企业管理学问四部曲

M公司企业管理变革提升四步曲邓成华进入新千年，中国经济的发展开启了一个全新的增长模式，绿色经济和科学的发展观成为中国经济发展的主题追求，而中国众多企业的发展也因应地从投机型转向了实力型，也就是企业管理的深化与升华。

M公司作为青岛著名的民营企业，在行业中拥有无可争议的龙头地位。

为了应对快速发展的公司规模和日益激烈的市场竞争，公司总经理审时度势，适时的开展了以企业管理提升为主题的的企业变革计划，从2005年初开始，经过近一年的努力，目前已经取得了突破性的成果和收效。

M公司的管理提升和变革从整体上看可以分为四个阶段，每个阶段企业都遇到了不同的问题，而且这些问题要有相应的办法来阶段，这四个阶段是：1、群情激昂、点燃希望阶段2、顾虑、疑惑阶段3、冲突、抗争、演变阶段4、转型、成熟、固化阶段一、希望、激情与爱恨交加M公司原来虽然有一套规范化的企业管理模式和运营机制，但这一套似是而非的管理体系其实没有经过深思熟虑的规划和设计，既不全面，更不精细，仍然是什么事还都按照老板一个人的想法去做。

工作上好象有分工、有制度，但是很多制度东拼西凑，没有章法。

文化管理象是海尔的、人事管理象是联想的、考核指标是象是美国GE公司的，纯粹一个管理大杂烩。

没有统一的标准、没有自己的系统，很多时候工作意见不一致。

结果是随着公司的做大，员工的干劲越来越小、冲突越来越大。

下面的员工按照自己的想法各行其事，不管别的部门能否协调，也不管是否符合公司的整体利益。

优秀的人才越来越留不住，工作中大家越来越不愿意承担责任，你推我我推你。

产品质量上不去、成本降不下来、交货期保证不了、客户满意不了。

企业效率和员工士气极其低下。

员工对企业是爱恨交加，爱的是自己为企业的发展付出了心血，恨的是企业发展到今天，前景堪忧。

在管理咨询公司进驻访谈的过程中，员工们好象看到了希望。

企业终于准备自除积弊、重塑肌体了。

在整个咨询访谈的过程中，很多员工积极主动的要求和管理咨询公司的人员交换想法，一般人员的访谈时间都在40分钟以上，而且大家都出谋划策，把平时不敢和公司领导讲的话全部讲了出来。

企业管理十六步；第四步；调整组织架构；定岗，定员，定编；目的；强化部门结构，完善职能，把合适的人放到合适的岗位。

必须清晰管理原则；下管一级。

总经理可以管理副总经理和部门经理，否则是瞎指挥。

必须清晰管理幅宽；六或七人左右。

部队为了达到快速反应，总结出一个班七个人，班长管六个人，一个排三个班，排长管副排长和六个正副班长，一个连三个排，连长管副连长和六个正副排长。

以此类推都是管理七人左右，这是每个人管理能力总结出来的，只有这样才能保证快速反应。

必须清晰管理闭环，有问题，有落实，有结果。

1优化组织结构，能够提高运营效率。

2完善运营职能，能使管理形成闭环。

一；组织架构调整的意义1；组织架构定义；组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构。

2；组织架构调整的意义冯仑曾经总结出民营企业都经历了以下几个阶段过程；第一阶段，组织成立之初。

大家毫无介蒂、掏心换胆的信任与合作。

有一口稀粥大家分着吃，利益没人计较；每个人都尽百分之二百的工作和付出，名分没人在乎。

这个阶段，排座次是没有意义的，只是一个心理概念，大家群力群策，群责群担，分工自然。

第二阶段，组织开始壮大。

大量的生人加入。

于是发现，上面的人分工不明，彼此之间没有制约，彼此之间不信服；下面的人就乱了，纷纷择枝投奔；最后形成了派系之争。

第三阶段，类似农民起义阶段。

权力与座次分割，却没有合法性。

于是完全像中国历史上任何一次农民起义一样，勇于牺牲、高瞻远瞩、克己奉公的人树立了真正的权威，但大家都在不断的挑战他的权威，每一次失败的事件之后，权威就被削减一部分。

