第一章绪论
1、现代项目管理的理论和方法的创建可以追溯到工业革命之初，发展十分缓慢，直到20世纪初现代项目管理的理论和方法才开始加快发展和完善
2、欧洲国家为主的国际项目管理协会（IPMA）和美洲国家为主的美国项目管理协会（PMI）
3、我国正式的引进现代项目管理知识体系始于1999年，有国家外专局组织会
同南开大学等单位共同向国内引进和介绍PMI 的现代项目管理知识体系及项目管理职业认证
4、项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间，人员和其他资源的约束条件下所开展的一种有一定独特性的，一次性的工作。它是为创造特定产
品或服务而开展的一次性社会活动。定义中的临时性是指每个项目都是有明确
的起点和终点的，而其中的独特性是指一个项目所形成的产品，服务或成果在
关键特性上是不同的。
5、项目的特性：1）目的性（项目的目的性使项目设计两个方面的目标或指标，其一是有关项目产出物的目标，其二是有关项目工作的目标），2）独特性，3）一次性（项目的一次性或称时限性是指每个项目都有自己的起点和终点。项目
的一次性与一个项目次序的时间和长短无关，不管项目持续的时间多长都必须
有始有终），4）制约性（这个指每个项目都在一定程度上受项目所处客观环境
和各种资源的制约，项目客观条件和资源制约可以设计项目各个方面和项目所
需的各种资源。项目的制约性也是决定项目成败的关键特性，所以项目管理必
须关注这一项目特性）5）风险性（指由于项目各种条件和环境的发展变化以及
人们认识的有限性而使项目后果出现非预期的损失或收益的可能性）6）过程性7）其他特性（项目除了上述特性以外还有一些其他特性，这包括项目的创新性，项目后果的不可挽回性和项目组织的临时性与开放性等，这些项目特性是相互
关联，相互影响和共同作用的。）
6、项目的分类：1）封闭性项目和开放性项目（按照项目的不确定性进行的项
目分类，可以将项目分成四类：一是封闭性项目，这类项目的不确定性相对较高；二是半封闭性项目，这类项目的确定性相对较低；三是半开放性项目，这
类项目的不确定性较高；四是开放性项目，这类项目的不确定性最高；总之封
闭项目的信息缺口最小）2）业务项目和自我开发项目（业务项目是指有项目承
包者为特定的业主或客户所完成的一次性工作，这是一种商业性的服务或开发
等项目；自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的开发或服务性任务，这是一种企业内部的项目工作）3）企业，政府和非营利机构的项目4）公
共项目和私营项目5）项目组合，项目群和项目
7、项目与运营的不同（人类社会活动可简单的划分为两大类：一类是在相对封
闭和相对确定的环境下开展的具有重复性，持续性，周而复始的活动或工作；
另一类是在相对开放和相对不确定环境下所开展的独特性，一次性和有创新性
的活动或工作。
8、项目管理是运用各种相关的知识，技能，方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划，组织，领导和控制等方面的
活动（管理就是计划，组织，领导，控制）
9、开展项目管理的根本目的是满足或超越项目有关各方对项目的需求与期望，好的项目管理不但能够满足项目有关各方的要求，而且能够做到令项目有关各
方大喜过望或喜出望外的结果
10、项目管理的根本手段（所谓知识是指人类对以前的成功经验和客观规律的
认识和总结，而方法是指按照客观规律分析问题和解决问题的程序和做法，工
具则是指分析和解决具体问题的手段，技能是指人们掌握和运用知识，方法和
工具的能力）
11、项目管理的基本特性：1）项目管理的普遍性2）项目管理的目的性3）项目管理的独特性4）项目管理的继承性5）项目管理的创新性
12、现代项目管理所需的知识，方法，工具和技能包括：1）项目范围管理2）项目时间管理3）项目成本管理4）项目质量管理5）项目集成管理（项目集成管理是在项目管理过程中为确保各种项目工作能够很好地协调与配合而开展的一
种整体性，综合性和集成性的项目管理工作）6）项目人力资源管理7）项目沟
通管理8）项目风险管理9）项目采购管理10）项目组织管理11）项目决策管理13、项目群管理（其一项目群中每个项目之间存在着直接和紧密的相互关联，
其二项目群中每个项目相互之间有一定的相似性）；项目组合管理（项目组合
中的各个项目没有联系）
第二章项目决策与项目管理过程
14、一个项目的过程可以划分成一系列不同的项目阶段，这些项目阶段构成了
项目的生命周期
15、项目生命周期就是有项目各个阶段按照一定顺序所构成的整体，项目生命
周期有多少个阶段和各个阶段的名称取决与组织开展项目管理的需要。
16、项目全生命周期的概念最早有英国皇家特许测量师协会给出，项目全生命
周期一般可以划分成建造阶段，运营阶段和清理阶段。
17、项目生命周期及内涵包括如下特性和内容：1）项目资源需求的变化（在项目初期阶段，资源的投入水平很低，而在项目的实施和控制阶段对资源的需求
水平很高，到项目完工与交付阶段资源的需求水平又会急剧下降）2）项目不确定性的变化（项目的初期阶段的不确定性都很高，随着项目实施的进展，这种
项目的不确定性和风险性会不断降低，一直到最后项目才能变成完全确定的）3）项目的可变性的变化（在项目初始阶段项目相关利益主体有能力去改变项目产
出物和项目工作，但项目实施后其可变性不断降低，到最后项目就会变的无法
变更）
18、项目通常分成四个阶段，其中项目定义与决策阶段的产出物就是项目可行
性研究报告和项目决策结果，项目设计与计划阶段的产出物就是项目的设计和
计划方案，项目实施与控制阶段的产出物是最终建成的项目工程实体和结果，
完工与交付阶段的产出物是项目竣工验收报告和工程交付与合同终结文件等19、项目的过程可以分为两类，一类是项目管理过程，一类是项目业务过程；现代项目管理理论认为任何项目的过程都应该划分成一系列的阶段，划分项目阶段的首要标志是整个项目阶段工作在时间上的一致性和内容上的相似性，即在时间和内容上具有一致性和相似性的项目工作应该划分在一个项目阶段中，项目阶段划分的第二个标志是项目阶段性成果的整体性，即一个项目阶段全部工作应能生成一个完整的标志性成果。
20、四个项目阶段：项目定义与决策阶段，项目计划与设计阶段，项目实施与控制阶段，项目完工与交付阶段（这是由项目团队全面检验项目工作和项目产出物，然后由项目团队向项目业主、顾客进行验收和移交，直到项目业主、顾客最终接受项目的结果并办理相应手续后项目才能最终结束）
21、项目的定义与决策阶段是整个项目全部过程中的首要阶段，这个阶段工作能够决定项目成败的90%左右。
22、项目详细可行性研究报告一般由项目提出者、业主委托项目管理专家或项目咨询单位完成，但是项目可行性研究报告的审批是由项目提出者、业主自行完成的
23、项目最后一个阶段是完工与交付阶段，在这个阶段人们要开展两个方面的工作，即项目管理终结工作和项目合同终结工作。
24、每个项目阶段的管理过程都是由起始过程，计划过程，组织过程，控制过程和结束过程五个项目管理的子过程共同构成的。
25、项目管理过程中各个管理子过程在时间上并不是完全是一种前后接续的关系，并不是一个管理子过程完成后另一个管理子过程才开始，实际上这些管理子过程在一个项目管理过程中在时间上会有不同程度的交叉和重叠。
26、项目管理子过程之间的关系表现为三个方面：一是两个项目管理子过程之间的信息输入与输出的关系，二是两个项目管理子过程之间的信息反馈关系，三是两个项目阶段的管理过程之间的信息传递过关系
27、项目管理和日常运营管理最大的不同在于项目管理过程中包含有起始子过程和结束子过程，而日常运营管理中没有这两个子过程，因为日常运营管理是周而复始不断重复的，所以它不需要专门设立以起始和结束子过程
28、项目决策的三个要点：决策是人们在认识世界的基础上为了能动地改造时间所开展的一种思维和选择活动；决策内容包括确定目标，分析环境和条件以及选择满意的行动方案等一系列的活动；决策是一个由一系列步骤所组成的一种管理过程，其主要步骤包括数据收集与加工，备选方案设计和评估与抉择满意方案
29、项目决策是为实现组织的既定目标而提出的实现组织目标的各种项目可行方案，然后根据项目评估标准对多个项目备选方案进行分析、评价和判断，最终选择一个满意的项目方案并付诸实施的管理过程
30、项目决策的作用：项目决策关乎组织的生成和发展，项目决策是项目管理
的核心和关键，项目决策是项目管理者的主要职责
31、项目决策的特性：普遍性和目的性，可行性和选优性，过程性和动态性，
满意性和选择性
32、项目决策的过程：识别问题、机遇---诊断问题的原因---确定项目目标---制定备选方案---评价备选方案---做出决策实施
33、项目决策是一个独特的动态过程，这种决策从项目初始决策完成以后就进
入了项目跟踪决策的过程；项目跟踪决策的根本任务就是要及时把项目实施中
出现的问题和偏差进行处理，所以项目跟踪决策与项目初始决策在决策起点和
决策内容上不同
34、项目分析与评估的基本特性：决策支持的特性，分析比较的特性，假设和
预测的特性
35、项目决策与项目评估是密切相关的，人们要做项目决策先要对各种项目备
选方案进行评估，而人们开展项目评估的目的就是要为项目决策提供支持。
36、项目决策与项目评估有着非常密切的关系，项目前评估是项目初始决策的
前提和依据，项目跟踪评估是项目实施中各种项目跟踪决策或变更决策的前提
和依据，而项目后评估即是对项目前评估和项目决策的检验与评估，也是对项
目经验的总结和修订未来项目决策准则与政策的依据和前提，所以项目决策离
不开项目的分析和评估
37、项目的分析和评估要包括两方面内容，一是项目的专项评估，二是项目的
综合评估，需要内容：项目的经济评估，项目技术评估，项目运行条件评估，
项目环境影响评估，项目风险评估，项目综合评估
第三章项目组织管理
38、信息社会和知识经济中组织管理的根本目标是为这些创新活动提供组织方
面的保障，因而此时就必须采用以项目和项目管理为主的项目导向组织模式和
组织管理方法。
39、世界上的事情的成功大多需要组织的保障，所以组织管理是管理学四大基
本职能之一。
40、项目组织集成管理方法：1）项目全过程的组织管理集成方法（横向集成），2）项目全团队的组织管理集成方法（纵向集成）
41、项目利益相关者的构成：项目的业主和项目发起人（项目的业主是项目的
投资人和所有者，同时也是项目的最终决策者，他拥有对项目的工期，成本，
质量和集成管理等方面的最高决策权利，因为整个项目都属于他所有；项目发
起人是指项目的出资者，他并不是项目的最终所有者；项目业主或发起人可能
是项目的直接用户甚至是项目的实施者，但是这三者也可能是完全独立的组织），项目的客户或用户（项目的客户或用户是使用项目成果的个人或组织，
任何项目的开发都是为项目客户或用户服务的，因为项目的最终产出物是
提供项目客户或用户使用的，所以在项目管理中必须认真识别和分析项目客户
或用户的需求、期望和要求），项目经理（项目经理是负责管理整个项目的人，他即是一个项目的领导者，组织者，管理者和项目管理决策的制定者，也是项
目重大决策的执行者，项目经理需要领导和组织好自己的项目团队，做好项目
