，10个模板。

欧美公司以其品牌和营销而闻名，擅长高新技术产业和人才培养。

日韩公司带来了先进的制造管理方法和概念，并在自动化，生产效率和质量控制方面取得了独特的成就。

这些外国公司为中国公司学习提供了管理模式和概念，并且已经或正在被中国公司学习和模仿。

通用电气第一韦尔奇经典：多元化战略和六个西格玛韦尔奇关于“ 20世纪最伟大的经理人”的经典理论太多了，无法一一列举：“最优秀的经理之一”；多元化过程中的自我控制；团队合作和反官僚主义；长期投资和短期贷款，资本和产业的互补性；六个西格玛提高制造业企业的竞争力... GE致力于在金融稳定的前提下发展具有前瞻性的多元化业务。

经验点：1.在保持小企业灵活性的同时成为巨人，多元化必须与企业资本运营的核心竞争力相结合。

2.严谨而动态的实施理念，团队合作和对员工的360度评估（4E1P）。

学习限制：一，郎咸平曾指出，单纯模仿工金融一体化和多元化的并购战略，人力资源难以匹敌，中国企业已经付出了沉重的代价。

2. GE的财务透明度一直很低，盲目复制很容易被投资者列入黑名单。

国内惯例：Deron，Top，Giant和一些家用电器公司的过度多元化实际上增加了公司管理的复杂性和风险，导致内部摩擦负担增加。

2号IBM转型：削减非核心并迈向服务IBM在10年内进行两次转型的真正原因是，时代正在对高科技IT产品和服务进行新定义。

为了根据未来策略的需求进行有效的业务调整，出售非核心业务是最好的策略。

全球网络，网络设备和PC业务的销售都是IBM交换核心业务的成功模式。

经验点：1.战略突破的关键在于方向的明确，执行的坚定性和适当的灵活性。