项目责任预算成本管理办法

可编辑修改精选全文完整版项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我司实际，特制定本办法。

第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“量价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。

第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。

第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，由公司和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入，经双方认可后以责任书的形式确定。

第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。

第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。

第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。

第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。

9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。

10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。

第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。

如何有效管理项目预算项目预算管理是每个项目经理都需要掌握的重要技能之一。

良好的预算管理可以确保项目在预定的时间和成本范围内顺利完成，同时还有利于资源的合理分配和风险的控制。

本文将介绍如何有效管理项目预算，确保项目的成功实施。

一、项目预算规划项目预算规划是项目预算管理的第一步。

在项目启动阶段，项目经理需要与相关利益相关方一起制定项目的预算。

以下是一些建议：1.明确项目范围：在确定项目预算之前，必须明确项目的范围和目标。

只有了解项目的具体需求和目标，才能更好地制定预算。

2.评估资源需求：评估项目所需的所有资源，包括人力资源、物质资源和财务资源等。

根据实际需要和可用资源来制定预算。

3.制定详细的成本估算：根据项目的范围和资源需求，制定详细的成本估算。

包括人力成本、物料成本、设备成本、外包成本等。

二、预算控制与监督项目预算控制与监督是确保项目在执行过程中按照预算计划实施的关键环节。

以下是一些建议：1.建立预算控制机制：在项目执行前，建立有效的预算控制机制，明确责任和权限，制定预算管理流程和制度。

2.持续跟踪成本：定期跟踪和监控项目的实际成本，并与预算进行比较。

分析差异并采取相应的措施，确保项目保持在预算范围内。

3.及时调整预算：项目执行过程中，可能会出现一些不可预见的情况，导致成本超出预算。

在这种情况下，项目经理需要及时调整预算，并与相关利益相关方进行沟通和协商。

三、风险管理项目预算管理也需要考虑项目风险。

以下是一些建议：1.识别和评估风险：在项目预算规划阶段，识别和评估可能对项目预算产生影响的风险。

这些风险可能包括成本估算的不准确性、市场变化、供应链问题等。

2.制定风险应对措施：对于已识别的风险，制定相应的风险应对措施。

这些措施可能包括增加预留资金、寻找替代供应商、采取其他措施来降低风险。

3.持续监控和控制风险：在项目执行过程中，持续监控和控制项目的风险。

根据风险的变化情况，及时调整预算和风险应对措施。

责任成本管理办法一、总则为保证责任成本管理工作有序实施和认真执行，实现公司经济效益最大化，加强对责任成本管理工作理论和手段的研究，规范公司责任成本管理行为、明确公司各层次管理人员职责和工作关系，使之责任成本管理工作规范和科学合理, 测算结果更加精确,特制定本办法。

二、适用范围本办法适用于公司承揽的新建、扩建、改建施工项目的责任成本管理。

三、管理体系一、管理机构1.1、公司成立责任成本管理领导小组，负责制定实施细则，与项目部签订承包合同，考核责任成本执行情况，其日常管理工作由企业管理部负责牵头办理。

1.2、责任成本管理领导小组成员有以下人员和部门组成：组长：邹勇副组长：毛扬组员：财务部人事部生产部（技术）生产部(机械) 安质部经营开发中心物质公司企业管理部社会事业管理中心二、执行机构2.1、项目部成立责任成本执行小组,负责具体实施和执行责任成本预算，其日常管理工作由经营室牵头（未成立经营室的单位由技术部门牵头）办理。

2.2、执行小组有以下人员组成：组长：项目经理副组长：书记项目副经理总工程师总会计师总经济师组员：技术、财务材料、经营、机械、工点项目长四、领导小组及成员工作内容和职责:一、责任成本管理领导小组1.1、审核责任成本预算并确定责任成本目标。

