可口可乐101渠道系统方案

101合作伙伴电话订货、送货、结算流程说明
1.电话订货是指该101合作伙伴服务区域内指定售点在非拜访日向合作伙伴电话订
货后由合作伙伴向售点送达的货量；
2.业务代表补开货单，写清订货量、单价、赠品品种数量，在左上角注明“电话订
货”字样并签名；在该售点的客户资料卡上补填订货品种数量，日期为电话订货日期，在备注中注明“电话订货”；
3.101合作伙伴在货单上审核签名并将货单中“结算联”交于业务代表（留存“101
合作伙伴留存联”）；
4.业务代表将货单“结算联”交于业务主任；
5.业务主任携带货单“结算联”拜访该售点，请客户在该联上签收并确认送货无误
后签名并交给营业所101文员；
6.101文员将业务主任确认后的“结算联”输入电脑SDS－101系统；
7.保留原始货单6个月供审计；
8.流程结束。

可口可乐101渠道系统可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区〔通常以镇为单位〕找一家批发商为合作伙伴,该批发商负责该地区可口可乐产品的配送,并赚取一定数量的配送费.而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广,双方各司其职,共同发展.这套系统的侧重点在以下几个方面：1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分,业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务,无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道；2、 "区域精耕",每个配送商和业务员负责的区域越来越小,在珠三角地区,一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员,大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责；3、注重零售的执行,可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访,不得跳点、漏点,并做好生动化工作；4、总部成立线路服务部,不断对线路进行合理规划和调整,确保每个业务员每天拜访30个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间；5、总部成立渠道策划部,不断推出针对不同渠道的促销方案,并分发到各地的业务员去执行；6、总部成立101系统发展部,不断开发、调整合作伙伴,并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估；7、总部成立数据中心,依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——MarinMinder,对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理,为管理层提供决策依据;101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的,相反,它是可口可乐系统在20##根据中国的国情设计出来的渠道系统.在此之前,可口可乐系统采用的都是车销或者直销,就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销.后来可口可乐系统发现中国地域辽阔,这种车销的方式成本太高,效率太低,于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套101系统.根据这套渠道系统,可口可乐装瓶厂专注于销售,而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商,结果是大大提高了效率和降低了销售成本,销量直线上升,真正实现了可口可乐一直提倡的3A战略——买得到,乐得买,买得起！然而,从101系统创立到20##的四年间,恰好是中国经济发展最快,城乡变化最大的四年,中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化：1、以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地,以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起,他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所；2、面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花,他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所；3、网吧作为新兴事物异军突起,在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来,成为14—25岁年轻人消费饮料的重要场所；4、随着中国逐渐成为世界工厂,各地工厂越建越多,工厂渠道也正在成为打工一族消费的主要场所；5、传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落；这套为可口可乐系统立下汗马功劳的101系统,已经到了非改不可的地步了.