的计划，组织，实施和控制等一系列的项目管理工作，但是在有关项目工期，
质量和成本等方面法重大决策上，项目经理就需要听命于项目业主或客户，项
目经理对于一个项目的成败是至关重要的，所以他必须具有很高的管理技能和
较高的素质，他必须能够积极与他人合作并能够激励和影响他人的行为，为实
现项目的目标和要求服务），项目实施组织（项目实施组织是指承担实施责任
并由其他项目团队完成项目实施的企业或组织），项目团队（项目团队是具体
从事项目全部或某些具体工作的组织或群体，项目团队是由一个组成员组成的，是一个为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体），项目的其他相关利
益主体
42、几种团队：直线职能型组织及其项目团队，项目型组织及其项目团队，矩
阵型组织及其项目团队，组合型组织及其项目团队（具体见P89）
43、对于运营和运营管理为主的组织或企业而言，他们的管理机制是基于分工
的职能管理安排和设计的，相反，对于项目和项目管理为主的企业或组织而言，他们的管理机制就是基于团队的项目管理安排和设计的
44、项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作
队伍，项目团队的根本使命是实现具体项目的目标和完成具体项目所确定的各
项任务。项目团队是一个临时性的组织，一旦项目完成或者中止，项目团队的
使命即告完成，随之项目团队即告解散
45、项目团队的特性：目的性，临时性，团队性，开放性，双重领导特性
46、根据塔克曼教授提出的团队发展四阶段模型可知，任何团队的建设和发展
都需要经历形成阶段，震荡阶段，规范阶段和辉煌阶段四个阶段
47、形成阶段：这一阶段的项目团队成员的心理处于一种高度焦虑状态和极不
稳定的阶段，团队成员的情绪特点包括激动，希望，怀疑，焦急和犹豫。
48、震荡阶段：在这一阶段中项目团队成员的思想和人际关系等都处于一种动
荡的阶段，他们的情绪特点是紧张，挫折，不满，对立和抵制等并存，项目成
员之间的差距较大产生挫折，这种挫折感使人们产生愤怒，对立和冲突的情绪；项目经理的容忍是项目团队震荡阶段的各种冲突和震荡的阻尼，没有这种阻尼
的项目团队的震荡阶段就会解体。
49、规范阶段：这一阶段项目团队成员的情绪特点是信任，合作，忠诚，友谊
和满意
50、辉煌阶段，这一阶段项目团队成员的情绪特点是开放，坦诚，依赖，团队
的集体感和荣誉感，项目经理在这一阶段应该积极授权从而使项目团队成员更
多地进行自我管理和自我激励
51、所谓项目团队精神就是指项目团队成员需要相互依赖和忠诚，齐心协力，
共同努力，为实现项目目标而开展团队作业
52、团队的内涵：高度的相互信任，强烈的相互依赖，一致的共同目标，全面的互助合作，平等与积极参与，自我激励和管理
53、项目经理是项目团队的领导者，其能力，素质，理念和工作直接关乎项目的成败
54、项目经理的角色与职责：团队领导者和管理决策人，项目计划者和项目分析师，项目组织者与共同合作者，项目控制者和预测评价者，项目利益的协调人和促进者
55、项目经理的技能要求：项目经理的概念性技能（发现和分析问题的能力，处理和解决问题的能力，制定和做出决策的能力，灵活应对和变更的能力）项目经理的人际关系能力（沟通能力，激励能力，交际能力，协调能力）
56、项目经理的各种素质要求：要勇于决策和用于承担责任，要有积极和大胆的创新精神，要有实事求是的工作作风，要任劳任怨和积极肯干，要有很强的自信心和使命感
57、项目管理办公室是组织或企业中集中管理和协调各个项目的机构，是企业或组织提高自己项目管理成熟度的核心部门
58、项目管理办公室的主要功能：配置项目的资源和工作，建立项目管理信息系统，组织项目管理培训，制定项目管理规范，开发项目管理工具，总结推广具体项目的经验，对具体项目提供管理指导，为组织开展多项目管理，项目管理办公室的其他功能
第四章项目集成管理
59、项目集成管理是一个全新的现代项目管理知识领域，它是在20世纪90 年代前后出现并逐渐被拓展和应用的一个项目管理知识领域，实际上项目集成管理是一项系统性，整合性，综合性和全局性的项目管理工作，它是根据项目全过程各项活动，项目各专项管理和项目各相关利益主体的要求等各方面的配置关系所开展的一项集成性的项目管理工作
60、项目集成管理知识领域包括在项目全过程中识别，界定，合成，统一，协调项目管理的各种过程与活动的管理过程和工作，在整个项目管理中项目集成管理具有合成，统一，关联和集合等方面的特点
61、_______项目集成管理的主要特点：基于配置关系的管理（项目集成管理是基于项目特定配置关系的系统性和全局性的项目管理工作，这是其最重要的特性，所谓配置关系是指每个具体项目自身独特的项目目标与要求，项目产出物与工作，项目资源与价值等各方面法相互匹配关系，这是一种客观存在的匹配关系），全面优化的系统管理，全面协调的管理，统一管理的特性
62、项目集成管理定义中的合成是指对于项目各要素的全面综合与优化，这需要按照具体项目的客观要求和配置关系综合项目目标，条件和资源等最终合成给出项目的计划及变更审批；项目集成管理定义中的统一是指统一管理项目各目标，工作，资源和变更等，人们需要按照对整个项目价值的贡献和事情的优
先序列统一安排项目工作和资源；协调是指项目各相关利益主体之间的要求和期望的协调一致，人们必须通过协调和妥协实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。
63、项目集成管理的作用机制包括两个方面，一个方面是在项目集成计划过程中努力根据项目各方面配置关系做好项目集成计划，以便在项目集成计划实施中能够按照客观规律办事的作用机制，另一方面是在项目实施过程中不断分析和发现项目各方面配置关系的发展变化，然后通过项目变更和项目变更总体控制实现新的项目集成的作用机制。
64、项目集成管理的三个基本方面：项目全过程活动的集成管理，项目全部要素的集成管理，项目全体相关利益主体要求与期望的集成管理
65、项目集成管理的基本内容包括三个方面，一是项目集成计划的编制，二是项目集成计划的实施和控制，三是项目终结的管理
66、项目集成管理的技术方法中最为重要的是分步集成的技术方法，这种技术方法的示意图如图（P121）有图可知，项目质量，范围，时间和成本四个要死可以按照分步集成的方法找出他们之间的配置关系，然后按照项目各要素间的配置关系开展项目集成管理，在这种技术方法按照分步集成过程开展，首先确定项目质量为首要要素，因为多数情况下项目质量是第一位的，然后根据项目质量要求确定项目的范围（步骤1），因为项目产出物和项目工作的范围都是根据项目质量确定的，进一步根据项目范围确定项目时间（步骤2），因为项目时间是根据项目工作和项目活动分解确定的，进一步根据项目时间确定项目成本（步骤3），因为项目成本是根据项目时间确定中做给出的项目资源需求计划确定的；如果此时的项目对成本的需求过高或过低，人们就需要调整项目的范围（步骤4），然后需根据新的项目范围调整项目的质量（步骤5），因为项目范围变动之后需要重新调整项目质量；以此类推最终人们一定能够找到项目全要素的配置关系，然后人们就可以按照既定的配置关系开展项目集成管理
67、项目章程是一份批准和确定一个项目或项目阶段的正式文件，他为我们提供了具体的项目要求，目标，规定和方向，并且它给出了对于项目经理的正式授权以及项目团队和其他项目相关利益主体的相互关系的规定
68、项目章程多数由项目出资人或项目发起人发布，他是发给项目实施组织的关于批准项目和指导项目工作的正式文件，是指导项目业务和管理工作的根本大法，是总的纲领
69、项目的刺激通常包括如下几个方面：市场需求的刺激（这类刺激多数是由市场变化引起的，例如，为了回应市场上长时期的汽油供应短缺，一家石油公司会决定新上马一个炼油厂的项目），商业机遇的刺激（这类刺激多数与市场竞争中出现的机遇有关，例如：当突然有人需要职业生涯规划咨询的时候，一个管理咨询公司就可以开展这项新的管理咨询工作），消费变化的刺激（由于出现新的消费需求或时尚而引起，例如，当人们在衣着方面更加追求独特性的时候，大规模定制化的服装生产项目就会出现），科技进步的刺激（由于某
项技术的发展变化引起的，例如:DVD的技术的成熟，市场上很快就有的DVD产品），法律要求的刺激（由于国家或地区的法律发生变化引起的，例如：政府
颁布了新的大气保护法），组织运营的需要（当组织的环境与条件发生变化而
使组织的日常运营产生某种新的需要时而开展的项目，如当组织结构不适和运
营需要时所做的组织变革项目等）
70、制定项目章程的依据：项目合同，项目工作说明书，项目事业环境因素，
组织过程资产
71、项目选择的方法很多，大体有项目成本/效益分析法，项目比较评分法，数学模型法
72、项目集成计划是人们根据项目各种限制因素与假设条件和各项目相关利益
主体要求以及项目各专项计划的限制编制而成的项目管理计划，它是整个项目
实施和管理的总体计划和安排，是由于指导项目实施和管理控制的集成性，综
合性，全局性的计划文件
73、项目集成计划的主要内容：指导项目的实施，开展项目的管理，进行项目
的监控，相关利益主体沟通的基础，记录项目决策和项目建设，激励项目团队
士气的武器。
74、项目集成计划编制工作涉及的工作：信息和依据的收集工作，项目集成计
划的编制工作，项目集成计划的更新工作
75、项目变更总体控制是贯穿项目集成计划实施全过程的工作之一，因为一旦
项目发生某个要素的变更人们就必须开展项目变更总体控制工作。
76、项目变更总体控制的方法与工具：项目变更控制系统的方法（这是指改变，修订或变更项目内容与文件的正式程序和办法所构成的一种集成管理的控制系统，这包括项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制，审批变更的权限层级规
定等），项目配置关系管理方法，其他的项目总体变更控制方法。
第五章项目范围管理
77、项目范围管理包括两个方面，一是项目产出物范围的管理，二是项目工作
范围的管理，前者规定和控制项目产出物的模样和大小，后者规定和控制项目
工作的模样和大小，这两个方面共同构成了一个项目的范围管理。
78、项目范围管理计划的编制方法：专家法（一种使用专家经验制定项目范围
管理计划的方法，因为此时制定项目范围管理对话的信息缺口较大，因此需要
使用专家经验和判断），样板法（一种使用历史项目的信息制定项目范围管理
计划的方法）
79、项目产出物范围的定义方法：产出物分解法，专家法
80、项目工作分解结构字典（WBSD）是对项目工作分解结构中各个部分的详细
说明，而且是将项目工作分解结构中的各个要素与工作包按照逐个单列词条的
方式进行说明的文件。
81、项目工作分解结构的相关文件：项目合同工作分解结构，项目组织分解结
构，项目资源分解结构，项目风险分解结构，项目辅料清单，项目活动清单
82、项目工作分解的模版法，这种方法主要包括三个步骤，一是项目工作分解
模板的确定，二是具体项目的工作增加和删减，三是项目工作分解结构的分析
和检验
83、自上而下的项目工作分解方法（从项目的目标开始然后分解得到项目的产