1.2、明确公司和项目部之间各自承担的责任。

1.3、考核检查责任成本执行情况，并作出奖励或处罚决定。

1.4、审批并发布分包分项工程指导价。

1.5、审批并发布企业内部定额。

1.6、与项目部签订经济承包合同。

二、人事部2.1、根据公司对本工程的计划安排，核定组成项目部管理机构定员的人数。

2.2、根据人才市场的劳动力情况决定派遣各工种人数。

三、生产部（技术）3.1、编制、审核、优化实施性施工组织设计文件；确定施工工期，质量要求，确定机械设备配置、技术工人、主要物质的数量。

3.2、负责制定使用施工技术和降低成本措施，坚持技术交底和检查制度，深入现场了解和掌握施工进度，合理安排各工序的衔接，及时解决施工中出现的问题。

工程项目责任成本管理与核算办法中铁二十三局集团第三工程有限公司昆明出口加工区1号道路项目经理部二00六年八月三日工程项目责任成本管理与核算办法第一章总则第一条为了规范工程项目管理，有效控制成本费用支出,使本工程项目能实现最大收益，遵照上级关于全面深入开展责任成本管理的指示精神，结合我项目部实际,制订本办法。

第二条本办法适用于项目部及项目部所属的内部劳务承包工程队,外包单位及班组、机械化公司.第三条责任成本管理的内容。

本着可控性原则,确定项目部责任成本核算单位的可控范围，即谁能够控制什么就由谁来负责什么，明确责任、权利和奖惩。

编制责任成本预算，进行责任控制，严格按责任成本指标计价,归集责任成本、计算责任盈亏，考核和评价责任成果，编制业绩报告,兑现经济利益。

第四条确定项目部责任成本核算单位。

即项目部所属队(站）责任单位、班组或个人责任单位。

项目部能够知道本项目总成本支出额度，项目部本级费用支出额度，项目部各责任人能够知道应该干什么、怎样干、负什么责.队级责任单位、责任人及每个职工都能知道干多少活、计多少价、应得多少工费、消耗多少材料和用多少机械台班,并对此有办法计量和控制。

在此基础上,项目部与队（站）、队（站）与班组或个人，层层签定经济承包合同,确保项目收益的实现。

第二章编制责任成本预算第五条责任成本预算是项目部完成相应工作量所发生成本支出的最高限度,是项目部成本控制的依据和计算收入的标准。

责任成本的预算编制是否合理，决定责任成本管理工作的成败。

因此,项目部成本管理科、项目部领导和业务人员必须以高度负责的精神，认真、科学的态度，组织编制好责任成本预算。

第六条编制责任成本预算单价的基础资料。

一、面了解投招标书的内容。

二、深入研究与业主签定的施工合同书.三、确定并熟悉采用的定额。

四、实施性施工组织设计。

五、深入调查并确定每工日单价、各种材料单价和各种机械台班单价。

（一）确定每工日单价的原则。

1．本项目责任成本分析，每工日单价采用分析价.2、工日单价确定的依据是:（1）参考昆明地区平均工资水平加行业津、补贴；（2）结合工程报价的高低.3、昆明出口加工区1号道路工程造价明显偏低,工程项目不能实现适度的利润，借鉴了邯钢成本倒算的经验，适当压低每工日单价,以确保本工程项目适度利润。

项目成本预算管理办法第一章总则第一条为了贯彻落实项目精细化管理精神，强化和规范公司项目成本管理工作，全面提高项目成本控制水平，推动企业持续、快速、健康发展，结合我公司目前生产运行情况特制定本办法。