请你分析可口可乐101系统存在哪些弊端,并为它的渠道系统提出一个改革方案.在这四年时间里,可口可乐系统也在根据市场的变化对101系统做出一些调整,比如成立重点客户部,专门跟内、外资的大型超市打交道.但是这种局部的调整已经适应不了市场的变化了,101系统虽然只有4岁,但已经显得步履艰难,老态龙钟了.表现在：1、现在的101系统要求每个业务员都是通才、全才,既要会跟士多店的小老板们打交道,又要会应付超市经理的没有边际的要价,还要会跟酒店的老板娘周旋….符合这些条件的业务员实际情况是凤毛麟角,绝大多数业务员只擅长或者说只会跟一、二种渠道打交道,因为每个业务员自身素质、兴趣、心理甚至过往的工作经历各不相同,所以表现出来的工作热情和结果也就各不相同.比如说有些业务员小店做得很好,定期拜访,客情好,生动化也不错,但他不会应付超市的采购经理,对采购经理提出的过份要求不知道如何回绝；有些业务员恰好相反,跟超市的经理们关系特别好,而小店则做得一团糟,因为他不知道如何应付那些素质相对比较低的小老板们或者是因为他觉得跑小店既辛苦又没什么销量所以他偷懒；还有些业务员能力全面一些,不仅小店做得好,超市也做得好,但就是搞不定酒店的老板娘.由于绝大部分业务员不是通才、全才,所以造成他们所负责区域里面的各渠道不是均衡发展的,通常是小店、超市渠道发展得好,网吧、餐饮渠道发展得差；2、不能针对某一特定的渠道设计最适合、最有效的促销方案；可口可乐虽然也有渠道部,但一方面由于这班人位于总部,脱离一线,另一方面这班人内部也没有具体明晰的渠道分工,所以这班人设计出来的渠道促销方案经常是不切实际,毫无效果.举例来说,渠道部曾经针对餐饮渠道设计了"累计积分送杯"的活动,规则是：酒楼累计一个月内进货15箱送可口可乐杯4个,餐牌2个；20箱送可口可乐杯8个,餐牌6个…,以次类推.注意,杯和餐牌是活动结束后才送出的.这样的促销活动简直让餐馆的老板娘笑掉金牙,人家啤酒经常是买一箱就送二个杯,即买即送还不叫促销,你可口可乐凭什么要买15箱才送4个杯？相反百事的针对餐饮的活动就有吸引力得多,比如百事曾最对餐饮搞了一个"瓶盖或拉环换礼品"的活动,餐馆老板凭5个瓶盖或拉环就可以找百事的业务员兑换洗衣粉一小包或者其他百事的小礼品.3、不能针对某一渠道设计稳定、成熟的运作方案,从而形成快速反应能力；可口可乐对于这些现代渠道特别是网吧、餐饮、工厂、学校是没有一套自己的运作方案的,通常是跟着对手百事走,看着百事采取了什么方案,回来后关起门来研究一个针对百事的方案,而百事的经常是千变万化的,所以可口可乐经常是被百事牵着鼻子走,而且动作上永远慢于百事.举例来说比如网吧,可口可乐业务员和百事业务员同一时间和网吧的老板展开谈判,但当可口可乐的业务员还在为冰箱的免押金问题跟老板讨价还价时,百事业务员已经把冰箱拉来了,随冰箱一起来的还有百事市场部的同事以与广告公司的人员,他们是来给网吧做墙内外的广告的,最后的结果是可口可乐出局,网吧跟百事签订专卖合同,网吧的内外墙、地板、桌面全被装修成百事的广告.如果你稍微留意一下你身边的网吧,10家网吧中至少有8家全部是百事广告,也就是说8成以上的网吧被百事占领.4、不能针对不同的渠道进行不同的科学地资源分配和投入；可口可乐系统的渠道资源掌握在渠道部,但是渠道部对这部分的资源如何投入实际上是没有一个清晰的计划的,一方面他们会根据自己的判断针对一些渠道设计一些促销从而进行资源投放,另一方面,就要看下面的区域经理们谁会要了,谁哭的声音大一些或者说谁跟渠道部的关系好一点,谁分到渠道部的资源就会多一些.总的说来,渠道部对渠道费用的投入没有一个科学的规划和使用,它的分配不是根据不同渠道的具体情况和实际需要,而是渠道部领导和区域经理们的主观意志,以至于有些渠道浪费了大量的资源,有些渠道则得不到任何的资源,从而造成渠道发展不均衡.可口可乐虽然费用不多,但也不是没有费用,关键是费用使用不当.这一点在可口可乐今年推行的广东三级城市U2推广计划上表现无遗,列入U2计划的每个城市可得到40万左右的额外投入,这40万渠道部居然拿出相当一大部分出来搞赠饮,搞什么"万人齐饮可口可乐","餐饮大赠送","爽白酷儿大赠送",其结果无异于把银子往水里丢,消费者不会因为免费喝了一次可口可乐以后就不喝百事可乐,因此既没有引起什么轰动效应,也没有刺激销量.而那些既能推广公司产品形象又能促进销量,急需渠道部投入的小超市堆头费用,小店的冰箱和货架陈列奖励,餐饮终端的推广和销量奖励,以与一些常规的水柜围栏纸等POP 广告,渠道部则没有费用投了.5、业务员头上的婆婆太多,以至于每天有做不完的事情.一方面业务员苦不堪言,另一方面,造成执行没有效率；从可口可乐101系统的销售部门组织架构上我们可以看到,可口可乐销售这一块又分成了很多职能部门,比如数据中心,市场推广,101系统服务部,冷饮部,渠道部,项目组,线路服务部,区域销售等,而这些所有部门命令的执行最后都要落到业务员的头上,所以造成业务员有永远都做不完的事情,一会冷饮部要盘点冰箱了,一会线路服务部要规划线路了,一会又是哪个渠道要促销了,一会数据中心又要清理数据库了…,总之,项目太多,又没有重点,业务员也是疲于应付,执行效率低下.6、过份注重零售的执行,在零售渠道耗费了太多的人力、物力、财力,收效却越来越少.