出物，再向下一层分解给出项目可交付物，最下层是分解给出的项目工作包。84、自下而上的项目工作分解方法（从项目工作包或项目可交付物入后逐层向
上得出项目工作分解结构的方法
85、自左向右的项目工作分解方法（时间流程，按照项目生命周期的进程和阶段，逐步和逐层分解得到项目工作分解结构的一种方法）
86、自右向左的项目分解方法（自右向左按照项目生命周期进程和阶段的反向，逐步和逐层分解得到项目工作分解结构的方法）
87、项目范围实施结果的检验单法：项目产出物的检验方法，项目可交付物的
检验方法
88、项目范围控制的主要成果：项目范围实施的结果，项目范围控制的文件，
从中得到的经验与教训
第六章项目时间管理
89、项目时间管理又叫项目工期管理或项目进度管理，这是一种按时完成项目
开展的项目专项管理。
90、项目时间管理是指由项目活动定义，项目活动排序，项目活动资源评估，
项目活动工期估算，项目进度计划编制，项目进度控制等工作构成的一个项目
专项管理
91、项目时间管理是指即包括对项目时点性指标及其要求的管理，也包括对项
目时期性指标及其要求的管理，正是由于这两个方面的时间指标和要求的管理
构成了项目时间管理的内涵
92、项目活动定义的方法：项目活动分解法，项目活动分解平台法（原型法或
模板法），其他的定义方法
93、项目活动排序的方法：顺序图法（这是一种通过编制项目网络图而给出项
目活动顺序安排的方法，这一方法用节点表示一项项目活动，用节点之间的箭
头表示项目活动之间的相互关系），箭线图法（是一种安排和描述项目活动顺
序的网络图方法，只是这种方法使用箭线代表项目活动而使用节点代表项目活
动之间的相互关系；在剪线图法中还规定有一种特殊的活动，叫虚活动，这种
项目活动并不消耗时间，所以它在剪线图中用一个虚的箭头表示）
94、项目活动工期估算的方法：专家法（是由项目时间管理等方面的专家，运
用他们的经验和专长对项目活动工期做出估算的方法），类比法（自上而下的
项目活动工期估算法，是以过去相似项目活动的实际工期为基础，通过使用类
比的办法估算出新项目活动工期的一种方法），定量分析法，三点估算法，仿
真模拟法，时间储备和最大活动工期
95、项目进度计划制定的方法：关键路径法（是首先计算所有项目活动的最早
开始时间，最早结束时间，最晚开始时间和最晚结束时间以及浮动时间等参数，然后根据这些参数安排和编制项目进度计划的方法），情景分析法（就是根据
给定的一些假设条件与参数，运用各种不同情境的分析，最终制定出项目进度
计划的方法），资源水平法（这种方法的基本指导思想是将稀缺资源优先分配
到关键路径的项目活动上，由此制定出的项目进度计划常常比使用关键路径法
编制的项目进度计划的总工期要长，但是这种方法的计划结果更为经济实用），关键链的方法，进度压缩技术（一是速成方法，赶工，这是一种通过项目工期
和成本的协调从而实现以较小的项目成本的增加获得较大项目工期的压缩的技
术方法，二是搭接作业法，快速跟进，这是一种用项目活动平行作业代替项目
活动接续作业从而压缩项目工期的技术方法，但是这种方法可能带来返工或其
他风险，因为此时项目活动方面的信息存在缺口，所以我国的建设项目反对风
险性很大的三边工程方法【边决策，边设计，边施工】），项目管理软件技术，其他技术和方法。
第七章项目成本管理
96、价值=功能/成本V=F/C
97、项目成本管理的过程：编制资源计划，项目成本估算，项目成本预算，项
目成本控制
98、项目成本的影响因素：资源数量和价格，项目活动时间，项目要求质量，
项目范围大小
99、项目成本估算的主要方法：自上而下项目成本估算方法，自下而上项目成
本估算方法
100、自上而下项目成本估算方法主要有类比估算法（在项目成本估算精确度要求不高的情况下，通过比照已完成的类似项目实际成本估算出新的项目成本的
一种方法，类比估算法通常比其他方法简便易行，费用低，他的精确度也低，
进度一般在正负30%），参数估计法（参数模型法，它是利用项目特性参数建
立数学模型来估算项目成本的方法，精确度在正负20%，但是如果不经校验那
么承诺书估计法的进度会比较慢）
101、自下而上项目成本估算方法有工料清单法（比其它方式的成本估算更为精确，可以达到正负10%，甚至是正负5%，其缺点是要求有详细的工料消耗和占
用大量信息，而获得这种信息本身就需要大量时间和经费），标准定额法，统
计资料法和软件工具法
102、项目挣值分析方法的内涵（P237）
第八章项目质量管理
103、美国质量管理专家朱兰认为，质量就是产品的使用性，即产品在使用时能
够满足用户需要的程度
104、质量是反映实体（产品，过程或活动等）满足明确和隐含的需要能力和特性总和；首先，承载质量属性的是实体，这包括产品（能够为人们提供某种享
用功能的有型实物），过程（为人们带来某种享受的服务或劳务）和活动（人
们在生产产品或提供服务中所开展的具体作业），其次，质量是指实体能够满
足用户需要的能力和特性的总和，因此质量的高低取决于实体各种能力特性的
总和能够满足用户的需求
105、用户的需求也有明确的和隐含的需求之分，明确的需求是在具体产品交易合同中标明的，隐含的需求包括用户的期望和一些约定俗称而无须明确规定的
东西
106、质量方针是有一个组织的最高管理者正式发布的关于组织的总的质量宗旨和方向
107、质量体系是实施质量管理需要的组织结构，程序，过程和资源
108、质量策划是确定质量的目标和要求，以及确定采用质量体系要素的目标和要求的活动
109、质量控制是为达到质量要求所采取的具体步骤，技术与活动
110、质量保障是通过质量体系，为了保证实体能够满足要求所开展的全部有计划和有系统的质量管理活动
111、质量改进是为了增加组织及其顾客的收益，在整个组织内所采取的旨在提高组织活动和过程的效益和效率的各种措施
112、项目质量的双重性是指项目即具有产品质量的特性又具有服务质量的特性113、项目质量管理的理念：使业主，顾客满意是项目质量管理的目的，项目质量是干出来的而不是检验出来的，项目质量管理的责任是全体团队成员的，项
目质量管理的关键是不断监控和改进，项目质量确定与项目质量实施，项目质
量等级与项目质量好坏
114、ISO10006用于保障和提高项目质量管理的标准
115、项目质量管理的编制方法：成本/收益分析法（经济质量法，它要求在制
定项目质量计划时必须考虑项目质量的成本和收益问题），质量标杆法（是指
利用跟其他项目实际或计划质量的结果作为新项目的质量参照体系和比照目标，通过比较这种标杆的方法制定出新项目质量计划，这也是项目质量计划中常用
的有效方法），流程图法（是使用描述项目工作流程和项目工作的相互关系图
表编制项目质量计划的方法，人们可以利用项目工作流程图分析和确定项目实
施过程和项目质量形成的过程，然后编制出项目的质量计划），实验设计法
（是制定项目质量计划安排的一种方法，它适用于哪些独特性很强的原创性研
究项目的质量计划编制；人们常用的实验设计法有对分法，均分法，黄金分割法）
第九章项目风险管理
116、项目风险是指由于项目所处环境和条件本身的不确定性和项目业主，顾客，项目实施组织或其他相关利益主体主观上不能准确预见或控制影响因素，使项
目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，从而给项目相关利益主体
带来损失或收益的可能性
117、人们对风险有三种不同的认识状态:拥有完备性信息的状态，拥有不完备
性信息的状态，完全没有信息的状态
118、项目风险产生的原因：人们的认识能力有限，信息本身的滞后性特点，项目环境条件的发展变化，项目信息资源和沟通管理的问题
119、项目风险的主要特征：项目风险时间的随机性（项目风险的发生都是随机的，没有人能够准确预言项目风险发送的确切时间和内容），项目风险的相对
可预测性（不同项目风险具有不同的影响，人们要做项目风险管理就必须预测
和认识项目的各种风险），项目风险的渐进性（绝大部分项目风险不是突然爆
发的，而是随着环境，条件和自身固有的规律逐渐发展和变化的），项目风险
的阶段性（绝大多数项目风险的发展是分阶段的，而且这些阶段都有明确的界限，里程碑和风险征兆），项目风险的突变性（项目及其环境的发展变化有时
是渐进的，有时是突变的）
120、项目风险管理主要工作图（P278）
121、项目风险管理计划的依据：项目章程（项目章程是指项目管理的根本大法，它正式授权项目经理和项目团队并规定其具有为开展项目提供资源的权利），
组织风险管理政策，定义角色和任务，利益相关主体风险承受度，组织项目风
险管理计划的模板，项目风险管理的约束
122、项目风险管理计划使用的原则：宏观指导的原则，灵活性原则，学习性原则，选择适当的风险管理工具，发挥项目管理者的主观能动性，构建良好的项
目风险管理环境
123、项目风险识别的依据：项目产出物的描述文件，项目的计划文件和信息，历史项目的资料和信息
124、项目风险识别的方法：系统分析法（是一种利用系统分解的原理将一个复杂的项目分解成一系列简单和容易认识的子系统或系统元素，从而分析和识别
项目各子系统，系统要素和整个项目中的各种风险的方法），流程图法（给出
了一个项目的工作流程，给出了项目各工作流程之间的相互关系，流程图包括
项目系统流程图，项目实施流程图和项目作业流程图等各种不同详细程度的流
程图），头脑风暴法（是一种非结构化的方法，它是运用创造性思维和发散性
思维以及专家经验，通过会议等形式识别项目风险的一种方法），情景分析法（这是通过对项目未来的某个状态或某种情况的详细描述与分析，识别项目风
险与项目风险因素的方法，在对具有教过独特性和创新性的项目风险识别中需
要使用这种方法）
125、项目风险度量的工作内容：项目风险可能性的度量，项目风险后果的度量，项目风险影响的度量，项目风险时间进程的度量
126、项目风险度量的方法：损失期望值法（这种方法首先要分析和估计项目风险发生概率的大小和项目风险发生所带来的损失的大小，然后将二者相乘以求出项目风险损失的期望值，并使用项目损失期望值度量项目风险的大小），模拟仿真法（用计算机模拟仿真模型，缝隙模型和软件度量项目风险的方法，这种方法多数使用蒙特卡罗模型或三角模型等具体技术方法），专家法（是在项目风险度量中经常使用的方法之一，他可以代替或辅助其他的风险度量的方法），敏感性分析法（是一种分析风险事件对项目影响的量化分析方法，敏感性分析法研究在项目寿命周期内当项目某个因素的变化时，项目的目标或项目项目收益指标等会发生怎样和多大的变化），风险矩阵分析法（在对项目风险进度度量的过程中，通常采用矩阵分析法来度量每项风险的重要性及其紧迫程度，风险矩阵给出了各种项目风险的概率和后果的组合并规定哪些组合被评为高重要，中等重要和低重要的项目风险，然后根据组织的偏好人们可以使用描述性文字或使用数字表示这种风险矩阵分析的结果）
127、项目风险应对的需要措施：项目风险规避措施，项目风险遏制措施，项目风险转移措施，项目风险化解措施，项目风险削减措施，项目风险储备措施，项目风险容忍措施，项目风险分担措施，项目风险开拓措施，项目风险提高措施（P299）
第十章项目沟通管理
128、任何沟通活动都必须有沟通主体和渠道，沟通主体包括信息发送者和信息接受者，沟通主体双方的沟通需要有一定的沟通渠道并按照一定的沟通步骤去实现信息的交换和思想的交流