第二条本办法适用于我司公司自营项目、公司与项目管理部合作经营项目公司实施部分的成本预算管理，项目管理部自营项目不适用本办法。

工程分包、专业分包、劳务分包作为项目成本预算子目录反映，成本预算明细由实施人（单位或个人）自行负责。

第三条项目成本预算管理原则：（一）内部定额控制原则。

公司根据历史成本记录、市场供求状况定期形成材料设备、人工单价企业内部定额，作为营销投标、项目成本预算控制的重要依据。

（二）成本预算员垂直管理原则。

项目部应设置专职成本预算员，负责项目施工图预算编制、项目成本录入、项目结算办理工作。

成本预算员由项目部内定，业务上接受公司预结算部的管理和指导。

（三）成本预算控制原则。

中标项目应当根据本办法编制详细的施工图预算及预算调整，作为项目实际成本控制依据。

（四）成本适时反映原则。

项目成本预算员应当按照本办法及公司其他相关规定及时录入项目实际成本，实际成本科目应当与预算科目一一对应，实际成本高于预算成本时应当成本预警并启动调查分析程序。

第二章管理职责及内部定额第四条公司预结算部负责整个公司项目成本的预算/概算/估算，项目过程成本阶段归集与分析，项目完工后成本分析工作。

第五条公司苗木部负责项目A类材料台账登记、材料（A、B类）内部定额拟定、人工单价定额拟定及人工单价（含计时工）审批。

第六条公司财务部负责按照财务管理制度及时、正确记录项目收入成本和资金收支。

第七条公司财务部负责不定期复核公司材料、人工费内部定额的合理性，不定期检查项目成本真实性、及时性。

第八条项目经理是项目成本预算工作的第一责任人，对项目成本的真实性负责；项目成本预算员是项目成本预算管理的具体实施者，对施工图预算、项目成本记录的及时性、正确性负责。

工程项目成本管理制度工程项目成本管理是指在工程建设或运营中，对工程项目成本进行预算、控制、核算和分析的过程。

成本管理的目的是实现工程项目的经济效益最大化，包括节省成本，提高工程效率，提高经济回报等。

工程项目成本管理制度是实现成本管理目标的重要手段，下面将具体介绍其内容。

一、成本预算制度1.确定成本管理责任在每个工程项目中，应明确成本管理责任人，在项目管理机构中设立成本预算管理岗位，负责制定工程项目预算和成本管理制度的执行，并汇报给项目经理和董事会。