可口可乐101系统在零售渠道可谓倾注了大量的人财物：首先,要求每个业务员每天定期拜访所属区域30家以上的零售终端,并做好生动化工作；其次,要求每个业务员对所属区域每月有一箱以上销量的零售店都要进行定期拜访；再次,总部会对业务员每天做的销售报表进行抽查,看业务员报上来的前一天的销售情况是否属实；最后,为贯彻零售政策的执行,可口可乐招聘了大量的业务人员来进行小店的拜访,珠三角地区一个镇至少有一个以上的业务员负责.同时,为配合业务员拜访小店,总部提供了大量的广告物料和冷饮设备.有了以上的公司规定,可口可乐的业务员不得不把每天精力和时间的大部分放到了零售上面.注重零售的执行没有错,零售渠道执行得好,可以提升销量和终端的生动化.但是,当随着时代的变化,零售渠道已经不再是销量和提升品牌的主渠道,销量和提升品牌的主渠道已经转变为现代渠道时,可口可乐是不是也将注重零售的执行转移到更加注重现代渠道的执行上来呢？危害这些弊端的存在,已经正在严重影响着可口可乐地进一步发展,主要表现在：1、新兴渠道包括中小超市、餐饮、网吧、工厂,由于没有专门的投入和促销,也没有专门的人员去服务,可口可乐全面落后于百事.所以你经常会在超市里只看到百事的堆头,百事的明星广告；会在网吧里只看到百事的广告和百事的产品；会在餐馆里只能喝到百事的大包装产品；据可口可乐自己的内部统计,独立超市〔也就是中小超市〕已经占到可口可乐整个销量的40%左右,可见这个渠道对饮料厂家是多么的重要,可口可乐在这个渠道上输给了百事,就等于他在该地区整体销量输给了百事；另外,网吧渠道是年轻人最爱光顾的场所,可口可乐输掉了这个渠道,就意味着它正在透支未来.2、终端几乎看不到可口可乐的形象广告,可口可乐淹没在百事可乐终端广告的海洋里.在珠三角任何一个小镇,你在街上随意走10米就能看到百事的广告店招,而可口可乐,你跑遍整个小镇可能都找不到一、二块,除此之外,你几乎在任何一个小店都能看到百事的明星海报,而要找可口可乐的海报,你可就得多花很多时间了.虽然可口可乐系统在市场费用这一块不如百事可乐,但是最关键的问题还是可口可乐的101系统,在这一渠道系统下,渠道部用起资源来就象撒胡椒粉,随心所欲,结果是本来手里的钢就少,好钢还没用到刀刃上,造成普遍的渠道饥饿状态；3、业务员对某些特殊渠道特别是餐饮、工厂、网吧的开发、维护缺乏系统的培训和指引,导致这些渠道的开发被百事占领先机.可口可乐业务员最熟悉的渠道就是小店了,因为公司对每一个新的业务员进行入职培训时都会讲拜访小店的"八步骤".至于其他的渠道如餐饮、小超市、工厂如何去拜访、开发,公司则缺乏系统的培训和指引,业务员也是按个人的兴趣和以往的工作经验随意发挥,碰到了问题也不知道问谁,造成这些渠道特别是餐饮和工厂开发情况和销量相当差,很多渠道还是"处女地".而百事则不同,他针对不同的渠道有不同的专门业务员负责,这些业务员只负责某一渠道,训练有素,所以百事对这些渠道的开发上已经先可口可乐一步,并且在销量上正取得丰厚的回报；4、业务员的工作范围严格按区域划分,并且在"区域精耕"的理念下区域越划越细,一个镇至少有一个合作伙伴,大一点的镇有两三个,为了完成销量,业务员经常进行跨区销售,导致可口可乐成为快速消费品行业跨区最严重、价格最乱和最没钱赚的产品；这些危机造成最终的结果是可口可乐在广东市场上节节败退,除东莞、佛山等少数地区外,包括##、广州、惠州以与粤东的广大地区都是百事压倒可口可乐.特别是今年以来,百事增长迅猛,同比去年取得40%以上的增长,而可口可乐只比去年增长了20%左右.不仅如此,可口可乐的装瓶厂还正面临大的利润压力,今年以来可口可乐系列产品已经一再提价.百事的通路精耕综上所述,由于可口可乐的101系统存在着诸多的弊端并严重影响着可口可乐在中国的进一步发展,101系统已经到了非改不可的地步了,关键是该怎么改？或者说改革的方向在哪里？让我们首先来了解一下可口可乐的竞争对手百是可乐的渠道系统或者说策略吧.百事的渠道系统一开始也是和可口可乐一样,后来随着市场形势的变化发展,百事提出了"通路精耕"的概念,在这一概念的指引下,百事将除大卖场以外的渠道细分为小店、批发、小超市、餐饮、网吧、工厂、学校等类型,不同的渠道由不同的业务员专门负责,一个业务员只负责一到两种渠道.也就是说业务员的工作范围不是按区域划分,而是按渠道类型来划分.这种做法的长处在于：1、业务员的分工专业化,有利于提高工作效率和执行水平.按不同的渠道类型来划分业务员的工作范围,跑小店的业务员就专门跑小店,跑超市的业务员就专门跑超市,工作内容和职责明确、单一,符合社会化大生产的要求,大大提高工作效率；这就是为什么百事业务员的小店生动化永远比可口可乐业务员做得好的原因；2、有利于公司制作不同渠道开发、维护的工作流程和指引,并对业务员进行系统、专门培训,从而使业务员有章可循.这就是为什么同一时间开发一个新渠道比如网吧,百事的业务员之所以动作比可口可乐要快,百事的业务员有一套成熟的网吧开发指引,而可口可乐没有；3、针对不同的渠道设计不同的推广方案和进行不同的资源分配投入.