129、沟通的主要步骤：确定想法，进行编码（编码是指信息发送者根据信息发送者的个性，知识水平和理解程度等因素，努力找出和使用信息接收者能理解的语言和编码方式将信息或想法进行编码处理），选择渠道，传送信息，接收信息，开展解码（解码是信息接收这对已经接收的信息编码进行形式转化和内容的翻译的过程，即将接收的编码转化为可理解形式代码的信息加工工作，如将及其编码转化为自然语言，将外语翻译成中文等），全面理解，积极反馈，消除干扰
130、开展沟通的基本原则：准确性原则，完整性原则，及时性原则，充分运用非正式组织沟通的原则
131、项目沟通中的主要方法：口头沟通（可以是面对面的也可以使通过电话或会议的方式实现的沟通，这是一种准确和便捷的传递思想感情和获取信息的方法），书面沟通（一般是运用书面文件和信函传递信息和交流思想，在项目沟通中，书面沟通包括使用报告，报表，备忘录和信函等方式开展的沟通），非语言沟通（在项目中，另一个极有意思的沟通方式是非语言沟通，如，工程项目实施中的各种手势，灯光，以及人们在口头沟通中使用的手势，身体语言和语调等都属于非语言沟通的方式）电子媒介沟通（项目沟通中多数采用电子媒
介专递信息和思想，除了电子邮件之外，人们还有许多使用多媒体和信息网络的沟通方式）
132、聆听中的主要问题：被动地听，注意力分散，偏见和固执，过早的下结论133、聆听中的技巧：使用目光接触和对视，展现赞许性的表示，避免分心的举动或手势，适时合理地提问，正确有效的复述，避免随便打断对方，尽量做到多听少说，使听者与说者的角色顺利转换
134、表述中的问题：逻辑不清，编码错误，缺乏互动，语言不生动
135、表述中的技巧：预先准备思路和提纲，及时调整和修订编码，及时合理的征询意见，避免过渡表现自己，进来言简意赅
136、沟通中的主要障碍：沟通的时机选择不当，信息或想法不完备，环境影响和噪声的干扰，各种虚拟和欺诈，语言与词汇问题，非言语信号的问题
137、克服项目沟通障碍的方法:合理的选择沟通的方式和环境，正确地安排沟通次序和时间，适时地营造沟通的氛围，不能进行超范围的沟通活动，充分运用信息反馈，积极驾驭言语与使用词汇，积极地使用非言语信号
138、项目信息加工与传递工作的结果：项目记录，项目报告
139、项目报告包括：汇报性报告（这种报告的核心内容是汇报项目的实际情况或发生的问题，这种报告使用的材料都是项目实际情况的记录，而且一般需要采用白描的方式提出报告）说服性报告（这种报告的目的是证明一种观点，一个计划，一个方案或其他事情的正确性，并说服对方接收报告者提出的观点，计划或方案）敲定性报告（这种报告的目的是通过报告与对方敲定和决策一件事情，这是一种最终会导致做出决策的报告）
140、项目报告的编写和要求：项目报告要简洁明了，报告内容和形式要保持一致，借助图表进行简明和充分的表达，报告方式与报告使用者的要求相符141、项目绩效报告的方法：对绩效评估的方法，项目偏差分析的方法，趋势分析预测的方法，项目挣值分析的方法
142、项目会议的类型：项目情况评审会议（通常是由项目经理主持召开的，会议成员一般包括全部或部分项目团队成员以及项目业主，客户或项目上级管理人员），项目问题解决会议（当项目团队成员或项目业主，客户发现项目出现较大问题或潜在较大问题时就应该立即与有关人员协调，并召开项目问题解决会议），项目技术评审会议（在项目实施全过程中，不管何种项目都需要召开项目技术评审会议，以明确保证项目业主，客户统一项目团队提出的各种实施技术方案，绝大多数项目会有两种项目技术评审会议，一种是项目技术初步评审会议，二是项目技术终审会议）
第十一章项目人力资源管理
143、经济学中把可以投入到生产过程中创造财富的东西统称为资源，且认为资源的最大特性就是稀缺性，只有稀缺的东西才能投称为资源。
144、人力资源的基本特点：能动性（主要表现在人的自我学习和自我激励和主
观能动），再生性，智能性（人力资源在劳动过程中能不断地开发智力和各种
能力，能够运用自己的智能使自己从繁重的体力劳动和脑力劳动中解救出来），社会性
145、项目人力资源管理的内容，项目人力资源规划（这包括项目的组织规划和人员配备管理计划两大部分内容，这是项目人力资源管理的首要任务），项目
人员的获得与配备，项目团队的开发与建设，项目团队的管理与控制，
146、项目人力资源管理的特性：团队性（项目工作是以一种团队合作的形式完成的，是由项目团队的全体成员同心协力，协调一致，共同合作完成的）临时
性（项目工作是一次性的，项目团队完成项目以后就会解散，因此项目团队都
具有临时性的特性）渐进性（一个项目从决策，设计，实施到完成，项目任务
是逐渐展开和结束的，所以项目团队的成员人数是逐渐增加和逐渐减少的）目
的性（项目团队是专门为完成项目任务和实现项目目标而工作的）
147、项目与运营的人力资源管理的区别：项目人力资源管理更强调团队建设，项目人力资源管理注重高效快捷，项目人力资源管理注重目标导向
148、项目人力资源管理规划和设计包括：识别与发现需求，安排与分配角色，组织责任体系，设计报告与沟通关系，设定人员获得时间与遣散时间，确定培
训需求，制定奖惩计划，并编制相应的文件
149、项目实施组织会有三种不同的组织环境：直线职能型，项目型和矩阵型的组织环境或组织结构
150、项目组织职务与岗位分析的常用方法：问卷调查法，文献资料法，面谈法，现场观察法，关键事件法
151、项目组织团队成员配备的原则：项目团队成员配备必须以实现项目目标为中心，项目团队成员配置必须精简，高效，节约；项目团队成员配备应合理安
排团队成员比例
152、项目团队成员配备的方法：项目人力资源的需求预测，项目人力资源的供给预测，项目人力资源的综合平衡
153、项目团队成员培训主要是短期培训，这种培训有两种主要形式，一种是岗前培训（这种培训的针对性强，方式灵活多样，内容具体，花费不大，易于组织，见效较快，所以在项目团队成员培训中已被广泛采用），一种是在岗培训（这种培训以项目工作实际需要为出发点，开展有针对性的培训，这种培训偏
重于专门技术知识和能力的培训，项目管理和技术人员都需要在特定岗位上接
受这种培训）
154、项目团队成员激励的方式和手段：物质激励与荣誉激励（这是项目团队最基本的，也是采用最多的一种激励手段，其中，物质激励手段包括工资和奖金等，荣誉激励是众人或组织对个体或群体的高度评价，是满足人们自尊需要，
激发人们奋力进取的重要手段），参与激励与制度激励（参与激励是指尊重员工，信任员工，让他们了解项目团队的真实情况，使其在不同层次和深度上参
与决策，从而激发主人翁的精神，项目团队的各项规章制度即使约束，员工遵
守规章制度的过程是约束和奖励的双向激励）目标激励与环境激励（参与激励
是由项目目标所提供的一种激励的力量，良好的工作和生活环境可满足员工的
保健需求，同时形成一定压力推动员工努力工作，所以具有很强的激励作用）
榜样激励与情感激励（榜样激励是通过满足项目团队成员的模仿和学习的需要，引导其行为达到项目团队目标的要求，感情激励是利用感情因素对人的工作积
极性造成的重大影响，感情激励就是加强与员工的沟通，尊重，关心员工，与
员工建立平等和亲切的感情）
155、项目团队冲突的处理：回避和撤退（这是指让哪些卷入冲突的成员撤出冲突，以避免冲突升级而形成对抗）竞争或逼迫（这是一种单赢的冲突解决方法，这种方法认为在冲突中获胜是解决冲突的最好办法，因此这种冲突处理方法往
往是以一方的失败而告终，因此无论结果如何总有一方受挫），调停或消除
（这一方法是尽力在冲突双方中找出一致的方面，通过求同存异而消除冲突，
这种方法只能缓和冲突不能彻底解决冲突，这一方面的最大优点在于可以平稳
地处理当前所存在的冲突，不会给项目团队带来动荡，当由于其无法彻底解决
矛盾，因此该矛盾可能在今后一段时间内再度爆发），妥协与合作（这种方法
要求冲突的双方寻求一个调和这种的解决方案，使各方得到某种程度的满足，
从而消除冲突），正视冲突和解决问题（这要求团队成员以积极的态度对待冲突，并尽力找出最好的和最全面的冲突解决方案，这种方法是彻底解决冲突的
方法）
第十二章项目采购管理
156、项目采购管理是指在整个项目过程中从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程，也有人以为项目获得管理，项目所需的资源包括有形的商品，无
形的劳务
157、项目采购管理的关键角色：项目业主，顾客（是项目的发起人和项目最终买主），项目实施组织（这是指承包商或项目团队，他们是项目业主，顾客的
代理人和劳务提供者）项目提供商（是为项目业主或实施组织提供项目所需商
品以及部分劳务的卖主）项目分包商和专业咨询服务专家
158、项目的固定总价合同（在这类项目合同中项目业主和项目实施组织或分包商与供应商通过谈判，为严格定义的采购标的确定一个双方认可的总体价格，
在以该价格订立合同后不经双方协商同意不得变更价格，最终也是按照这个固
定价格结算商品和劳务款项，这种固定价格合同对买卖双方都有一定风险，但
是主要风险在项目承办商一方）项目成本补偿合同（这类项目合同要求买主给
卖主支付其提供的货物或劳务的实际成本并外加一定比例的规定利润，相对而言，项目成本补偿合同对于买主来说风险最大）单位价格合同（这种类型的合
同中，卖主从自己付出的货物或劳务中得到一定金额的报酬，一个项目的总报
酬将直接与货物或劳务的总量相关，这种项目合同对于项目采购活动的买主而
言也具有较高的风险）
159、项目合同谈判的基本内容：合同的标的（这是所要交易的商品或劳务，是双方权利和义务所指向的对象）质量和数量，价格和支付办法，合同履行的时间、地点和方式，产品的验收与交付，违约责任，其他事项。
160、项目采购计划标志的成果：项目采购管理计划书，项目采购工作计划书，项目所需资源的自制或外购决策，项目采购要求说明文件，项目采购具体工作的文件，项目采购的评价标准文件，各种项目计划的更新
161、货物采购的工作流程：询价，报价，正式发盘，还盘，承若
162、邀约（有法律效力），承诺，新邀约，邀约邀请（无法律效力）
163、招标方式：公开招标，邀请招标
164、一般法律规定从开标到确定中标单位的间隔时间不应该超过30天，国际为28 天__
现代项目管理第一章现代管理与项目管理理念 1.传统管理理念与现代管理理念的区别：{领会} 传统管理理念主要表现在以下几个方面： 1）重实施轻规划 2）重控制轻协调 3）重内部轻环境 4）重分析轻综合 传统的管理理念带来的组织形式往往是原始型与制度型的,这种组织形式和管理模式导致目标不明确,指令不清晰,缺乏过程指导和监控,不提供条件工具和方法,信息封锁和缺乏激励; 现代管理理念表现在开放、学习、信任、柔性、协作、沟通、服务等几个方面,追求使利益相关者满意,反映出组织的柔性竞争力; 现代管理理念了解创新推动发展,理解变革无处不在、无时不在;具备创新的意识,牢记应变事关生存,追求组织定位的一致性和组织目标的明确性,将组织的使命、价值观、方向、目标、策略、方法和项目与创新融为一体,追求持续不断改进,使组织成为体系的构建者、标准的构建者、需求的创造者和理念的引导者;现代管理理念的形成为组织的成功注入了生机和活力; 2.传统项目管理、近代项目管理与现代项目管理的主要区别：{领会} 1）传统项目管理没有形成相对独立的体系和标准,在大中型项目管理中没有定量的计划与管理方法,仍主要注重个人的经验与智慧,缺乏科学性; 主要强调成果性功能目标,旨在完成既定的任务; 2）近代项目管理往往忽视了客户的重要性,过分注重项目管理工具与方法的运用；对项目管理范围,无论在项目周期方面还是在项目管理者的 管理范围方面都定义得过于狭窄；在项目选择方面重视不够,项目管理 者被动执行项目; 3）现代项目管理体现出工程学、经济学、管理学以及社会学多学科交叉的特点,各类项目管理学术组织在推动项目管理的普及上发挥了巨大作
