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4级渠道管理范围四级渠道管理范围：全面解析渠道管理策略与应用一、四级渠道管理概述四级渠道管理，是指企业在市场营销过程中，对直接渠道、间接渠道、微观渠道和宏观渠道进行全面、系统的管理与优化。
四级渠道管理旨在构建高效、稳定的销售网络，降低渠道成本，提高市场渗透率和产品竞争力。
二、四级渠道管理范围的具体划分1.直接渠道：指企业直接面向终端客户进行销售和服务的渠道，如直销、网购等。
2.间接渠道：指企业通过经销商、代理商、批发商等合作伙伴将产品推向市场的渠道。
3.微观渠道：关注企业与渠道成员之间的合作模式、销售政策、促销策略等微观层面的问题。
4.宏观渠道：关注整个市场环境、行业趋势、竞争对手等宏观层面的问题。
三、四级渠道管理的关键环节1.渠道选择与优化：根据企业战略目标和市场需求，选择合适的渠道类型，并对现有渠道进行不断优化。
2.渠道培训与激励：对企业内部人员和合作伙伴进行培训，提高其业务能力和服务水平；通过激励机制，激发渠道成员的积极性和创造性。
3.渠道监控与评估：对渠道运营情况进行实时监控，定期进行绩效评估，确保渠道目标的实现。
4.渠道协同与整合：加强企业与渠道成员间的合作与沟通，实现渠道资源的最佳配置，提高整体竞争力。
四、四级渠道管理的优势与挑战1.优势a.提高市场渗透率：通过多渠道布局，扩大市场份额，提高市场占有率。
b.扩大产品销售网络：建立稳定、高效的渠道体系，提高产品销售覆盖面。
c.降低渠道成本：通过合理的管理和优化，降低渠道运营成本，提高企业盈利能力。
d.提高渠道效率：提高渠道成员的运营效率，实现企业营销目标。
2.挑战a.渠道冲突与管理难度：多渠道运营可能导致渠道间的利益冲突，增加管理难度。
b.渠道成员的合规性与忠诚度：对渠道成员的合规性和忠诚度提出较高要求，需加强监管和培育。
c.市场竞争与变革：面临不断变化的市场环境和竞争态势，企业需不断创新与调整渠道策略。
五、四级渠道管理的策略与建议1.明确渠道战略目标：根据企业整体战略，明确四级渠道管理的目标和任务。
2024年移动公司渠道经理年终工作总结尊敬的领导、各位同事：大家好！在这一年里，我作为移动公司的渠道经理，经历了许多挑战和机遇，通过不懈的努力和团队的合作，我们取得了一系列积极的成果。
在这里，我将对这一年的工作进行总结与反思，并展望未来的发展方向。
一、工作回顾1. 渠道管理作为渠道经理，我将渠道资源进行分类和分级，建立了完善的渠道管理体系。
在这一年里，我们共新开发了10家合作渠道商，并与他们建立了长期稳定的合作关系。
同时，我也给予了充分的支持和指导，以保持渠道商的销售活跃度和市场份额的增长。
在销售方面，我们实现了XX万元的销售目标，同比增长了XX％，超过了公司的预期目标。
2. 团队管理团队合作是工作的关键因素，我注重培养和提升团队的凝聚力和执行力。
在过去的一年里，我与团队成员共同参与了培训课程和研讨会，提高了团队成员的业务水平和专业素养。
在工作中，我鼓励团队成员勇于创新和拓展思维，在市场中表现出色的团队成员获得了公司的表彰和奖励。
通过这些措施，我们的团队整体满意度得到了显著提升。
3. 渠道推广为了提升品牌影响力和营销效果，我积极开展了一系列的渠道推广活动。
我与市场部门合作，制定了多种有针对性的促销策略，并且从活动过程中总结经验教训，不断优化和改进。
通过这些活动，我们获得了大量的线索和潜在客户，并成功将他们转化为实际销售业绩。
同时，我也鼓励团队成员积极参与社交媒体的推广，提升了公司在网络媒体领域的曝光度。