不同的渠道由不同的渠道经理负责,渠道经理的职责之一就是经常性的针对所属渠道设计最有效的推广方案并进行资源投入,以维护终端形象和提升销量.比如现代渠道的经理针对超市会设计包括堆头陈列奖励、货架陈列奖励、内外墙装修广告奖励、销量达标奖励等一整套的推广方案,这就是为什么百事在超市渠道无论是生动化还是销量上都要盖过可口可乐了；4、发挥业务员的特长和减轻业务员的工作负担.每个业务员的情况不一样,有的人适合做小店,有的人适合做餐饮或者超市,按渠道划分工作内容有利于发挥每个业务员的特长.另外,每个业务员只负责一、二种渠道,上头的婆婆也就少了,把业务员从应付繁多的渠道事务中解脱出来；5、区域内的各种渠道均衡发展,不存在渠道短板.因为不同的渠道有不同的业务员专门去开发和维护,所以同一区域内的各种渠道都能够得到重视和资源投入开发,不同的渠道得以同步、均衡发展.不象可口可乐,同一区域的所有渠道都是由同一业务员负责,这样他就会根据自身的能力、已有的资源甚至兴趣爱好来开发渠道,导致区域内的各种渠道发展参差不齐,很多渠道甚至处于从未开发状态；正是由于百事的通路精耕策略有如此多的优势,保证了百事在和可口可乐地竞争中常常处于主动,并且在很多城市的销量超过了可口可乐.改革：在了解了可口可乐101系统的种种弊端和百事的"通路精耕"策略后,我们对可口可乐渠道系统的改革有了一个比较清晰的方向：1、在101系统提倡的"区域精耕"的基础上进行"通路精耕".所谓"区域精耕"就是将一个区域划成越来越小的块,每个小块由一个配送商负责配送,也就是说在同一区域发展越来越多的配送商和每个配送商的配送范围越来越小.这种做法有利于可口可乐更好的服务于终端客户和建立更完善配送体系,这一点是市场发展的大势所趋,一定要坚持."通路精耕"简单来讲就是将渠道细分,并由不同的业务员负责不同的渠道,这种做法有利于提高工作效率和各渠道均衡发展,并符合社会化大生产的要求和市场形势发展的变化.可口可乐要想在和百事的竞争中立于不败之地,必须要朝这个方向走！2、精简销售部门的架构,特别是要改革渠道部,渠道部里面人员进行分工,增设渠道经理职位,向渠道部经理负责,不同的渠道经理负责不同的渠道事务,以针对不同的渠道制定不同的渠道策略和把业务员从繁多的渠道事务中解脱除来.渠道经理的职责包括：计划、预算、控制渠道费用；策划、监控渠道促销；制定渠道事务工作流程；评估渠道业务员的工作；渠道开发等等；3、"产品精耕",可口可乐的产品线永远是最丰富的,除了碳酸饮料外,它还有茶饮料、果汁饮料、水.可以考虑在"区域精耕"和"通路精耕"的基础上再进行"产品精耕".将配送商按产品再进行一次分类,使业务员和配送商的工作进一步专业化,充分发挥各方面的优势,从而更加提高工作的效率并真正实现对市场的无缝覆盖！4、从注重零售的执行转变到注重现代渠道的执行.现代渠道也就是超市、大卖场、连锁便利店的崛起,已经成为城市居民消费购物的主流场所,而过去的士多店却日益消亡.可口可乐也应该顺应时势的发展,与时的将渠道重点从过去的零售转移到现代渠道上来.在珠三角许多城市,只要走进店内,无论你的目光落在哪里,首先看到的都是百事！从终端表象挖掘可口可乐深层危机：渠道变革迅速,新型渠道突起,竞争对手已赢得先机——101系统虽然只有4岁,却已呈现步履维艰的老态.为什么首先看到的是百事在可口可乐和百事可乐竞争最为激烈的珠三角许多城市,特别是工厂比较多的乡镇地区,随便走进一家面积在200平方米以上的小型超市,你都会看到以下现象：1.这家小超市的店牌是百事可乐做的,上面有百事可乐的LOGO；2.店内的墙上和柱子上刷满了百事明星广告；3.店内最显眼的位置陈列着百事可乐2L和2.5L的堆头；4.店内的货架最靠近人流的地方,百事产品系列按照百事、七喜、美年达的次序排列得整整齐齐；5.店内门口或者收银台旁的百事可乐冰箱100%陈列百事系列产品；6.超市自己放在门口用来冷冻雪糕的水柜也被百事立顿的广告围栏纸包得严严实实.总之,只要走进店内,你的视觉就被百事包围,无论你的目光落在哪里,首先看到的都是百事！而它的对手可口可乐,堆头上没有,找遍店内外,找不到一张海报,更不用说刷墙广告.你只能在货架上百事旁边的次显眼位置上找到可口可乐的产品,或者,你还能在店门口靠在百事冰箱后面的可口可乐冰箱里找到可口可乐的产品.类似的情景在网吧、士多店也会经常看到.可口可乐不是世界第一品牌吗？怎么在这里感觉好像百事才是第一品牌.为什么看不到可口可乐的海报、吊旗、店牌？为什么看不到可口可乐的堆头？为什么可口可乐总是被陈列在次重要的位置上？如果你去问店主,他会理直气壮地告诉你说：百事可乐有费用嘛！可口可乐什么也没有！确实,百事可乐有很多的市场费用！百事对小型超市的费用支持包括：常年2L和2.5L堆头费用、货架陈列费、水柜围栏广告保持费、店内广告装修费、冰箱标准陈列费等等.反观可口可乐,除了几家所谓的VIP超市外,对于数量众多的普通小型超市,基本上是没有任何费用支持的！那么,为什么可口可乐就没有费用？可口可乐的费用哪里去了？可口可乐的业务员又干什么去了？其实,没有费用只是造成以上现象的表面原因,而深层次的原因,是可口可乐的一直引以为豪的渠道系统——101系统造成的！这套为可口可乐系统立下汗马功劳的101系统,已经到了。