第一章绪论 1、现代项目管理的理论和方法的创建可以追溯到工业革命之初，发展十分缓慢，直到20世纪初现代项目管理的理论和方法才开始加快发展和完善 2、欧洲国家为主的国际项目管理协会（IPMA）和美洲国家为主的美国项目管理协会（PMI） 3、我国正式的引进现代项目管理知识体系始于1999年，有国家外专局组织会 同南开大学等单位共同向国内引进和介绍PMI 的现代项目管理知识体系及项目管理职业认证 4、项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间，人员和其他资源的约束条件下所开展的一种有一定独特性的，一次性的工作。它是为创造特定产 品或服务而开展的一次性社会活动。定义中的临时性是指每个项目都是有明确 的起点和终点的，而其中的独特性是指一个项目所形成的产品，服务或成果在 关键特性上是不同的。 5、项目的特性：1）目的性（项目的目的性使项目设计两个方面的目标或指标，其一是有关项目产出物的目标，其二是有关项目工作的目标），2）独特性，3）一次性（项目的一次性或称时限性是指每个项目都有自己的起点和终点。项目 的一次性与一个项目次序的时间和长短无关，不管项目持续的时间多长都必须 有始有终），4）制约性（这个指每个项目都在一定程度上受项目所处客观环境 和各种资源的制约，项目客观条件和资源制约可以设计项目各个方面和项目所 需的各种资源。项目的制约性也是决定项目成败的关键特性，所以项目管理必 须关注这一项目特性）5）风险性（指由于项目各种条件和环境的发展变化以及 人们认识的有限性而使项目后果出现非预期的损失或收益的可能性）6）过程性7）其他特性（项目除了上述特性以外还有一些其他特性，这包括项目的创新性，项目后果的不可挽回性和项目组织的临时性与开放性等，这些项目特性是相互 关联，相互影响和共同作用的。） 6、项目的分类：1）封闭性项目和开放性项目（按照项目的不确定性进行的项 目分类，可以将项目分成四类：一是封闭性项目，这类项目的不确定性相对较高；二是半封闭性项目，这类项目的确定性相对较低；三是半开放性项目，这 类项目的不确定性较高；四是开放性项目，这类项目的不确定性最高；总之封 闭项目的信息缺口最小）2）业务项目和自我开发项目（业务项目是指有项目承 包者为特定的业主或客户所完成的一次性工作，这是一种商业性的服务或开发 等项目；自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的开发或服务性任务，这是一种企业内部的项目工作）3）企业，政府和非营利机构的项目4）公 共项目和私营项目5）项目组合，项目群和项目 7、项目与运营的不同（人类社会活动可简单的划分为两大类：一类是在相对封 闭和相对确定的环境下开展的具有重复性，持续性，周而复始的活动或工作； 另一类是在相对开放和相对不确定环境下所开展的独特性，一次性和有创新性 的活动或工作。
项目管理（1—3） 一、单选: 1、项目的定义：（1)临时性、（2)独特的产品、服务或成果、（3）逐步完善 2、项目与运作的对比：（1）柔性的组织—稳定的组织（2）效果型—效率型(3）风险和确定型-经验型 3、项目管理的核心任务是：项目的目标控制 4、项目管理的三大目标：时间、成本、质量 5、项目目标主要的措施是：组织措施 6、现代项目管理以：网络计划技术产生和应用为标志 7、50年代美国出现:关键路径法、计划评审技术 8、项目管理发展:第一代：传统的项目管理;第二代：全过程管理；第三代：组合管理；第四代：变化管理 9、20世纪60年代，华罗庚就提倡和推广网络计划技术称为：统筹法、优选法 10、线性组织结构是：常用的组织结构;项目协调是在：部门经理层面 11、项目式组织结构比较适应：大型项目 12、兼有职能式、项目式的优点：是矩阵式组织结构 13、保留职能部门的许多特征是：弱矩阵式 14、项目经理是其上级任命的一个负责人而不是:法人代表 15、组织带来一般的收益造成影响能带来新客户的是:白银级 16、综合管理的特征:全局性、综合性、协调统一性 17、范围说明书仅在项目的：启动阶段作出 18、项目管理信息系统主要用于项目的：目标控制；其目的为项目建设的：增值服务 19、管理的主体是具有专业的：专家、工程师 20、无论内部也好还是外部也好，绩效度量技术都是围绕:项目目标 二、多选： 1、项目的定义:（1）临时性、（2）独特的产品、服务或成果、（3）逐步完善 2、管理是由;提出问题、筹划、决策、执行组成 3、项目进行综合平衡必须重点考虑:时间、成本、质量 4、项目管理的四要素：时间、成本、质量、项目范围 5、业主方面项目管理其目标是：投资目标、进度目标、质量目标 6、SMART准则：具体的、可测量的、可实现的、相关的、可跟踪的 7、控制项目主要包括：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施 8、进行有效的目标控制的前提:目标规划和计划、目标控制的组织 9、组织结构对项目的划分有：职能式、项目式、矩阵式 10、矩阵式可分为：弱矩式、平衡矩式、强矩式和混合矩阵 11、项目经理对内对外归为五种权力：法定权力、奖励权力、专家权力、惩罚权力、默示权力 12、项目权力的特性：(1）项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织（2）项目团队是一个一次性临时组织（3)项目团队由工作人员、管理人员、项目经理构成（4）项目团队强调的是团队精神和团队合作（5）项目团队的成员在一些特殊情况下需要同时接受双重领导（6）不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权(7）项目团队还具有渐进性和灵活性 13、项目团队组建原则:(1）明确共同的目标(2）高素质的成员（3）平等的权利和义务
工程项目管理复习 名词解释： 1、单位工程：单位工程是单项工程的组成部分，是指具有单独设计图纸的能力，可以独立施工，但完工后一般不能独立发挥生产能力和效益的工程。 2、分项工程：分项工程一般是按分部工程的施工方法、使用材料、结构构件的规格等不同因素划分的，是通过简单的施工过程就能完成的工程。 3、挣值法：此法又称费用偏差分析法或盈利值法，可用来分析项目在成本支出和时间方面是否符合原计划要求。 4、S型曲线比较法：S形曲线比较法就是将进度计划确定的计划累计完成工作任务量和实际累计完成工作任务量分别绘制成S形曲线,并通过两者的比较借以判断实际进度与计划进度相比是超前还是滞后，并可得出其他各种有关进度信息的进度计划执行情况的检查方法。 5、PDeA循环:PDCA由英文单词PIan(计划)、do(执行)、ChCCk(检查)和action(处理)的首字母组成，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止的进行下去的科学程序。 6、工程项目风险管理：工程项目风险管理是指项目主体通过风险识别、风险估计和风险评价等来分析工程项目的风险，并以此为基础，使用多种方法和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处理风险事件造成的不利后果的全过程的总称。 7、安全管理：施工项目安全管理是一项综合性管理,是施工项目管理的重要组成部分，它是指在项目施工的全过程中,运用科学管理的理论、方法，通过法规、技术、组织等手段所进行的规范劳动者行为,控制劳动对象、劳动手段和施工环境条件，消除或减少不安全因素,使人、物、环境构成的施工生产体系达到最佳安全状态,实现项目安全目标等一系列活动的总称。 8、施工工序质量控制点：工序质量控制点就是根据支配性要素进行重点控制的要求而选择的质量控制重点部位、重点工序和重点因素。 9、项目后评价： 10、工程保险：工程保险是针对项目建设过程中可能出现的自然灾害和意外事故而造成的物质损失和依法应对第三者的人身伤亡和财产损失的经济赔偿责任提供保障的一种综合性保险。 简答题： 1、简述建立工程项目管理组织的步骤。 1、确定工程项目管理模式 根据现阶段我国相关法律法规以及工程项目特点，在我国工程项目管理的体制的基本框架下，选择工程项目管理模式。 2、建立工程项目组织 (1)、明确项目管理目标 (2)、明确管理工作内容 (3)、选择项目组织结构形式 (4)、确定项目组织结构管理层次和跨度
项目管理 知识点1、项目时间管理：是指在项目的进展中，对项目活动时间及日程安排所进行的管理过程，以确保项目能够在规定的时间内实现项目目标。 知识点2、项目质量控制是指对于项目质量实施情况的监督和管理，资源均衡法不是项目质量控制的方法。 知识点3、风险识别应最先解决的是影响程度高，发生概率较大的风。 知识点4、项目的计划信息是项目风险识别的依据。 知识点5、与其他项目阶段相比较，项目结束阶段的成本投入与启动阶段差不多。知识点6、对于风险较大、技术较为复杂的大型项目，应采用矩阵型。 知识点7、项目沟通渠道分为正式沟通渠道和非正式沟通渠道，轮式不是非正式沟通渠道的形式。 知识点8、属于项目实施与控制阶段的工作是：（1）项目控制标准的制定。（2）项目实施工作的开展。（3）项目实施中的指挥、调度与协调。（4）项目实施工作的绩效试题与报告。（5）项目实施中的纠偏行动。 知识点9、综合性是项目集成管理的特征。P153 知识点10、项目评估与论证的主要工作内容是项目建议书和项目可行性研究。知识点11、在现代项目管理中决定项目成败的关键角色是项目经理。 知识点12、项目：是在一定时间、一定成本内所要达到的预期目标的活动。 知识点13、对于外部项目而言，项目工作说明书是由客户。 知识点14、项目质量控制与项目质量保证的关系是互相交叉、相互重叠。 知识点15、项目“一次性”的含义是指项目有确定的开始和结束时间。 知识点16、项目质量管理的内容主要包括项目质量计划编制、项目质量保证和