冯仑说，中国民企的这种组织分化，是极其传统的江湖组织建立的过程，与《水浒传》里的状况无二异。

带来的后果就是，组织效率低下、分配不均、考核无法执行。

第四阶段，商业伦理下的分家及退出机制。

走的人把股份卖给留下的人，走的人带走钱，留下的人保持股份。

集团管控必经四部曲集团管控必经四部曲面对经济全球化和网络化的持续升温，中国集团企业如何建立自己全球化、行业化、平台化下的集团管控模式？对于众多企业家共同关心的这一问题，中国实战派咨询代表人物王吉鹏先生在2008全国电力企业信息技术服务大会上做了精辟阐述。

其实早在2004年，王吉鹏先生领导的任达方略管理咨询公司就系统地提出了集团管控模型，它的核心思想包含四个关键要素：第一是基于战略明晰基础上的集团管控模式选择；第二是集团的组织设计；第三是责权体系和核心流程；第四是业绩评价体系。

这四个关键要素构成了仁达方略集团管控总模型的框架，在这个要素基础上他们提出了集团管控总模型。

一、选择管控模式根据仁达方略对集团管控的研究来看，目前国内的管控模式主要表现为四种。

第一种模式是财务控制型，很多企业对于投资的企业，不参与经营管理，只是在董事会上参与决策，只做财务风险监控，以获取投资收益为主要目的，所以集团总部不需要很多的人，需要的人都是法律和财务人员。

这种类型体现出非常强的分权化倾向。

第二种是一种经营控制型，它是指集团公司对下属企业的人财物、产供销介入很深、管得具体，这样的企业是由它的背景来决定的。

经营控制型体现出非常强的集权化倾向。

第三种是战略控制型，它是介于经营控制型和财务控制型中间体现出合理的集分权状态。

所谓战略控制型是通过集团的发展战略来约束和控制下属企业，也就是只管大政方针，具体内容不参与了。

第四种是战略设计型，它是从战略控制型演化出来的，战略设计型更接近于分权化的财务控制型，战略控制型更接近于集权化的财务控制型。

所谓战略设计型是什么概念呢，就是集团形成发展战略之后，各个所属企业参照来做你的发展战略，然后报集团公司备案就可以了，体现分权化。

但是战略控制型分两条线，一条线是集团公司形成整个集团范畴战略，包括集团企业下面板块的战略，然后交给你执行。

第二条是你可以按照我的大战略，我没有大战略你自己形成战略也可以，然后报集团公司批准。

陈春花：企业管理五项重点——计划、流程、组织、战略和文化（好文收藏）企业要生存需要做好哪些管理工作？企业追求什么样的目标？肩负何种使命？一家企业该如何管理才能具备核心竞争能力，实现永续经营？一文讲透，值得收藏！春暖花开好文2850字 | 3分钟阅读企业管理的五项内容是一个递增的关系，要求企业依次实现这些管理内容。

即：先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，接下去是组织管理、战略管理，最后是文化管理。

这个顺序不能颠倒，不能打乱，也不能只做一个而忽略其他。

一个好的企业管理，需要这五项内容和谐发展、协同作用，这五项内容的协同是企业的系统能力。

一家具备系统能力的企业才有希望具有核心能力。

计划管理匹配资源与目标计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题，这是一个最为基础的管理内容。

因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。

目标是计划管理的基准。

计划管理也被确认为目标管理。

目标管理的实现需要三个条件：高层强有力的支持；目标要能够检验；使目标清晰。

资源是计划管理的对象。

计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。

从本质上来讲，计划其实是寻找资源、不断实现目标的过程。

这个过程中，目标并不关键，最关键的是实现目标的行动。

我给计划下的一个定义是：“计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动”。

当我们讨论计划时，就是讨论怎么能够为目标配上资源。

目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果，也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准：当所拥有的资源能够支撑目标时，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标时，要么浪费资源，要么“做白日梦”。