二、不足与反思1. 人员流失今年我们遇到了一些人员流失的情况，其中包括几名销售团队重要的核心成员。
这对我们的工作产生了一定程度的影响，使我们需要花更多的时间和精力培养新成员。
在未来的工作中，我将更加重视团队成员的福利和个人成长，努力减少人员流失的情况。
2. 渠道经营策略更新在市场竞争激烈的环境中，我们还需要更加及时地更新和调整我们的渠道经营策略。
在将来，我将更积极地与市场部门合作，更加灵活地制定和执行渠道推广计划，以保持我们的竞争力和市场份额。
渠道工作总结报告7篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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销售渠道管理岗岗位职责销售渠道管理岗是企业中重要的职位，主要负责制定和实施与销售渠道有关的策略和计划，以保证企业的销售业绩稳步增长。
具体的岗位职责如下：1. 销售渠道策略制定：制定适合企业的销售渠道策略并保证与企业战略、销售计划和市场营销策略的一致性。
包括分析市场趋势、竞争状况、渠道效益等，提出改进之策。
2. 渠道招募和管理：负责开拓并选择最合适的销售渠道，进行渠道管理和招募。
对代理商等合作伙伴制定合约与商务合作协议，确保合作的顺利执行。
3. 渠道开发和转变：将传统的销售模式转变为多元化营销模式，运用电子商务和互联网技术改善现存的销售渠道以提高业绩。
通过与渠道伙伴沟通构建良好关系，建立长期合作的机制，促成渠道伙伴相互拓展产生共同发展。
4. 渠道销售管理：通过管理销售渠道，建立渠道伙伴关系提高产品销售业绩。
对渠道伙伴进行培训，包括产品知识、销售技巧、客户服务及市场推广等，确保其能够有效地销售企业的产品与服务。
5. 渠道绩效管理：根据销售渠道的销售目标和公司战略制定，并监控渠道绩效。
及时分析渠道绩效，建立指标和评估体系，提供销售管理评估和分析数据。
6. 商务谈判：协助销售部门进行商务谈判，与渠道伙伴沟通洽谈，维护渠道伙伴关系。
7. 市场营销活动：协助市场营销部门组织销售目标的计划，在销售渠道方案的基础上，对渠道伙伴附加营销计划，并协调渠道销售与市场营销的需求，强化营销策略。
8. 市场调研与数据分析：调研市场趋势，收集竞争对手的情报，为销售渠道策略制定提供参考。
对销售数据、市场反馈进行详细分析，以提高销售绩效、合理配置资源。
总的来说，销售渠道管理岗是一个重要的职位，负责企业销售业绩的增长和渠道资源的管理。
需要有明确的销售渠道策略、各种营销策略等方面的管理能力，还需要具备团队领导、市场分析、沟通能力等能力。
品牌渠道管理岗位职责
品牌渠道管理岗位是一份非常重要的工作，主要的职责包括以
下几个方面：
1. 管理渠道：品牌渠道管理岗位需要负责管理和维护品牌的销
售渠道，确保产品在市场上成功交付给消费者。
这包括签订协议、
协调合作关系、建立渠道网络、执行销售策略等。
2. 发掘销售机会：品牌渠道管理岗位需要积极寻找并开拓新的
销售机会，制定市场推广方案，推进渠道拓展，提高品牌知名度和
市场占有率。
3. 建立品牌形象：品牌渠道管理岗位需要与营销团队密切合作，确保品牌的形象与市场需求相匹配，同时利用各种渠道和平台，如
电视、广播、杂志、社交媒体等，向客户传递品牌信息。
4. 管理渠道质量和绩效：品牌渠道管理岗位需要对销售渠道进
行质量和绩效管理，制定并执行渠道绩效评估指标，确保销售渠道
质量和业绩的稳步提升。
5. 分析市场情况：品牌渠道管理岗位需要分析市场趋势与竞争
对手的动态，为公司提供市场数据分析、竞争态势分析等信息，帮