可口可乐101管理系统所谓可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。

而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职,共同发展。

这套系统的侧重点在以下几个方面：1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道；2、“区域精耕”，每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角地区，一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责；3、注重零售的执行，可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不得跳点、漏点，并做好生动化工作；4、总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间；5、总部成立渠道策划部，不断推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务员去执行；6、总部成立101系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估；7、总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——Marin Minder，对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管理层提供决策依据；8、101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的，相反，它是可口可乐系统在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。

在此之前，可口可乐系统采用的都是车销或者直销，就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。

后来可口可乐系统发现中国地域辽阔，这种车销的方式成本太高，效率太低，于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套101系统。

根据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，真正实现了可口可乐一直提倡的3A战略——买得到，乐得买，买得起！弊病从101系统创立到现在已经四年，这四年恰好是中国经济发展最快，城乡变化最大的四年，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化：1、以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所；2、面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所；3、网吧作为新兴事物异军突起，在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来，成为14—25岁年轻人消费饮料的重要场所；4、随着中国逐渐成为世界工厂，各地工厂越建越多，工厂渠道也正在成为打工一族消费的主要场所；5、传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落；在这四年时间里，可口可乐系统也在根据市场的变化对101系统做出一些调整，比如成立重点客户部，专门跟内、外资的大型超市打交道。