流程管理人人有事做，事事有人做解决企业效率的问题，流程是关键。

但很多人可能把流程看成审批权，而不是把它看成做一件事情必须要做的分工。

在内部管理当中，最怕的其实是“人浮于事”。

是否人浮于事通过流程来界定。

如果流程清楚界定有八件事情，定了八个主流程，所有的人都在主流程上，就不存在人浮于事。

企业管理的四大步骤质是将无序的变成有序的，进而变得可控制，企业管理也是如此。

企业管理这件事本身，也是有序的、有步骤的。

今天这篇文章，就来和大家聊聊企业管理的四大步骤。

01计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见让人们觉得只要是计划的，就是不好的，常被人提起的一句话就是“计划赶不上变化！”。

这带来的直接后果是放弃计划，使管理处于无序状态。

在对计划本身的理解中，大多数人都认为计划就是一组数据，就是几个考核指标，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。

计划管理要解决的是目标和资源之间，关系是否匹配的问题。

因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。

1.目标是计划管理的基点。

计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：高层强有力的支持；目标要能够检验；目标是经过高层管理者确认的。

2.资源是计划管理的对象。

很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。

3.目标与资源匹配是计划管理的结果。

也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。

当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。

所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。

当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢?如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。

浩博财税02流程管理提高企业效率的关键是流程。

实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。

01打破职能习惯中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。

在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业整体效率下降。

如何快速提升企业管理水平四部曲罗大讲师从事企业管理培训多年，在企业管理交流会上浅谈如何快速提升企业管理水平。

着重的从快速软件提升和硬件提升两个方面为切入点，从四个组织资源入手，一一细化如何提升企业管理水平。

一．优化物质资源物质资源是组织资源的第一类，隶属于硬件一方面。

显而易见的是，想在物质资源上得到提升，是需要从技术和设备两方面着手的。

能够获得更好的技术和设备就能在一定程度上给予管理方便，更加科学化，流程化的操作能够使得管理更加具有条理性和组织性。

物质资源优化后的另一个优势更是在于它能够吸引更多有能力的人才加入团队。

例如：《嘉人marie claire》杂志在世界５００强公司中评选出了５家最适合女性工作的公司。

其中有索尼，夏姿陈，欧莱雅，诺基亚，ＭａｒｙＫａｙ。

这五家公司都以出色的物质资源吸引了全世界人的目光。

典雅高贵舒适的工作空间，人性化地独特设施：母婴房间，咖啡吧，ＳＰＡ室，健身区，游戏房等等应有尽有。

具体以索尼为例：索尼公司采取开放式的办公区域，部门之间只用可拆开的环保挡板间隔，随时可以按需要拆开重组，包括会议室都可以任意改变大小。

可预定的会议室都有齐全的投影、同声传译、全球视频会议功能，门外的电子屏随时显示会议室使用状况。

此外还有４个空间半开放的小会客室，灵活满足使用需要。

这样使得咨询互通更便捷，管理的手段更高科技，以打破地域时间的障碍。

此外索尼设有专门的环境科，倡导员工在工作和生活中恪守环保健康行为。

从来不用一次性纸杯，不管是员工还是客人都用服务阿姨专门消毒过的瓷杯；茶水间的灯是自动感应的，10秒钟没人就会关闭员工在电脑不用的时候把显示屏电源切断；每天中午12点有专人把索尼办公室的灯关掉，１点再打开。

由此对于物质资源的一种优化在潜移默化中也是对于软件意识的提升。

继而从行动上与员工进行一种互动得到一种共鸣，进而能够在工作上得到更好的默契配合。

如此的硬件提升使得所有员工在工作之余对企业有较为强烈的归属感，使得管理更有说服力。

企业管理经典四大书籍这是一篇由网络搜集整理的关于企业管理经典四大书籍推荐的文档，希望对你能有帮助。

1.《基业长青》作者：(美)詹姆斯·C·柯林斯、杰里·I·波拉斯着;真如译出版社：中信出版社★影响一代中国企业家的管理理念★“世界上每一位CEO、经理人和企业家都应该阅读这本书。

每一位公司董事、顾问、投资人、新闻记者、商学院学生也都应该阅读这本书。

”★《福布斯》20世纪20本最佳商业畅销书，盘踞亚马逊畅销书排行榜12年，畅销不衰★荣获“全国优秀畅销书”奖★联想控股有限公司总裁柳传志倾力推荐内容简介“这不是一本描写能力卓越、高瞻远瞩的领导人的书。