助公司及时调整销售策略和产品定位，以保持行业领先地位。
6. 系统化管理：品牌渠道管理岗位需要将渠道管理工作制度化、规范化，建立并优化销售流程，管理各项合同文件和销售数据，提
高管理效率和销售转化率。
综合来看，品牌渠道管理岗位需要具备市场嗅觉、业务技能、
沟通协调能力、创新意识和商业洞察力等多个方面的能力，并通过
高效管理，推动企业品牌提升和持续增长。
业务渠道管理岗位职责业务渠道管理岗位职责业务渠道管理是一个貌似高级，实则繁琐的管理岗位，负责着公司渠道的规划、管理和推广。
下面是业务渠道管理岗位的职责，大体上分为三个方面：1. 渠道策略规划渠道管理岗位的核心职责之一是策划渠道战略。
他们需要根据公司的市场定位和目标市场的数据，调研、制定具有可操作性的渠道规划。
在渠道规划中，渠道管理岗位需考虑多个因素，例如竞争对手的渠道战略、利润分析、市场环境等。
他们通过深入研究并评估各种渠道，以制定最优方案，以实现最大利润和最高效率的渠道战略。
2. 渠道管理与维护一旦渠道规划制定完毕，渠道管理岗位需要全力维护和管理每个渠道，以确保市场营销策略的成功实施。
这包括监管渠道流程的问题、优化销售渠道、协调销售流程及内部外部客户的关系、落实项目计划、确保与供应商的合同执行等等。
这些措施旨在确保销售渠道可持续增长，并促进商业价值的实现。
3. 渠道推广和拓展渠道管理岗位必须开发和升级各种渠道，以增加销售收入和市场份额。
他们需要建立新渠道并与现有渠道重新谈判，以应对市场趋势的变化。
这包括与零售商、批发商、经销商等等建立稳定关系、制定供货计划、提高产品库存管理、并确保其质量和服务标准等等。
同时，渠道管理岗位需要定期实施各种渠道营销计划，以从不同方向吸引潜在客户，以实现业绩增长。
总之，渠道管理岗位的职责并不容易，需要综合运用商业本领和市场上发展的趋势来评估各种渠道。
他们需要管理和维护复杂的商业关系，并与业内外的合作伙伴紧密合作。
通过他们的努力，公司的渠道战略可以得到可持续发展，进一步提升业绩。
优秀渠道管理企业案例
以下是两个关于优秀渠道管理企业的案例：
案例一：华为的渠道管理
华为是一家全球性的通信技术解决方案提供商，其成功的渠道管理策略是其成功的重要因素之一。
华为采用分级分权的渠道管理方式，将渠道合作伙伴分为不同级别，并赋予相应的权利和利益。
这种分级分权的渠道管理方式有助于华为更好地满足不同级别渠道合作伙伴的需求，提高渠道合作伙伴的忠诚度和合作意愿。
同时，华为还采用多种渠道模式，包括直销、分销、在线销售等，以满足不同客户的需求。
案例二：京东的渠道管理
京东是中国最大的自营电商平台之一，其成功的渠道管理策略也是其成功的关键因素之一。
京东采用自营和第三方卖家相结合的方式，为客户提供丰富的商品选择和优质的购物体验。
同时，京东还通过大数据和人工智能技术，对渠道合作伙伴进行精准匹配和个性化推荐，以提高客户满意度和销售量。
此外，京东还通过多种营销手段，如促销、打折、会员制度等，吸引和留住客户，提高客户忠诚度和复购率。
以上两个案例表明，优秀的渠道管理需要结合企业自身特点和市场需求，制定合适的渠道策略和管理方式。
同时，企业还需要不断优化和创新渠道管理策略，以适应不断变化的市场环境。
渠道管理量化考核与方案设计全案渠道管理是企业营销战略中至关重要的一环，通过有效的渠道管理可以提高企业的销售业绩和市场份额。
为了确保渠道管理的有效性，需要对渠道进行量化考核并设计相应的方案。
本文将介绍如何进行渠道管理的量化考核以及如何设计渠道管理方案。