2.制定预算执行改变流程在制定工程项目预算时，应考虑到市场变化和客户需求变化等因素，因此应制定预算的执行改变流程，以保证预算执行的灵活性和实效性。

3.确定预算编制标准应参考过去同类工程预算经验，结合市场价格、材料供应等情况进行编制，只有通过比较之前的成本预算，才能打造出可供推广的标准预算。

4.预算审核制度预算审核以严格的质量要求进行。

预算审核人员应仔细审核各科目的金额、数量、单价、理论依据，审核人员应及时反馈审核结果并要求预算制订人员修改。

5.制定预算执行计划制定预算执行计划，包括计划执行时间表、责任分工和检查评估程序等，旨在推进预算执行过程的合理性、合规性、合理性，确保工程项目实现投资预期收益。

二、成本控制制度1.工程项目成本控制岗位的设立应在每个工程项目中设立成本控制岗位，负责对工程项目的成本进度控制，确保工程项目在计划范围内，正确发现成本控制问题。

2.提出成本控制方案应依据成本预算，结合工程进度安排，制定成本控制方案，明确控制方式、控制程序，确立控制目标。

3.纤细成本控制范围，减小成本控制风险选择成本控制范围和主要强项、相对弱项、成本敏感点等，把风险减小到可控的范围内，加强成本管理中的风险预防和监测意识。

4.控制文化建设对工程管理人员进行节约意识和成本控制意识的培训，构建普遍节约、节能、环保的工程文化，推动企业持续发展。

三、成本核算制度1.从一开始就建立完善的成本核算制度，严格按照规定程序进行核算。

施工项目责任成本管理文/蒋曙光山西临汾中铁十二局一处摘要工程项目是施工企业的效益之源,责任成本管理是把“责任”和“成本”有机地结合起来的一种科学的成本管理,是目前企业降低成本,提高经济效益的有效手段;工程项目是施工企业的效益源头,项目管理的好坏关系到企业的生存与发展;当前的基建行业已不再是拼设备比消耗的低水平竞争,在建筑市场管理进一步规范化、法制化的情况下,能否在竞争激烈的建筑市场中立于不败之地,关键是取决于管理的好坏,取决于成本的高低;只有推行责任成本管理,使责任中心和职工个人的一切经济活动都与其经济利益密切挂钩,才能转变基层领导和职工的思想观念,克服重产出数量不重投入成本、重产值不重效益的思想,促使职工从过去“要我算”到“我要算”的转变,从而实现算中挖潜不断增效,企业的经营机制从“广种薄收”的粗放式经营向追求投入产出双向效益的集约化经营转变;1 责任成本管理的特点和原则1. 1 责任成本管理的特点责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核算管理等方法于一体,具有较强的综合管理职能,因而能有效地控制成本支出;责任成本管理涉及的部门多、人员广,需要各业务部门的密切配合和全体职工的共同参与,责任成本管理是全员参加、全方位进行的管理,责任预算实行层层分解,责任成本进行层层归集,经济利益进行层层兑现;责任成本管理的责任、职权、利益分明,每一个职工、每一个业务部门,既是管理的参与者,也是管理的组织者;1. 2 责任成本管理的原则1 目标一致性原则;就是要求各责任层次在执行责任预算或编制所属责任中心的责任预算时,要使本层次的目标与企业的经营目标相一致;2 可控性原则;就是在编制责任预算和进行责任绩效考核时,要以各责任中心对成本的控制能力为前提,只要责任中心能够控制的,就要列入其控制范围,对不可控的成本,要列入其它责任中心或上一层次的责任中心;3 合理性原则;在编制责任中心的责任预算时,应在遵循可控性原则的基础上,公平合理地确定各责任中心的定额数量和责任单价,明确其所包括的内容,平衡各责任中心的经济关系,做到实事求是、公平合理;4 责、权、利相结合的原则;就是要明确各责任中心应承担的责任,明确其在责任范围内的权利,还要根据各责任中心运作的情况兑现经济利益,进行奖罚;2 责任成本预算的编制责任预算是开展责任成本管理最基础的工作,是预测成本的基础和控制各责任中心成本支出的依据,也是各施工生产单位和各责任中心计量与统计、预测与规划、调节与控制的目标成本;责任预算的合理公正与否决定着成本管理的成败;2. 