也与高瞻远瞩的产品概念、高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关。

也不谈拥有某种公司展望。

本书所谈的问题更为重要、长久和真实。

这是一本有关高瞻远瞩公司的书。

”詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波拉斯在这本富于创造性的书中这样写道。

它打破了旧有神话，提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的人提供了实际指导。

全书有数百个具体的例子，并被组织成了紧密的实用概念框架，能够适用于各个层次上的经理人与创业者。

《基业长青》为建立在21世纪长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。

作者简介詹姆斯·C·柯林斯在加利福尼亚的帕洛河尔托经营着自己的管理教育和咨询公司，他是《超越创业精神》的作者之一。

1988年他进入斯坦福大学商学院，曾获得该学院的杰出教学奖。

此前他在麦肯锡公司和惠普公司任职。

杰里·I·波拉斯是斯坦福大学商学院担任组织行为与变化的弗雷德·H·梅里尔教授。

他是《流式分析》一书的作者，是用于发现组织变化的流式分析电脑软件的发明者之一。

他还领导着斯坦福大学在组织变化方面的管理项目。

世界上每一位CEO、经理人和企业家都应该阅读这本书。

企业文化建设四部曲第一篇：企业文化建设四部曲企业文化建设四部曲企业文化代表着一个公司的价值观。

这些价值观随着公司年复一年一年地左右着公司所有人员的行为和行动。

在公司企业文化无所不在。

那么企业文化建设的根本是什么？企业如何建设企业文化呢？企业文化建设一部曲：建立良好企业管理制度企业要想在激烈的竞争中持续的生存、稳定的发展。

企业首先必须结合企业的实际、所处的社会环境建立起完善的管理制度，夯实企业生存和发展的基础。

才有可能在激烈的竞争中捍卫和拓展企业生存和发展的空间。

才能持续的生存、稳定的发展。

否则，就算企业凭借机遇和激情取得了辉煌的成就，终将不过是昙花一现。

企业文化建设二部曲：办公环境是企业文化的“防伪镜”现实中有多少企业在设计和布置办公环境时，真正自觉意识到了这一点呢？办公环境的设计理念是否真的忠实贯彻了企业的核心理念、与企业的理念文化保持了高度的一致性呢？尽管不同的企业有不同的文化追求，但我们常常遗憾地发现，相当多企业的决策者、企业文化管理部门与办公环境管理部门，在这一问题上表现出不同程度的无知和不作为。

对文化理念的空头主张和现实歪曲甚至背离，这种强烈反差所产生的破坏力是无形的，对文化公信力的打击是基础性和毁灭性的。

企业文化建设三部曲：激励，意识层面的企业文化建设手段激励是意识层面的企业文化建设手段，它能够让人产生主动的意识。

现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。

美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%~90%.所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。

企业文化建设四部曲：以人为本实现文化管理企业要实现文化管理，首先应该建设独特的企业文化，而判断企业是否进入文化管理阶段的依据之一，就是看企业在文化建设中是否把人的管理放在第一位。

企业管理三部曲
作者:广州凰赢企业管理服务有限公司—张自胜
第一步：人治
团队初创阶段，制度流程没有形成的时候，这个时候是靠核心大哥发号命令，管理方式是直线式，就像部队的指挥长负责制，作战命令直接有军长、师长直接下达。

这个时候的核心大哥为一专多能人才，财务、采购、业务、技术、后勤、人事工作面面俱到！
第二步：法制
团队形成阶段，分工开始出现，逐步行程了职能部门，部门与部门直接的沟通、协调、培训需要流程指导和制度保证，制度和流程出现，企业管理进入了法制阶段即
制度管理阶段，此时管理模式为直线职能式，典型的特点就是职能部门出现并开始完善，这个阶段企业文化开始形成。

第三步：文化管理
文化管理是企业的理想和必然阶段，此阶段流程和制度已经成熟，并且工作的指导和行为的约束已经超越了制度和流程的范围，而是靠老员工和管理人员的言传身教来指导新进员工的工作和行为规范。

第一步是企业的生存阶段，第二步是发展阶段，第三步是成熟和做大做强的阶段，只有走好每一步，企业才能基业长青！。