一、渠道管理的量化考核1.渠道覆盖率：渠道覆盖率是衡量渠道管理有效性的重要指标之一、可以通过统计渠道覆盖的终端销售点数量以及销售额来评估渠道覆盖率的达成情况。
2.渠道销售额：渠道销售额是衡量渠道管理绩效的重要指标。
可以通过对不同渠道销售额的统计来评估渠道销售表现，并与销售目标进行对比。
3.渠道利润贡献：渠道利润贡献是评估渠道管理效果的重要指标。
可以通过计算渠道销售额与成本之间的差额来评估渠道的利润贡献，并与销售目标进行对比。
4.渠道满意度：渠道满意度是评估渠道管理效果的重要指标之一、可以通过定期进行渠道满意度调查，了解渠道合作伙伴对于企业的支持和满意度的情况。
5.渠道执行力：渠道执行力是评估渠道管理效果的重要指标。
可以通过考察渠道合作伙伴的市场活动、促销执行情况、销售培训等来评估渠道的执行力。
二、渠道管理方案设计1.渠道策略：根据公司的市场定位和发展战略，设计适合的渠道策略，包括渠道类型选择、渠道结构布局、渠道权益和责任等。
2.渠道培训：为渠道合作伙伴提供专业的销售培训，提升其销售技能和产品知识，使其能够更好地推广和销售产品。
3.渠道激励：设计合理的激励机制，包括销售奖励、渠道利润分成、销售竞赛等，以激发渠道合作伙伴的积极性和动力。
4.渠道合作伙伴管理：建立健全的渠道合作伙伴管理制度，包括渠道签约、合同管理、绩效考核、沟通协调等，确保渠道合作伙伴与企业的合作顺利进行。
5.渠道监控：建立有效的渠道监控机制，通过定期的数据分析和渠道反馈，了解渠道运作情况，并及时调整和优化渠道管理策略。
6.渠道沟通：保持与渠道合作伙伴的良好沟通和合作关系，定期召开渠道会议，及时传达公司的战略和政策，解决渠道合作中的问题和困难。
渠道管理中的渠道激励与激励机制引言在渠道管理中，渠道激励是一种促使渠道合作伙伴积极参与并推动产品销售的策略。
通过激励措施，可以提高渠道合作伙伴的士气、提升销售绩效，从而实现企业在市场竞争中的优势。
本文将介绍渠道管理中的渠道激励与激励机制的重要性，探讨常见的激励方式，并提供一些建议来优化渠道激励机制。
渠道激励的重要性渠道激励对于企业的渠道管理至关重要。
它可以激发渠道合作伙伴的积极性，促进产品的销售，并提高企业的市场份额。
以下是渠道激励的主要优点：1.激励合作伙伴的参与度：通过设立激励机制，可以吸引渠道合作伙伴积极参与销售活动，提高他们的投入和参与度。
渠道激励可以激发渠道合作伙伴的兴趣，增加他们对产品的推广力度。
2.促进合作伙伴的销售绩效：渠道合作伙伴是企业产品销售的关键环节之一。
通过有效的渠道激励机制，可以提高合作伙伴的销售绩效，达到销售目标，并带动企业整体销售业绩的增长。
3.建立稳定的合作关系：渠道激励机制可以帮助企业与渠道合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
通过设立合理的激励机制，可以增强合作伙伴对企业的忠诚度，减少合作伙伴的流失率，维护良好的渠道合作关系。
常见的渠道激励方式下面介绍几种常见的渠道激励方式，供企业在渠道管理中参考：1.奖励制度：建立奖励制度是常见的渠道激励方式之一。
可以根据渠道合作伙伴的销售绩效，设立奖金、提成制度或其他形式的奖励措施。
奖励制度可以激发合作伙伴的积极性，使其更加努力地推动产品销售。
2.培训和支持：提供专业培训和全方位的支持服务是有效的渠道激励方式之一。
为渠道合作伙伴提供产品知识培训、销售技巧培训，以及后续的售后支持等，可以增强渠道合作伙伴对产品的了解和信心，提高其销售能力。
3.市场推广支持：向渠道合作伙伴提供市场推广支持是重要的渠道激励措施之一。
例如，提供广告宣传资料、展会支持、促销活动等，帮助渠道合作伙伴扩大市场份额、提升品牌影响力。