项目质量控制。P81 知识点17、项目团队建设的输出主要是绩效提高和对绩效评定的输入P149 知识点18、项目信息传递的方式中，意见向上级反映，即自下而上的沟通是上行沟通。 知识点19、项目经理在项目型组织中权利最大。 知识点20、由项目团队来安排已获得批准的变更请求的实施。 知识点21、项目范围：是以项目的实施动机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。 知识点22、项目经理在项目型组织中权利最大。 知识点23、属于项目范围变更控制的工具和方法的有项目范围变更控制系统；项目实施情况的度量；追加计划法。 知识点24、项目沟通管理中信息的过滤应当尽量限制。 知识点25、项目范围确认是指项目干系人最终认可和接受项目工作范围的过程。知识点26、风险所产生的影响程度是通过将风险发生的概率和风险影响程度相乘来计算的。 知识点27、项目绩效报告是由项目团队负责编制的。 知识点28、常用的项目风险识别方法有：流程图法、系统分解法、头脑风暴法、情景分析法。 知识点29、项目进度控制：根据项目进度计划对项目的实际进展情况进行对比、分析和调整，从而确保项目进度目标的实现。 知识点30、项目组织的职务与岗位分析的主要工作有（1）分析项目需要在什么时候完成任务（2）分析项目需要些什么样的职务或岗位（3）分析项目将需要完
项目管理复习题 第一章 1.项目管理过程分几个阶段？各阶段的具体工作是什么？ 2.什么是项目，它有哪些特征、内容组成与结构、项目分类是什么？ 为了在规定的时间、成本和性能参数下，满足特定目标而由一个人或组织所进行的，具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。 临时性、唯一性 大型项目、项目（子项目）、任务（活动）、工作包、工作单元 3.什么是项目利害关系人，常见的利害关系人有哪些？ 是指那些积极接入项目，其利益可由于项目执行或项目完成而受到积极或消极影响的个人和组织经理、用户、执行组织、项目团队成员、项目出资人 项目出资人、项目经理、项目团队成员、执行组织（企业）、用户（使用产品、享受服务）、银行（提供资金贷款）、工程公司（承包公司）转包、材料设备供应方（供应商）、顾问、政府机构、法律、税务顾问 4.什么是项目生命周期，项目生命周期包括哪些阶段？ 是指一个项目从开始到结束的过程 项目策划启动（要不要做项目，作决定）——项目的计划（设计）——项目实施（按计划执行）——项目评估（结束） 5.什么是项目管理，项目管理与专业管理有哪些区别？ 在一定约束条件下，调配组织资源，为达到特定目标，对项目计划、组织、指挥、控制的过程。在项目经理（项目团队）的努力下，运用系统理论和方法。科学管理方法体系
第二章 1.简述职能式组织的优缺点？ 优点：人员使用灵活；技术专家可共享；同一部门易于交流；不担心人员离开；正常的晋升途径缺点：客户被忽视；面向部门业务（不能面向问题）；没人担全责；响应迟缓；人员积极性不高；需多部门合作时困难 2.简述矩阵式组织的优缺点？ 优点：有人直接对项目负责；能够以项目为导向；有了客户问题处理中心；协调工作由项目管理队伍承担；能够明确责任；资源来自各职能部门，可共享；专业人员在技术上可相互支持；各专业员工“有家可归” 缺点：权力均衡，无明确负责者；项目间为资源竞争（忽视全公司利益）；项目经理与职能经理磨合；两个上司，命令不单一 3.简述项目式组织的优缺点？ 优点：项目经理全权负责；组员有唯一的领导人；沟通途径简洁；储备特殊才能专家；目标单一团队精神好；权力集中、命令协调一致 缺点：多项目重复配置（浪费）；储备资源（浪费）；获取专业造诣深人员不易；项目成员无视公司层规章制度；项目与外界不易沟通；项目结束后成员无奈 4.项目组织有哪几种结构？各有哪些优缺点？ 项目式、矩阵式、职能式、混合式 5.项目经理应具备哪些能力？ 获取资源；组件团队（需要哪些人才、怎么得到这些人才、分配任务、组织形成战斗力）；权衡项目目标（时间、成本、技术性能）；危机和冲突解决；谈判及广泛沟通；领导才能、管理技能；一定的技术能力。 第三章 1.什么是项目的基本目标，项目目标有哪些特点？ 确定客户需要（需要什么？VS 想要什么？成本时间限制） 多目标性、优先性、层次性（战略性、策略性、具体计划） 2.简述如何识别利害关系人？
• 项目定义及特点 (4) • 项目管理定义及特点，五大管理职能 (4) • 项目管理三约束，如何相互影响 (5) • 项目和日常运作 (5) • 项目管理过程 (6) • 组织理论：三种组织形式的优缺点 (7) • 项目经理： (8) • 项目办公室： (8) 2. 项目整体管理 (9) 项目整体管理 (9) 七个主要过程 (9) 项目章程 (9) 初步范围说明书 (10) 项目选择方法 (10) 项目管理计划：定义和内容 (10) 事业环境因素 (10) 组织过程资产 (10) 过程控制一般需要三个文件 (11) 整体变更控制：--范围、进度、成本、质量、风险 (11) 项目收尾 (11) 3. 项目范围管理 (12) • 范围：项目范围、产品范围，区别与联系 (12) • 范围管理 (12) • 主要过程：5个 (12) • 可交付成果 (13) • 范围计划编制和范围说明书 (15) • 工作分解结构： (16) • 范围核实： (18) • 德尔菲法 (18) • 范围变更控制 (18) 4. 项目时间管理 (20) • 网络图 (20) • PDM、ADM、条件图法、甘特图 (20) • 基本术语：活动、事件、里程碑、关系 (21) • 关键路径、浮动时间（时差）、工期（计算）-计算题 (22) • 活动资源估算 (23) • PERT，概率 (24) • 资源分配（资源平衡） (25) • 受资源约束的进度计划和受时间约束的进度计划 (25) • Monte Carlo Analysis (26) • 制定进度计划 (26) • 进度计划及其编制工具 (26) • 进度变更控制 (27)
1、工程管理的核心任务是：为工程增值.主要表现在：工程建设增值、工程使用增值. 2、对一个建设项目来说,业主方的项目管理是管理的核心. 3、项目实施阶段包括：1设计准备阶段2设计阶段3施工阶段4动用前准备阶段和保修期. 4、业主方项目管理的主要任务： 在设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织和协调. 5、安全管理是项目管理中最重要的任务. 6、对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务的是：项目结构图. 7、项目结构分解的原则：考虑项目进展的总体部署; 考虑项目的组成; 有利于项目实施任 务的发包和有利于项目实施任务的进行,并与将采用的合同结构相结合; 有利于项目目标的控制; 结合项目管理的组织结构选择 8、工程管理的内涵涉及工程项目全过程的管理,包括哪三个阶段的管理 1决策阶段2实施阶段3使用阶段 9、反映一个组织系统中各子系统之间指令关系的是工作流程图. 10、项目管理目标能否实现的决定性因素：项目管理的组织. 11、业主方项目管理最核心的问题：组织问题. 12、工程项目策划的两个阶段是：决策策划和实施策划. 13、工程项目实施阶段策划的主要任务是：定义如何开发和组织建设. 14、工程项目策划的目的是为项目建设的决策和实施增值；其增值主要反映在： 1 人类生活和工作的环境保护 2建筑环境美化3项目的使用功能和建设质量提高4建设成本和经营成本降低5社会效益和经济效益提高6建设周期缩短7建设过程的组织和协调强化等方面. 15、工程项目决策阶段策划的主要内容
a．项目环境调查与分析. b．项目定义和论证是项目决策策划的重点,用以明确开发或建设目的、宗旨和指导思想,确定项目规模、组成、功能和标准,初步确定总投资和开发或建设周期等. c．组织策划需要进行项目组织结构分析,明确决策期的组织结构、任务分工和项目职能分工,确定决策期的工作流程,并行编码体系等. d．管理策划的任务是制定建设期管理总体方案、运营设施管理总体方案和经营管理总体方案等. e．合同策划是只确定决策期和合同结构、决策期的合同文件、建设期的合同结构总体方案. f．经济策划需分析开发或建设成本和效益,制定融资方案和资金需求量计划等. g．技术策划要对技术方案和关键技术进行分析和论证,并确技术标准和规范的应用和制定. 风险管理策划需要分析政治风险、经济风险、技术风险、组织风险和管理风险. 16、工程项目实施阶段策划的主要内容 1项目实施环境和条件的调查与分析项目目标的分析和再论证3项目实施的组织策划4项目实施的管理策划5项目实施的合同策划6项目实施的经济策划7技术策划8风险管理策划. 17、项目实施策划中组织策划的主要内容 1组织结构策划 2任务分工策划、管理职能分工策划3工作流程策划 确定业主筹建班子的组织结构、任务分工和管理职能分工,确定业主方工程项目管理班子的组织结构、任务分工和管理职能分工,确定工程项目管理工作流程,建立编码体系. 18、设计阶段总体上划分为那几个阶段
《项目管理》复习要点 第一章项目管理概述 第二章项目管理组织 一、学习内容 1、项目的概念 2、项目利益相关者 3、项目管理 4、现代项目管理知识体系 5、项目组织管理的概念 6、项目组织管理的类型 7、项目组织的选择 二、学习目的 1、掌握项目的概念、项目管理的概念、项目的特征、项目管理范围等 2、了解项目的周期，我国项目管理发展以及最新研究动态 3、明确三种主要的项目组织结构形式以及其优缺点 三、自我测试 1．名词 1、项目组织结构设计 2、项目组织 3、矩阵式组织结构 2．简述题 4、简述项目组织的特点。 5、简述职能式组织结构的优点。 6、简述不适合的组织结构往往会出现的情形。 7、简述项目组织结构设计的原则。 3．论述 8、论述项目和作业的区别。 9、论述主要项目组织结构的特征。 四、参考答案： 1．名词 1、项目组织结构设计就是把实现项目组织目标所需要完成的工作范围、工作任务划分为性质不同的 业务工作，然后按照工作性质组建不同的部门，同时确定各部门的职责和权限。 2、项目组织是项目管理的基本职责和内容之一，它的主要目的是充分发挥项目管理职能，提高项目 管理的整体效率，以达到项目管理的目标。 3、矩阵式组织结构就是在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种 组织结构形式。 2．简述题 4、简述项目组织的特点。 （1）项目组织具有生命周期； （2）项目组织具有柔性；
（3）项目组织具有适应项目一次性的特点； （4）项目组织讲求专业化； （5）项目组织注重权威和统一指挥。 5、简述职能式组织结构的优点。 （1）在人员的使用上具有较大的灵活性； （2）技术专家可以同时被不同的项目所使用； （3）同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验； （4）可以保持项目的联系性； （5）职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。 6、简述不适合的组织结构往往会出现的情形。 （1）项目的技术标准和质量状况达到管理层的要求，而投资、进度却不令人满意； （2）组织内部的团体或成员主观上愿意支持项目的实施，而在实际工作中，对于如何实施和实现工作目标却做的不好； （3）专家和技术人员不受应有的重视； （4）不同的技术小组或个人之间为进度和质量问题相互推卸责任相互指责； （5）有时项目目标达到了，但项目成员的个人目标却没有实现。 7、简述项目组织结构设计的原则。 （1）目标性原则； （2）精干高效原则； （3）业务系统化管理原则； （4）管理幅度原则； （5）指挥统一原则； （6）利于控制原则。 3．论述 8 9