可口可乐渠道案例【篇一：可口可乐渠道案例】可口可乐系统是一个庞大的系统，不但包括可口可乐公司本身，还包括瓶装厂系统，因此，为了提高系统内部的沟通效率，提高对营销渠道的研究和管理水平，建立完善的渠道编码，可口可乐公司对各种营销渠道进行了统一的归类和划分。

可口可乐在渠道划分的基础上，又从客户的角度出发，依据各种渠道各自的渠道特点，归纳并分类组建了专门的渠道集合。

到现在，可口可乐产品在中国有些城市已经 5 达到铺货率高100% ！可口可乐公司在中国的渠道系统如表所示：从此图可以看出，对渠道的纲类划分是从传统渠道、现代渠道开始，并且传统渠道、101 在其中占相当大的比例。

虽然渠道众多，但仍可归结为批发、ka ( key account )(css )和直营这四个主要渠道上来，这四个主渠道的运作，构成了可口可乐渠道系统的主框架。

现代渠道即ka 系统：即产品由瓶装厂负责直接销售给那些在现代渠道中影响力较大、其主要门店的销售额在当地零售业乃至全国零售业内占份额比较高、以取代传统终端为发展趋势的现代零售终端。

在这种模式下，可口可乐公司虽然有业务代表随时保持与客户沟通，但力度不够，可口可乐公司只负责生产，却不清楚客户需求的具体情况。

101 模式：即“1”——一“体结盟”将批发二级批发商环节，直接面对零售终端。

所谓“101”商看作可口可乐的一部分，“0”——零售目标，“ 1”——一“瓶在手，欢乐无穷”这些101 客户，主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来。

转为101 客户后，由可口可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单，交给101 客户，再由101 客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。

ka 分销系统：以生动化为基础，可口可乐公司以消费者为中心，始终坚持为消费者提供个性化服务，并在卖场内与商家联合做促销活动，使得这些月销量极其巨大的ka 客户必须将每一箱都卖给消费者，而不会向其他渠道辐射，将货流到流通渠道。

可口可乐的“101”战术文/ 谢乒在凝聚了几万个“101”客户之后，市场变近了，原本复杂的销售物流被层层分解，送到哪里都不成问题。

从五星级酒店到偏僻村头的夫妻小店，似乎在中国的每一个角落，人们都能很容易的买到一瓶可口可乐。

从1980年正式进入中国市场到现在，可口可乐已将国内众多饮料企业远远抛在后面，甚至在国际市场上能与之一争高下的百事可乐，也只能甘拜下风。

可口可乐产品2002年中国市场营业额为16.89亿人民币，在软饮料市场占有率达到48%。

合理布局可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团，太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共25家。

加上即将投产的长沙和长春两个装瓶厂，以及今年刚刚签下的湛江、兰州和重庆三个装瓶厂，可口可乐在中国的装瓶厂总数将很快达到30个。

从地图上来看，其在中国的布局，算是基本完成了。

合作伙伴不同，运作模式却基本相同。

一年一度的可口可乐系统年会上，大家都会坐在一起。

不仅仅是年会上，平时几家的关系就很紧密。

因为对于不同的区域，不同的饮料产品，销售量也不同。

而生产达不到经济规模，成本就会增加。

所以三家之间常常互为代加工一些产品。

当然，分工也很明确，除了经营各自工厂的生产，三家合作伙伴还要负责每个装瓶厂所处地区的销售工作。

可口可乐在每个区域会有相应的销售中心，装瓶厂就选择建在中心城市。

分布在不同区域的厂家所灌装的产品只能在各自划分区域内销售，比如广州厂负责广东省销售，杭州厂负责浙江省，严格禁止跨区销售。

这正是可口可乐建立销售运作模式的前提条件。

在这个条件下，销售和物流分成了“销售中心”及“销售中心外”两种运作模式，占到总销量40%以上的销售中心城市，由装瓶厂直接负责销售。

虽然可口可乐的物流全部交由第三方物流公司来做，但在这些城市，公司还是保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服务。