4.特殊折扣和优惠：设立特殊折扣和优惠政策可以激励渠道合作伙伴主动推销产品。
渠道先锋当艾华士（Doug Ivester）还是可口可乐公司首席执行官的时候，有一天傍晚，他在中国分公司几个高管层的陪同下，在上海南京路上逛街。
当他走进几家街边小店想买可口可乐的时候，却发现根本找不到可口可乐的影子。
这让他深感不安。
“怎么哪儿都买不到冰冻的可口可乐？”走到南京路尽头的时候，艾华士发出了这样的感慨。
故事的重点在于，尽管可口可乐也许已经是中国最著名的品牌，而且它占据了中国饮料市场的半壁江山，但它总还是需要找到机会让更多的，以及越来越多的消费者得到它的产品。
“我们的工作不是把可口可乐或者其他的任何产品分销至数以亿计的消费者手中，而是与每一位消费者在其每一次消费过程中建立起个性化的联系。
”艾华士的继任者杜达富（Doug Daft）如是说。
为此，企业必须让自己无处不在—这是所有营销界人士都已牢记在心的金科玉律，也是可口可乐的管理层坚持不懈奉行的原则。
“我们越是无处不在，就越有成功的把握。
”可口可乐公司现任总裁兼首席执行官伊斯戴尔（Neville Isdell）的心腹费南（Irial Finan）这样说。
让自己的产品无处不在、随手可得是任何企业的营销团队，特别是分销渠道的管理团队的终极目标。
有些团队采用新的渠道管理手段，对其分销渠道进行重组以适应不同产品、消费群体和市场的需求。
我们看到越来越多的企业通过变革其分销渠道流程，打破了过去那种墨守成规的局面。
这些企业被称为渠道先锋。
正是它们让渠道变得日益扁平化，也是它们让渠道变得越来越窄、越来越深。
这些企业倾向于采纳先进的科学技术，但有时也仅仅是靠些尽人皆知的常识。
它们不仅让渠道各尽其能，而且发掘出许多新的功用。
随着不断的努力，这些渠道先锋获得了丰厚的商业回报：物流成本得到极大的降低、订单履行率令人满意、销售成本不断缩减、对供应商的议价能力得到增强、能够为客户提供更为广泛的产品选择、两位数的经营毛利，当然，还少不了销售的扩张。
终点即起点，一切从消费者出发这些渠道先锋所采用的渠道策略也许各有不同，但是有一点是相同的，即无论他们做什么，总是从每一位最终消费者的起点出发。
“为了与每一位消费者的每一次接触都建立联系，我们必须了解他们的生活。
”杜达富说道。
富有创新力的公司几十年来一直都致力于更好地了解其消费者的生活，然后再基于这样的了解，开发出新的渠道模式来满足他们的需求。
许多购买个人电脑的消费者都需要有人来帮助他们从琳琅满目的电脑中进行挑选。
戴尔公司为了满足这部分人的需求，摒弃了传统的分销系统转而采用电话订购和销售。
当戴尔进入个人电脑行业之时，许多业内公司正在从小规模专营店向大型连锁零售店的分销模式进行转变。
正当其竞争对手在向零售渠道转变的过程中苦苦挣扎的时候，戴尔找到了一条既能给消费者提供帮助，又能够跳过经销商或分销商网络来销售个人电脑的方法。
戴尔通过对通讯技术的运用，创造了一个崭新的渠道以替代传统的分销渠道。
戴尔模式后来被成功地运用于其他行业之中。
例如，大宇也摒弃了传统的汽车交易商网络。
许多知名的市场领先企业都正在利用销售和分销渠道为自己创造竞争优势。
门窗生产商安德森公司（Andersen）就是一例。
安德森公司销售的窗户在零售商店是买不到的，只能定做。
惟一能在零售店看到它们产品的机会，就是当公司参加特殊活动的时候，而这通常是在为房屋所有人、承包商和酷爱“自己动手”的人提供培训。
直销为企业提供了一个非常扁平的营销渠道。
电机控制制造商Allen Bradley公司和商用空调生产商特灵公司（Trane Company）就各自组建了由独立的销售代表构成的网络。