单选： 1、更新改造项目只按投资额标准划分，5000万元以上（含5000万元）的能源、 交通、原材料工业项目，及3000万元以上（含3000万元）的其他项目为限额以上项目。P10 2、控制职能在于使项目按计划运行，它是项目管理活动最活跃的职能。P13 3、在项目可行性研究报告被批准后，正式设立项目法人。P14 4、编制工程竣工决算报告由项目法人完成。P15 5、编制建设项目总概算是在初步设计阶段。P18 6、申请施工许可证应当具备下列条件：1~8点。P20 7、评标委员会人数一般为5人以上单数，其中技术方面的专家不得少于成员总 数的2/3。P37 8、投标文件应规定一个适当的投标有效期；投标人同意延长的，不得要求或被 允许修改其投标文件的实质性内容，但应当相应延长其投标保证金的有效期； 投标人拒绝延长的，其投标失效，但投标人有权收回其投标保证金。P38 9、投标有效期：自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止日止， 最短不得少于20日。P38 10、资格审查应主要审查潜在投标人或投标人是否符合下列条件：1~5 P38 11、开标应当在招标文件确定的提交投标文件截至时间的同一时间公开进行。P39 12、评标委员会推荐的中标候选人应当限定在1~3人；招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内订立书面合同。P40 13、准确地设定项目目标，是整个策划活动解决问题、取得效果的必要前提。P48 14、风险分析和评价是风险识别和管理之间的纽带，是风险决策的基础。P69 15、项目的财务评价是国民经济评价的基础。P77 16、按时间进行分类，是划分部门最古老的方法之一。通常适用于组织的基层。轮班制生产方式就是基于这种分类方法的。P90 17、项目管理组织的特征：目的性；专业化分工；依赖性；等级制度；开放性；环境适应性。 18、矩阵组织的优劣分析P96 19、项目单元之间界面的分析，包括界限的划分与定义、逻辑关系的分析，实施顺序。将全部项目单元还原成一个有机的项目整体，这是进行网络分析、工程组织设计的基础工作。P125 20、按照实施过程分解得到的结果受项目任务范围的影响。P129 21、施工阶段是实现建设工程价值和使用价值的主要阶段。P137 22、工程项目实施控制的行为对象是工程项目的技术系统。P139 23、PDCA循环：P即Plan，计划；D及Do，执行；C即Check，检查；A即Action，处治。 24、由于人是工程项目管理的主体，所以，人为的干扰是工程项目中最主要的干扰。P143 25、施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度。P149 26、标准设计是经国家或省市、自治区批准的建筑、结构和构件等整套标准技术文件图纸。P176
PMP复习知识要点 PMP（Project Management Professional）是国际上最具权威性的项 目管理专业证书，也是全球范围内最受认可和追求的项目管理资格之一、 考取PMP证书需要全面掌握项目管理的各个方面，而复习过程就显得尤为 重要。下面是PMP复习的几个要点。 1.项目整合管理：主要包括项目章程、项目管理计划、项目执行、项 目监控和项目收尾等五个过程组，其中项目管理计划是整合管理的核心， 需要注意各种管理计划之间的协调和整合。 2.项目范围管理：主要包括项目范围规划、项目范围定义、项目范围 确认和项目范围控制等四个过程组。在规划过程中要明确项目范围，并在 后续的过程中进行确认和控制。 3.项目时间管理：主要包括项目进度规划、项目进度定义、项目进度 控制等三个过程组。需要掌握制定项目进度计划、确定项目关键路径以及 进行项目进度控制的方法和技巧。 4.项目成本管理：主要包括项目成本估算、项目成本预算、项目成本 控制等三个过程组。需要了解成本估算的方法和工具，并能够进行成本控 制和管理。 5.项目质量管理：主要包括项目质量规划、项目质量保证、项目质量 控制等三个过程组。需要了解质量管理的方法和工具，以及如何进行质量 规划和控制。 6.项目人力资源管理：主要包括项目组织计划、项目组建和团队开展、项目团队管理等三个过程组。需要了解组织结构的选择、人员管理和团队 管理的方法和技巧。
7.项目沟通管理：主要包括项目沟通规划、项目沟通管理、项目沟通 监控等三个过程组。需要了解沟通规划和管理的方法，以及如何监控和评 估沟通的效果。 8.项目风险管理：主要包括风险管理规划、风险识别、风险评估和优 先排序、风险应对和控制等四个过程组。需要了解风险管理的方法和工具，以及如何制定风险管理计划和应对措施，进行风险评估和控制。 9.项目采购管理：主要包括采购规划、采购执行、采购控制等三个过 程组。需要了解采购管理的方法和工具，以及如何进行供应商选择、合同 管理和采购控制。 10.项目相关方管理：主要包括相关方识别、相关方规划、相关方参 与和相关方监控等四个过程组。需要了解相关方管理的方法和工具，以及 如何与相关方进行有效的沟通和协作。 此外，还需要熟悉PMBOK（项目管理知识体系指南）中的五个项目管 理过程组和十个项目管理知识领域，了解项目管理的核心概念和原则，以 及掌握一些常用的项目管理工具和技术。 总之，复习的过程需要全面系统地掌握PMP考试的各个知识点，同时 要进行大量的练习题和模拟考试，加深对知识的理解和应用。以时间管理 为例，需要掌握制定进度计划的方法、了解甘特图和关键路径法等进度控 制工具，以及学会如何对项目进度进行监控和调整。通过系统的复习和实践，才能够更好地掌握PMP的知识和技能，从而顺利通过考试。
一建项目管理重点知识点 在工程建设中，项目管理是确保项目高质量、高效率、低成本完成 的关键要素之一。掌握一建项目管理的重点知识点对于项目的成功实 施至关重要。本文将探讨一建项目管理的关键知识点，涵盖项目计划、项目组织、项目控制等多个方面。 一、项目计划 项目计划是项目管理的基础，也是项目成功的关键。合理的项目计 划可以确保项目能够按时按质完成。在项目计划阶段，需要做好以下 几个方面的工作： 1. 项目前期调研与分析：项目启动前，需要进行充分的市场调研和 技术分析，确定项目的可行性和风险点，为项目后续工作打下基础。 2. 工期计划：根据项目的具体需求和资源情况，制定合理的工期计划。在制定计划时需要考虑到外部因素和不可控因素，如天气、政策等。 3. 任务分配与协调：确定项目中各项任务并将其分配给相应的工作 人员。同时需要做好任务的协调与沟通，确保项目的各项任务正常进行。 4. 资源配置：根据项目需要，合理配置项目资源，包括人力、物资 和设备等，确保项目顺利进行。 二、项目组织
项目组织是指为了项目的成功实施而建立的组织结构和人力资源。良好的项目组织可以提高项目的效率和质量。以下是项目组织的几个重点方面： 1. 项目团队建设：建立一个高效的项目团队是项目成功的关键。项目经理需要根据项目的特点和需求，招募合适的人员组成项目团队，并建立良好的团队文化和协作机制。 2. 角色与职责明确：在项目组织中，各个成员的角色和职责必须明确。项目经理需要清楚地定义每个成员的责任范围，并确保项目组织结构的清晰和高效。 3. 沟通与协调：项目组织中的成员之间需要及时、有效地进行沟通与协调。项目经理需要建立一个良好的沟通渠道，确保项目组织内部的信息流动顺畅。 三、项目控制 项目控制是保证项目按照预定计划顺利进行的关键环节。以下是项目控制的几个重点知识点： 1. 进度控制：项目经理需要制定详细的进度计划，并执行相应的控制措施，确保项目按照预定进度进行。如果发现进度滞后，项目经理需要及时采取纠正措施，避免进度延误。 2. 质量控制：项目质量是项目成功的重要保证。项目经理需要制定相应的质量计划，明确质量要求和验收标准，并执行质量控制措施，确保项目的质量达到预期。
项目管理学习知识点汇总 1、浮动时间为零的项目都会被看作是一个关键路径。浮动时间是一个活动在不影响项目完成的情况下可以延迟的时间量。 2、总时差——可以延迟一项任务的开始而不会延迟项目的结束时间量。 3、自由时差——延迟一项任务的开始而不会延迟其回叙任务的开始的时间量。 4、图形评审技术GERT——允许有条件分支和循环，以及概率处理。 5、计划评审技术PERT --- 使用期望值(expected value)或加权平均值(weighted average) 来确定项目活动日期。 6、快速跟进——让以前安排为先后地进行的两项任务同时开始。快速跟进或增加项目的风险，也会引起项目成员的返工。 7、赶工——成本与进度之间的权衡，向关键活动增加资源。 8、蒙特卡洛技术——是一种仿真技术，使多个具有多种活动期可能的项目活动得到一个值范围。接着会为每一项活动选择一个可能的活动期，然后开始仿真。能够显示出所有可能的项目完成日期。 9、甘特图( gantt chart)——易读，普遍用来显示计划安排的活动。软件生成的甘特图还可能显示出活动顺序，活动的开始和结束日期、资源分配、活动间的关系及关键路径。 10、里程碑——显示进度信息的方式。项目主要可交付对象或其他关键事件的完成。 11、类比估算——一种自上而下的技术，使用历史信息来确定相关的估算，也是专家判断的一种形式。 12、项目收尾时变更的风险最大。 13、矩阵型组织的优点是有效利用资源；缺点双重责任、权利和双重汇报关系。 14、项目性组织项目经理的权限最大。 15、管理层在项目管理方面缺乏经验不是项目失败的原因。 16、项目预算石油项目经理和团队成员一起制定的。 17、项目性组织中项目成员在收尾阶段压力最大。 18、项目概念阶段具有最大的不确定性。
工程设计、施工方案技术经济分析 一、内容提要 1 ．设计方案评价指标与评价方法； 2 ．施工方案评价指标与评价方法； 3,综合评价法在设计、施工方案评价中的应用； 4．价值工程在设计、施工方案评价中的应用； 5、寿命周期成本分析 二、重点、难点 本章考核知识点有： 1 、建设工程设计、施工方案的技术经济指标。 2、应用价值工程对设计、施工方案进行比选改进,并掌握价值工程的步骤。 3 、寿命周期成本分析；寿命周期成本评价法的普通步骤；寿命周期成本评价的作用。 三、内容讲解 第二章工程设计、施工方案技术经济分析 第一节技术经济评价 一、设计方案的技术经济评价指标 设计方案的优劣直接影响建设费用、进度、质量,决定项目建成后的使用价值和经济效果.不同的建造体系，其设计方案技术经济评价指标体系是不同的。 (一)民用建造工程设计、 对于小区规划设计，其技术经济评价指标主要实用地指标、密度指标、造价指标等. 对于住宅平面设计,其技术经济评价指标主要有平面系数、辅助面积系数、结构面积系数、外墙周长系数等。 (二)工业建造工程设计 包括总平面图设计和建造的空间平面设计. 对于总平面图设计，其技术经济评价指标有建造系数、土地利用系数、工程量指标、运营费用指标等。 对于空间平面设计,其技术经济指标主要有工程造价、建设工期、主要实物工程量、建造面积、材料消耗指标、用地指标等。 二、设计方案的技术经济评价方法 设计方案技术经济评价，是按照工程项目经济效果评价原则,用一个或者一组主要指标对设计方案的项目功能、造价、工期和设备、材料、人工消耗等方面进行定性与定量相结合的综合