1 责任预算的编制依据1 实施性施工组织设计;包括施工方法、施工工序、场地布置、劳力组织、工期要求、进度安排、安全质量措施、机械设备及物资供应等;2 现场实测的实物工程量;根据设计施工图纸和具体的施工方法、施工工序、施工条件确定的实际施工细目工作量,施工过程中实际工作量有出入时, 应及时调整责任预算;3 工料机内部施工定额;按各单位制定的能够反映本企业管理水平的工料机施工定额执行;4 经上级批准的编制及定员;即必须按照上级批准的项目部编制和定员编制工费和间接费责任预算,不能以项目部实际人数编制;5 内部结算价格;企业制定的用于责任成本核算的内部工料机单价;6内部计费和费用开支标准;7 同业主签订的施工合同;编制责任预算必须要充分保证甲方的工期、质量和安全要求;2. 2 责任预算的编制范围1 按成本项目划分;包括直接费、其他直接费和间接费;直接费: 包括人工费、材料费、机械使用费和材料运杂费;其他直接费: 包括冬季施工增加费、雨季施工增加费、夜间施工增加费、风沙地区施工增加费、高原地区施工增加费、原始森林地区施工增加费、行车干扰增加费、生产工具用具使用费、工程定位复测及场地清理费、检验实验费;间接费: 包括临时设施费、现场管理费和施工队伍转移费;2 按成本的性质划分;即在编制责任预算时按照实际施工队伍的不同而分别采取不同的编制方法;目前一般包括外部劳务队责任预算、内部施工队责任预算和现场管理费责任预算;3 责任预算不包括的成本项目;项目部上交的上级管理费、养老保险金、待业保险费、住房公积金、各项税金、按照工资总额提取的工资附加费等;由于项目部本身对其数量无法控制, 属项目部的不可控成本,一般不应包括在责任预算总额内;2. 3 责任预算的编制方法及审批程序责任预算采取逐级编制上报、逐级审批下达的方法进行;项目开工前, 项目部有关业部门应向计统部门提供实施性施工组织设计、工程细目进度控制图、细目工程量、日工资、材料费、机械台班费、材料运杂费单价、管理费计划指标等资料;由计统部门汇总编制责任预算,经项目长签字后报上级成本管理办公室审批;在施工过程中,凡发生政策性变化、设计变更、设计与施工严重不符、自然灾害等因素和因上级责任因素造成的成本增减,应逐级向上申请调整责任预算,上级应及时审批下达;3 责任中心的划分及责任范围责任预算批复下达后,施工项目部要根据内部管理系统的各个责任层次和责任预算各项费用的性质, 按照“可控性”原则,建立若干个责任中心,并明确其责任范围,将上级批复下达的责任预算向各责任中心进行分解;3. 1 责任中心的划分建立责任中心, 既可按行政编制将直接从事生产作业的工班、班组、机组等划分为责任中心,也可按工序、分部、分项工程、单机、单车划分为责任中心,一个业务部门可以是一个或几个责任中心,几个业务部门也可合并为一个责任中心,也可划分有具体成本控制指标的责任中心,也可划分只有考核标准要求而无具体成本控制指标的责任中心;一般情况下项目部可划分有人工费责任中心、材料费责任中心、机械使用费责任中心、管理费责任中心、技术责任中心、安全质量责任中心等;具体操作时要结合现场的实际,按照“可控性”的标准采取灵活多样的划分方式;3. 2 责任中心责任范围的确定责任中心的责任范围是与其相应的职权范围而对应的;能够控制什么,就对什么负责,各责任中心的责任范围大致可按以下标准确定;1 人工费中心;对本项目部人工费的节超负控制责任;因改善上级的施工组织设计,提供降低成本措施而形成的节约,应作为其实现的责任利润;2 材料费责任中心;对本项目材料费的节超负控制责任;因材料费中心控制自购价格、合理组织材料供应,努力降低库存、推广应用新材料、新工艺、修旧利废,提出降低成本措施而形成的节约,应作为其实现的责任利润;3 机械使用费责任中心;对本项目部机械使用费的节超负控制责任;因设备管理人员责任因素造成的各项节约应作为其实现的责任利润;4 管理费责任中心;对本项目部管理费用节超负控制责任;5技术安全、质量责任中心;对本项目部施工技术和安全质量负控制责任;4 责任预算的分解划分了责任中心、明确了责任范围后,就可根据每个责任中心的责任范围,按照“可控性”原则将上级批准的责任预算分解落实到各个责任中心,实行分级归口管理,以此作为考核各个责任中心工作绩效的标准和奖罚的依据;4. 1 分解的依据项目责任预算的构成、各责任中心的责任范围及工作标准和要求;4. 2 分解的目的使项目成本控制指标落实到每个责任中心,至每个职工头上,增强各责任中心和每个职工控制成本的压力和动力,从而实现全员、全方位、全过程对成本支出进行控制,达到控制支出、提高效益的目的;4. 