这些直销员通常都在其各自的本地市场有着极好的人缘。
生产螺丝起子的喜利得公司（Hilti）通过利用公司自有货车进行直销的方式创立了竞争优势。
为了真正将“了解消费者的生活”作为其渠道管理的出发点，喜利得公司强调深入市场必须成为其高管层的工作之一。
执行董事会的成员一年中至少有50天要到市场中去倾听消费者的心声。
也许扁平渠道先锋中最为著名的莫过于IBM了。
在其业绩最辉煌的年代，IBM拥有最好的直销员队伍，他们中的每一位都与客户企业的信息技术经理保持着极好的交情。
这种与最终客户的私人交情使得IBM能够为其提供更高水平的服务。
因渠道而异，将产品转化为服务多数渠道先锋都是制造商。
然而，骨子里这些企业其实都是分销商。
著名的工具制造商施耐宝（Snap-on）公司就是其中之一。
施耐宝发明了以自有渠道来销售其高品质的工具。
公司跳过了传统的零售渠道，而通过那些经营移动店铺的特许经销商，将其高品质的产品销售给最终客户。
在惠勒（Steven Wheeler）、赫什（Evan Hirsh）合著的《渠道冠军》（Channel Champions）一书中，对这种直销模式是如何提高消费者满意度的成功秘诀进行了描述：“施耐宝的著名白色货车—又被称作车轮上的零售店铺—已经成为了全球许多国家的一景。
施耐宝的特许经销商们装载着10万美金的存货将他们的流动店铺开到机械师和汽车爱好者经常出没的地方。
此外，施耐宝自有的技术代表还驾驶着325辆货车为那些行驶在路上的经销商们提供培训和技术支持。
“施耐宝的业务模式看起来复杂，实则非常简单。
消费者知道何时会再一次和他们碰面。
所有的接触都是面对面，一对一的。
施耐宝赖以生存的流动血液就是特许经销商及其客户之间的持续联系。
从本质上来说，施耐宝创建的是一个基于个人关系网络之上的营销渠道。
与其竞争对手相比，施耐宝早就意识到：消费者没有时间放下手中的工作去购买工具。
为了享受高品质工具送货上门的服务，他们愿意支付额外的差价。
”除了通过流动货车进行销售，施耐宝还将销售业务扩张到了互联网上。
这使公司能够将产品覆盖到货车接触不到的新的消费群体手中。
网站也使传统消费者能够在其方便的时候在线选购产品。
与其他渠道先锋一样，施耐宝提供的不仅是产品，而是通过各种渠道提供了不同服务的集合。
整合服务，复合渠道维持竞争优势这种服务与渠道的结合促成了另一种创新的诞生，即所谓的“复合渠道”或“综合渠道”。
复合渠道是指将拥有不同专长的公司（如销售、订单履行、安装及维修等）整合起来的综合体。
例如，一家铅管制造商所用的铅管可能来自某建材超市，而其安装和维修服务是由其他承包商提供的。
有些时候，复合渠道是维持竞争优势的绝佳机会。
Gateway电脑公司的渠道是介于戴尔的直销模式和惠普的零售模式之间的一种形态。
Gateway可以根据消费者的需求定制电脑，同时也让他们能够看到实物产品并和销售人员进行面对面的交谈。
沃尔沃-通用重型货车公司（Volvo GM Heavy Truck Corporation）也是复合渠道的另一先锋。
沃尔沃为了适应各种不同状况而对其渠道进行调整，这已成为渠道管理中的典范。
在1993年至1995年间，沃尔沃-通用重型货车公司的经销商们开始报告说关键零部件出现了缺货的状况。
定期维修期间并没有发现缺货这种现象，经销商对这种情况下的零部件需求预测也比较在行。
然而，对于紧急事故的路边维修，零部件预测就不那么准确了。
因为这种类型的需求是不可预测的，经销商也不愿意一直把所有零部件都存在仓库备用，于是就出现了缺货的状况。