比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场、或特别高档的酒店的配送，都由销售中心的装瓶厂直接送运，对库存等方面也亲自管理，这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应能力。

可口可乐公司中国市场营销渠道策略可口可乐公司批发和零售渠道的运作策略分析按照可口可乐公司的渠道分类，批发渠道目前主要包括中间商渠道的批发商（H3）、市内101（H4）和市外101（H5），见表2-3-3；零售渠道则包括中国市场中除了现代渠道与批发渠道以外的所有形式的客户，见表2-3-3。

事实上，从营销渠道的类型中可以了解批发渠道与零售渠道是互相关联的一组渠道，并且批发渠道服务于零售渠道，因此，只有综合分析可口可乐批发和零售渠道的实际运作方法才能真正了解可口可乐的渠道运作策略。

一、批发和零售渠道的特点归纳首先，零售渠道目前在中国市场仍然具有以下几个方面的特点：1. 就中国市场而言，零售渠道目前仍然是快速消费品最主要的销售渠道，按照可口可乐2003年的统计数据，超过70%的快速消费品销量仍然依靠传统零售渠道实现。

2. 传统零售渠道的客户数量众多并且分布广泛，其中绝大多数仍然集中于县级以及县级以下的地区。

按照可口可乐的经验数据，在中国市场平均每300人就应当一个实际售点，可以推断中国市场的实际售点数量应当不少于400万个。

3. 零售渠道客户的平均销售能力不足。

按照可口可乐公司的推断，75%以上的零售渠道客户月平均销售可口可乐产品的能力不足5自然箱。

其次，与零售渠道相对应，批发渠道在中国市场目前主要具有以下特点：1. 在中国绝大部分地区，批发渠道仍然是快速消费品最重要的销售渠道。

结合目前中国零售渠道所具有的特点，可以推断在很长的时间内中国市场的批发渠道将凭借自己所具有的独特优势，继续发挥重要的作用。

2. 与厂商以及零售商相比，中国经销商的总体素质不高，缺乏现代营销观念。

根据笔者的实际销售经验，目前在各行业中中间商仍然以坐商为主，并且有意识的着手建立核心竞争力的数量并不多。

二、可口可乐公司的总体策略总结：概括的讲，可口可乐公司在批发和零售渠道的主要策略有以下四个方面：1. 可口可乐更加关注提高终端客户的服务质量，而不仅仅关注提高已经交易客户的质量，只要成本允许就应当尽可能的直接服务终端客户；2. 可口可乐更加重视对于流程的管理，相反对于到底由谁拥有资产并不关注；3. 可口可乐极度关注对于信息流的管理，并且非常重视对于信息系统的建设；4. 可口可乐同时非常重视对于客户和中间商的培训，力图影响他们的观点和看法，使得他们能够和可口可乐具有同样的文化，这样可口可乐才可以更加有效的推动其事业的发展。

可口可乐公司渠道管理分析报告市场班可口可乐饮料（中国）有限公司简介(一)可口可乐总公司简介可口可乐公司(The Coca-Cola Company)成立于1886年5月8日，总部设在美国佐治亚州(Georgia, 简称GA)的亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三）,可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括Minute Maid品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer（沙士），水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。

1(二)可口可乐进入中国市场可口可乐早在1927年就在中国天津、上海建立装瓶厂，1979年随着中国改革开放，重返中国市场，自1981 年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、广州等地建立合资瓶装企业，并于1988年在上海建立可口可乐浓缩液厂，除使中国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓缩液外，还出口东南亚。

2一、可口可乐在中国市场的渠道结构分析(一)渠道结构图图2.1可口可乐在中国市场的渠道结构图(二)各渠道成员功能分析1.供应方可口可乐（中国）公司负责生产并向装瓶厂销售可口可乐浓缩液、糖浆和饮料基料，向装瓶厂提供生产方法、食谱，拥有品牌并且负责市场推广。

因此，可口可乐公司承担的是实物拥有流、所有权流、促销流、谈判流、风险流。

2.中间商1)可口可乐的渠道结构比较复杂，按照销售模式来看，可以分成101模式，MEP模式和KA模式，其中MEP模式是2008年引进中国的。

2)101模式针对的是城市外围的消费者，这套模式里，区域分公司是一级批发商，区域分公司掌握着下面几十家101客户，将他们按照线路区域划分，每个101客户面对着几十个零售终端，负责饮料的配送。