3 分解的方法由项目部成本管理部门根据各个责任中心的责任范围和对成本的可控制程度,对每个责任中心重新编制责任预算,对上级批准下达的项目责任预算进行二次预算分割;正确合理地分解责任预算是开展责任成本管理的重要环节,将直接影响到考核兑现的准确性;这一环节做不好,开展责任成本管理就无落脚点,等于流于形式;5 责任成本承包责任制责任成本承包责任制是开展责任成本管理的主要形式,其性质是责任预算承包,即项目部对上级批准下达的责任预算进行承包, 项目部各个责任中心对项目部编制下达的中心责任预算进行承包, 并以责任预算的执行情况和责任利润的实现情况确定承包单位和部门的职工收入水平,同时挂钩考核产值、工期、安全、质量、设备管理、物能消耗指标及各项应上交款的完成情况;其具体方式就是签订责任成本承包合同,通过合同的形式来明确各自的职责、权限及经济效益;5. 1 企业与项目部的合同项目长的经济责任、企业费用的收缴额度、项目部的职工工资总额和工资单价要在这一合同中加以明确, 其目的是要明确企业与项目部的经济关系;5. 2 项目部与各个责任中心的合同各责任中心的工作职责和经济责任、责任成本工资的分配方案等要在这一合同中明确,其目的是明确项目部与各责任中心之间的经济关系;6 责任成本的核算责任成本的核算是责任成本管理工作的一项重要内容,是考核责任中心责任预算完成情况、评价责任中心绩效和给责任中心兑现经济利益的依据;6. 1 责任成本核算的方法责任成本核算的对象为各责任中心,核算的范围包括纳入责任预算的一切成本费用支出;责任成本的核算,首先要将各责任中心当期发生的可控成本归集起来,计算出每个责任中心的责任成本,然后将责任成本与责任预算进行比较,计算本期的责任盈亏,并进行相应的会计处理, 最后根据上述计算结果,编制业绩报告,进行经济效益兑现;6. 2 责任成本核算的台帐制度为及时准确地做好责任成本核算工作,必须建立科学严格的台帐制度;责任成本核算台帐分成责任成本总帐、责任成本明细台帐和责任成本辅助台帐三类;责任成本总帐由项目部财务部门设置和登记,责任成本明细台帐由各责任中心分别设置和登记;各类台帐的登记必须以各责任中心认可的实际收支为依据;各责任中心发生成本支出时,首先要经各责任中心负责人签字认可,然后再履行正常的审批手续,财务部门据此编制会计凭证,进行会计核算,并同时登记责任成本总帐;各类台帐均要按月小计,按季按年累计;责任成本核算过程并不是简单的数据积累,而是对施工过程各项支出的认真分析、归集、分摊、计算, 只有这样才能保证核算的准确性和真实性;7 责任成本的考核与兑现责任成本管理体现的是以人为本,通过建立责任体系激发员工的主动性,提高责任心,加强对施工过程的成本控制,减少失控环节, 以达到少投入多产出的目的;要最大程度的激发员工的主动性,加强对成本支出各细节的考核控制,必须根据考核结果严格兑现奖罚;7. 1 完善考核制度,认真落实“责任”为了保证责任成本管理的健康运行,从项目长到普通职工,都要无条件地纳入制度管理;考核责任成本结果,一方面要依据各责任中心的台帐记录,另一方面要依据制度条款,谁的责任谁承担,一清二楚,明明白白,哪个责任主体的费用节约了,就按规定提奖,哪个责任主体的费用超支了,就用工资弥补,用事实说话,公正合理,做到罚者无怨无悔,奖者心安理得;7. 2 完善分配方案,实行“按效取酬”责任成本工资制就是以岗位定工资,以绩能分配工资,建立按能、按责、按劳、按效的分配体系;其基本内容是,以项目部职工档案工资中的技能、岗位等基本工资为基础,核定项目部的责任工资单价,编制项目部职工工资预算,纳入项目责任预算总额,在分配时打破档案工资平均分配的方式,按照责任者执行责任预算的情况进行分配;实现责任利润时,要把责任利润的大部分用于效益工资的发放,当出现责任亏损时,金额从责任者工资中扣回,档案工资只作为编制工资责任预算和职工调出时的依据;其根本目的就是在项目部实行按效取酬的工资分配制度,以充分体现责任成本管理“按效取酬”原则,充分调动项目部职工开展责任成本管理的积极性;责任成本管理是从西方国家引进的一种科学的、现代化的成本管理方法,已被西方国家的很多企业证明是一种行之有效的管理手段,在我国有一些企业应用比较成功;他们通过建立“模拟市场核算,实行成本否决”的责任成本管理运行机制,有效地控制了成本;但是作为建筑施工企业来说,成本项目不规则,成本支出不确定,如何搞好施工项目责任成本管理,还需要不断摸索探讨,在实践中逐步完善其管理体制和运行机制;利用现代化的信息技术,使用类似施工项目责任成本管理系统,项目部可进行成本管理水平的自检;责任成本管理环节是否缺失,各部门业务数据是否缺项等真实情况,上场即可洞悉,提高了责任成本管理的透明度;想要关注更多内容,可添加:26;。