评价， (普通应用定量的方法评价)从而择优选定技术经济效果好的设计方案.其常用的方法主要有计算费用法和多因素评价优选法。 (一)计算费用法 指用“费用”来反映设计方案对物质及劳动量的消耗多少，并以此评价设计方案优劣的方法，经计算后“计算费用"最小的设计方案为最佳方案。计算费用法有两种计算方式，即年费用计算法和总费用计算法。 年费用计算法的计算公式为 年计算费用=总投资额＊投资效果系数+年生产成本 投资回收期与投资效果系数互为倒数 总费用计算法的计算公式为 总计算费用=总投资额+年生产成本*投资回收期 (二)多因素评分优选法 这是一种定量分析评价与定性分析评价相结合的方法。它是通过对需要进行分析评价的设计方案设定若干个评价指标,并按其重要程度分配权重,然后按评价标准给各指标打分，将各项指标所得分数与其权重相乘并汇总，得出各设计方案的评价总分，以总分最高的方案为最佳方案。 多因素评分优选法的计算公式为 某设计方案的总分= ∑ (该方案在某评价指标的评分＊该评价指标的权重) 三、施工方案的技术经济评价指标 对施工方案进行技术经济评价的目的是论证所编制的施工方案在技术上是否可行,在经济上是否合理,通过科学的计算和分析,选择满意的方案，寻求节约的途径。 施工方案的技术经济评价指标主要有总工期指标、劳动生产率指标、质量指标、安全指标、造价指标、材料耗用指标、减低成本率、机械台班耗用指标及费用指标等。其中综合技术经济分析指标应以工期、质量、成本(劳动力、材料、机械台班的合理搭配)为重点。 四、施工方案的技术经济评价方法 (一)定性评价方法 这种方法是根据经验对施工方案的优劣进行分析和评价。如工期是否合理，可按工期定额进行分析；流水段的划分是否适当等。定性评价方法比较方便，但不精确，决策易受主观因素影响. (二)定量评价方法 1 ．多指标比较法。 在应用时要注意应选用适当的指标, 以保证指标的可比性。多指标比较法主要用于在所比较的方案中，有一个方案的各项指标均优于其余的方案、优劣对照明显时的情况。如果各个方案的指标优劣不同,则应该采用下面的其他方法。
工程项目管理复习要点 第一章 3、工程项目的全过程分为几个阶段？分别包含哪些工作内容？ ⑴项目的前期策划阶段(又被称为概念阶段）。这个阶段从项目构思到批准立项为止,主要包括如下工作：工程项目构思的产生和选择,它是对项目机会的寻求、分析和初步选择；确定工程项目建设要达到的预期总体目标;项目的定义和总体方案策划;提出项目建议书；进行项目的可行性研究,对实施方案进行全面的技术经济论证；工程项目的评价和决策； ⑵项目的设计与计划阶段,即开发阶段。这个阶段从批准立项到现场开工为止。通常这个阶段的主要工作有:项目管理组织筹建;土地的获得；工程规划、勘察和设计工作；计划;工程招标,即通过招标委托工程项目范围内的设计、施工、供应、项目管理(咨询、监理）等任务;完成各种审批手续；现场准备; ⑶施工阶段。这个阶段从现场开工直到工程竣工并通过验收为止。在这个阶段,工程施工单位、供应商、项目管理（咨询、监理）公司、设计单位按照合同规定完成各自的项目任务,并通力合作,按照实施计划将项目的设计经过施工过程逐步形成符合要求的工程;当工程按照项目任务书,或设计文件,或合同完成规定的全部内容，即可组织竣工检验和移交;在工程移交，投入试运行前应有工程的运行准备工作; ⑷工程项目建设过程的结束阶段。工程由业主移交工程的运营单位，或工程进入运行(生产或使用）阶段,则标志着工程建设阶段任务结束。移交过程有各种手续和仪式,对于工程项目,在此前要共同进行试生产(试车)；工程项目竣工后有许多事务性工作,包括工程竣工决算，竣工资料的总结、交付、存档等工作;工程的保修（缺陷通知期）和回访;工程项目的后评价。 6、怎样才能算作一个成功的工程项目?如何才能取得工程项目的成功? 通常站在一个工程全寿命期的角度上,工程项目的成功至少必须满足如下条件: ⑴提交的竣工的工程应能够满足预订的使用功能要求,达到预定的生产能力或提供预定要求的产品或服务,确保经济、安全、高效率地运行,并提供完备的运行条件,项目产品或服务能够为社会、为市场接受。 ⑵在预算费用（成本或投资）范围内完成,尽可能地降低费用消耗，减少资金占用,保证项目的经济性要求。 ⑶在预定的时间内按计划、有秩序、顺利地完成工程的建设，不拖延,不发生事故或其他损失,较好地解决项目过程中出现的风险、困难和干扰,及时地实现投资目标。 ⑷项目相关者各方都感到满意。 ⑸与环境协调,即项目能为它的上层系统所接受，包括与自然环境的协调；与人文环境的协调；工程的建设和运行与社会环境有良好的接口,为法律所允许；合理、充分、有效地利用各种自然资源等等; ⑹工程具有可持续发展的能力和前景。 取得一个成功的工程项目最重要的有如下三个方面： ⑴做好战略管理。进行充分的战略研究,制定正确的、科学的、符合实际的、有可行性的项目总目标和总体计划,选择正确的投资方向;在项目实施过程中上层组织对项目的全力支持。 ⑵工程的技术设计科学、经济，符合要求,选用先进、安全、经济、高效率,符合法律、市场和用户要求的生产工艺和施工技术方案。 ⑶有高质量、高水平的项目管理。项目管理者为战略管理、技术设计和项目实施提供各种管理服务，将上层的战略目标和计划与具体的项目实施活动联系在一起。 7、什么是项目的对象系统、目标系统、行为系统和行为主体系统？它们之间有什么联系？以三峡工程为例,简述其目标系统、对象系统、行为系统、行为主体系统。 对象系统:对象系统是项目的可交付成果,是项目的对象。它通常表现为实体系统形式，有一定的功能、规模和质量要求，有自身的系统结构形式—工程新系统分解结构(ＥBS)。 目标系统:目标系统是工程项目所有达到的最终状态的描述系统。 行为系统：是由实现项目目标、完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的,包括各种设计、施工、供应和管理等工作。 行为主体系统：项目组织是由项目的行为主体构成的系统。项目组织是一个目标明确、开放的、动态的、自我形成的组织系统。 三峡工程:目标系统:分为质量目标、成本目标和时间目标。对象系统：三峡工程主要特征指标;三峡工程的规模效益，其中包括：防洪效益、发电效益、航运效益、大坝、水电站等。行为系统：三峡枢纽工程建设、三峡移民搬迁安置、
1、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过 项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标 得以实现。 2、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段 和使用阶段。因此可以不单独列为招投标阶段。项目的实施阶段包 括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保 修期。 5、管理是由多个环节组成的过程，即：提出问题，筹画，决策，执行，检查，这些组成管理的环节就是管理的职能。管理职能分工 表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各 工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 6、工作流程组织包括：管理工作流程组织，信息处理工作流程 组织，物质流程组织。 7、施工组织设计的基本内容：工程概况，施工部署及施工方案，施工进度计划，施工平面图，主要技术经济指标。 通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏;如有必要，进行项目目标的调整。 9、项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：组织措施;管理措施; 经济措施;技术措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并 针对这些影响因素采取有效的预防措施。普通的项目控制周期为一 个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或者一周等。
12、项目经理对施工承担全面管理的责任：工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制 13、建设工程施工风险的类型：组织风险，经济与管理风险，工程环境风险，技术风险。风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。施工风险管理过程包括施工全过程的风险识别，风险评估，风险响应和风险控制。常用的风险对策包括风险规避，减轻，自留，转移及其组合等策略。
《现代项目管理》复习提纲及答案参考
现代项目管理（30446） 《现代项目管理》复习提纲及答案参考 一、判断题 1、激励能力是项目经理调动下属积极性的管理能力（）。 2、货币时间价值的大小，受以下三个因素制约：即货币投入量、货币投入方式、货币投入时间长短（）。 3、影子价格是指在项目经济评价中采用的部份货物经过调整计算的价格，反映社会对这些货物真实价值的度量，是投资项目经济评价的通用参数 （）。 4、IT项目与一般项目相区别的显著特点之一就是其项目成员主要是知识型员工（）。 5、项目财务评价不但计算项目本身的直接效益和直接费用，还要计算间接效益和间接费用（）。 6、项目融资是无限追索权的筹资方式（）。 7、政府对项目环境方面的监督主要是环境配套工程一定要与主体工程同时设计，同时施工和同时投入使用等这方面的监督（）。 8、系统管理理论是工程建设项目管理的核心（）。 9、会展经济是通过举办各种形式的会议和产品展览展销，直接或间接带来经济和社会效益的一种经济现象和行为（）。 10、高效率的项目合同管理在很大程度上依赖于合理、恰当的合同管理的组织方式，即直线式和矩阵式（）。
11、债务屏蔽是指在项目融资中通过对投资结构和融资结构的设计，可以不把项目债务的追索权限制在项目公司中。（） 12、项目质量是反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。（） 13、高效率的项目合同管理在很大程度上依赖于合同管理的组织方式。（） 14、项目经济评价是对拟建项目经济可行性和合理性进行全面的分析论证，作出综合性评价，为项目的科学决策提供依据。（） 15、我国建立项目经理负责制是1985年3月由国家计委提出的一项有力的组织措施。（） 16、工程建设项目是指经过有关组织决策与实施而形成固定资产的一次性事业。（） 17、IT项目与一般项目相区别的显著特点之一就是其项目成员主要是知识型员工。（） 18、技术改造项目在对企业进行简单再生产的同时还要进行外延式的扩大再生产。（） 19、项目竣工工程未经验收，不得投产或使用，已经具备了验收条件的工程，不得迟迟不验收。（） 20、项目费用控制的目的是实现费用计划，把影响项目费用的各种支出控制在费用计划之内，并尽可能地使耗费达到最小。（） 上述判断题的标准答案：