为了应对这种局面，沃尔沃建立了一个能够储存全线货车零部件的仓库，并与联邦快递签订合约，让它们为紧急维修提供快递服务。
结果库存的供应链管理得到了改善，经销商的利润也提高了，而且还得以关闭三家仓库从而节省了仓储成本。
在上面的两个例子中，企业都对其渠道模式进行了改进。
首先，它们对渠道的功能进行研究，然后再确定如何最好地将其功能付诸实施。
有时这就需要对传统的渠道结构进行创新。
另辟蹊径，找到最难接触的消费者如果你想接触到传统方式无法接触得到的消费者，你就必须超越传统的渠道模式。
那些想要打入中国市场的企业，应该可以从下面这个某跨国公司进入另一个巨大市场的例子中得到某些启示。
印度斯坦利华公司（Hindustan Lever Ltd.,）是联合利华公司在印度的下属企业。
由于公司的香皂和洗涤剂业务有50%以上的收入都来自于印度农村，因此公司想要扩张产品在农村中的渗透率。
印度斯坦利华的管理层不禁自问：“如何才能把我们的产品分销至人口不足两千的小城镇去呢？”传统的中心辐射分销模式使得公司在城市市场占据了领先的市场份额，然而这种模式对于小乡村来说就毫无用武之地了：这些地方有数以万计的潜在消费者，却没有零售分销网络，没有广告投放，道路和交通状况也都比较差。
印度斯坦利华的解决方案是：一个大胆创新的分销模式—夏堤计划（Project Shakti）。
这种分销模式把触角伸到了一百多万印度妇女组成的自救组织之中。
这些组织的宗旨是帮助女性节省开支并互相融资。
印度斯坦利华公司邀请这些妇女成为直接面向消费者的销售代表。
公司为她们提供有关销售、商业知识和会计记账等方面的培训，实际上是在教会她们如何创业。
根据印度斯坦利华公司的网页，接受培训的妇女可以选择创立她们自己的事业，或是成为夏堤计划的分销商。
每一位成为分销商的妇女需投资200美金以上购买产品—通常情况下都是在公司的帮助下进行融资。
每一位分销商的目标是大约500名客户，主要来自于其所在村子的自救小组或是附近小村子的村民。
如今，该计划已经拥有超过13,000名夏堤妇女企业家，其业务范围覆盖了印度12个州的5万多个村庄，面向7千万消费者出售公司的产品。
对印度斯坦利华来说，这意味着其所覆盖的农村人口增长了30%。
公司总裁班加（M.S. Banga）在对股东的发言中总结道：“我们正在重新创造分销渠道—创造新的渠道，同时对现有渠道的服务进行重新界定。
我们为大批加入到渠道重建中来的人员提供培训的能力也越来越强。
通过这些活动，我们的品牌与消费者之间的距离也越来越紧密了。
”经营夏堤渠道的秘诀之一是，它不仅人性化程度高，科技含量也高。
印度斯坦利华公司为分销商提供了PDA系统，使得分销商能够在没有个人电脑连接或移动通讯网络的地方进行操作。
经济时报报道说，PDA系统为消费者和用户提供了一个集成的完整企业网络应用。
印度斯坦利华公司并没有在夏堤计划之后就止步不前。
公司针对各种不同的渠道，包括杂货店、药剂店、批发商、小卖部、日用品商店以及夏堤企业家们制定了差异化的服务组合。
“我们应针对印度消费者群体的规模和本质，为我们的品牌接触到更多的消费者创造机会。
我们其实是在建立一个贯穿印度城市和农村的各级消费群体的一套崭新的渠道体系。
”班加说道。
中国的渠道先锋们也同样将有很多机会对其传统分销模式进行创新，对现有模式进行改进或者创立全新的渠道模式。
至关重要的一点是，它们必须牢记：不管渠道的结构如何，是扁的、细的、宽的、深的，还是高科技、高接触率的，关键是要以了解每一位消费者的生活为起点，然后将产品转化为服务以满足他们的需求，并最终做到针对不同的服务内容去定制与之相适应的渠道。