可口可乐101渠道系统可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。

而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职,共同发展。

这套系统的侧重点在以下几个方面：1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道；2、“区域精耕”，每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角地区，一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责；3、注重零售的执行，可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不得跳点、漏点，并做好生动化工作；4、总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间；5、总部成立渠道策划部，不断推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务员去执行；6、总部成立101系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估；7、总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——Marin Minder，对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管理层提供决策依据;101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的，相反，它是可口可乐系统在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。

在此之前，可口可乐系统采用的都是车销或者直销，就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。

后来可口可乐系统发现中国地域辽阔，这种车销的方式成本太高，效率太低，于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套101系统。

根据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，真正实现了可口可乐一直提倡的3A战略——买得到，乐得买，买得起！然而，从101系统创立到2004年的四年间，恰好是中国经济发展最快，城乡变化最大的四年，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化：1、以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所；2、面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所；3、网吧作为新兴事物异军突起，在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来，成为14—25岁年轻人消费饮料的重要场所；4、随着中国逐渐成为世界工厂，各地工厂越建越多，工厂渠道也正在成为打工一族消费的主要场所；5、传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落；这套为可口可乐系统立下汗马功劳的101系统，已经到了非改不可的地步了。

储运101的运作模式：目录：一、概念二、运作的原因三、运作的目标四、人员配备情况五、运作流程六、监控制度七、公司支持一、概念：储运101就是合作伙伴负责仓储、运输，我司负责售点订货的101合作伙伴模式（目前只针对办事处所在）。

二、运作的原因：储运101运作是为了加强我司无车辆、仓储（或车辆、仓储不能满足送货服务要求）的办事处、营业所城市对售点的服务，同时也可以解决部分办事处以及营业所/办事处所辖县城、乡镇市场的送货服务问题。

三、运作的目标：加强以全售点的服务，通过我们定期、良好的服务迅速提高零售点产品的铺货率，加强生动化的工作，从而尽可能的提高单点销量最终达到提高公司整体销售量，使公司的销售稳步增长。

四、人员配备情况：人力架构：开发储运101相应的办事处的人力架构应该如下：说明：1、每一个营业所应有区域101总协调，他负责所在区域101项目的运作（目前多为营业所主管直接负责）；2、101专职业代是各区域的预售线路业代，他负责所划区域内售点服务及线路拜访；3、101合作伙伴必须有我司产品的送货人员，保证在24小时内的送货服务；4、101合作伙伴必须有仓管人员，确保每天进行库存盘点并填写仓库管理单；五、运作流程：1、送货流程：公司配送到合作伙伴处有两种方式：●销售、储运中心的模式：注：营业所是销售、储运中心负责办事处市内101及办事处所辖乡镇101的送货。

●公司直接配送模式：注：办事处101负责对城市内批发、县城101的送货服务，同时在市内有预售线路的送货任务（目前只有四个办事处采用此模式）。

2、单据流程：（附件1）●101合作伙伴订货、送货、结算流程图及说明●101合作伙伴电话订货、送货、结算流程图及说明3、资讯流程：（储运101）六、监控制度：工作指引（一）101专职业务代表在营业所（销售处）1、根据101区域市场拜访情况，认真填写周报、日行程表等表单，发现问题及时与合作伙伴商讨，并制定行动方案，授权范围外的问题及解决方案，需上报主管审定2、向101主管汇报当周工作，参加周会❒提供当周日行程表❒提供101项目检查表（零售点检查表、101合作伙伴考核表）❒提供周送货单及仓库管理单3、协助文员利用SDS－101系统分析所辖地区的相关数据，并获取有关生成报表4、向101主管提供本区域内101项目推进的合理化建议及策略，办理促销礼品领用，市场投入设备办理，客户反映问题解决等与业务相关事宜5、粘粘差旅报销单，及时提交差旅现金借据6、确定下周工作计划及工作重点，制定出差行程，填写出差申请单7、接受不定期101项目相关知识培训在101合作伙伴处1、在合作伙伴办公处检查由101合作伙伴业代填写的路线手册及客户资料卡，给予相关培训并帮其进行路线调整2、帮助101合作伙伴进行仓库管理工作，认真填写仓库管理单和送货单据3、合作伙伴日常送货流程，协助其改正不规范之处在101区域市场1、收集竞争对手及跨区产品的动态、价格（进货价、批发价）2、分析101区域市场情况，注意开发当地的重点渠道。