工程项目责任成本管理办法第一章总则第一条为加强和规范工程项目(以下简称项目）成本管理，严格控制项目成本支出，落实各级员工降耗提效责任，提升项目盈利能力,促进公司经济效益和市场竞争能力不断提高,制定本办法。

第二条工程项目责任成本(以下简称责任成本)是根据项目实施过程中成本费用的可控程度,由公司核定额度即责任成本（预算）,由项目经理部负责归集、控制并承担责任的成本和费用。

责任成本由直接费、现场经费和税金组成。

项目经理部应在责任成本范围内,按期、优质、安全地完成项目实施,努力实现责任成本节余。

第三条责任成本管理是以项目可控成本费用为对象,以责任成本为控制标准,以责任承包和绩效挂钩为制度核心,以项目管理策划、施工方案优化、工期质量安全管理、成本费用过程控制、成本核算分析、绩效考核和奖罚兑现等综合管理措施为手段，使项目成本严格控制在责任成本范围以内，最终实现企业增效、员工增收的目的.第四条责任成本基本计算公式为：责任成本(预算）=直接费+现场经费+税金上交收益＝项目收入-责任成本责任成本节余＝责任成本－实际成本第五条责任成本管理遵循以下基本原则:1、中心定位原则。

项目管理以责任成本管理为中心，形成全项目覆盖、全过程控制和全员参与各负其责的成本管理体系,确保各项成本管理制度落到实处．２、“两挂钩、两不准”原则。

公司向项目经理部收取上交收益与项目经理部的责任成本挂钩，公司没有向项目经理部下达责任成本预算不准收取上交收益和相应资金；项目经理部员工的收入与责任成本预算的执行效果挂钩,即项目经理部员工的绩效工资从实现责任成本（上交收益）目标和责任成本节余分成两方面取得,项目经理部没有实现责任成本目标，不准发放绩效工资。

３、市场导向原则。

编制责任成本预算应结合公司和项目的实际,努力接近市场价格水平；项目经理部采购材料、租赁设备和劳务分包等重大成本支出事项，应采取市场竞争的方式，优中选低（价)。

4、预控到位原则。

建立以投标预控、方案预控和成本预控为主要内容的预控制度。

某项目经理部责任成本管理操作方法项目经理部责任成本管理是指在项目执行过程中，对项目成本的规划、控制与管理。

责任成本管理方法是项目经理部对项目责任成本进行有效管理的具体操作手段。

下面将介绍项目经理部责任成本管理的操作方法。

一、责任成本的确定1.项目经理部应根据项目目标和需求，确定项目责任成本的范围，明确项目经理以及相关人员在项目中的责任。

2.明确项目经理部门的责任成本的构成，包括直接责任成本和间接责任成本。

3.建立责任成本的计算方法和核算体系，确保责任成本的准确和可控。

二、责任成本的预测与预算1.项目经理部应根据项目的进展情况，预测和确定项目责任成本的变化趋势和规模，制定责任成本的预算。

2.责任成本的预算应根据项目的进度计划和资源需求，综合考虑成本的基准和可行性，遵循“可控、合理、经济”的原则，进行编制。

3.项目经理部应将责任成本预算与实际执行情况进行对比分析，及时发现和解决偏差，确保责任成本的控制。

三、责任成本的控制与管理1.建立责任成本的控制和管理流程，明确责任成本的监管责任和权责。

2.项目经理部应通过建立预算控制台账、费用核算制度等手段，对责任成本进行监控和管理。

3.项目经理部应及时获取项目相关数据和资料，对责任成本进行实时追踪，发现问题及时进行纠正和调整。

4.在项目实施过程中，项目经理部应根据项目进度、资源配备等因素，对责任成本进行调整和优化，确保项目成本的合理分配和利用。

5.项目经理部应组织相关人员进行成本管理培训，提高责任成本管理的能力和水平。

四、责任成本的考核与激励1.项目经理部应建立责任成本的考核指标体系，通过定量指标和量化方法对责任成本进行评估。

2.根据责任成本的绩效考核结果，项目经理部应对相关人员进行激励措施，提高责任成本管理的积极性和效率。

3.项目经理部应及时总结并反馈责任成本管理的经验和教训，以便在后续项目中进行借鉴和改进。

以上是项目经理部责任成本管理的操作方法，通过合理的责任成本管理，项目经理部能够实时掌握项目成本的变化情况，及时调整和优化资源配置，确保项目成本的控制和管理，提高项目的经济效益。

第1篇第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，提高企业经济效益，规范工程项目成本核算，根据国家有关法律法规，结合我单位实际情况，制定本规定。

第二条本规定适用于我单位所有工程项目，包括新建、改建、扩建和技术改造等项目。

第三条工程项目成本管理应遵循以下原则：（一）统一领导，分级管理；（二）计划管理，全过程控制；（三）开源节流，降低成本；（四）科学合理，真实准确。

第二章成本管理组织与职责第四条成立工程项目成本管理领导小组，负责工程项目成本管理的全面工作。

第五条成本管理领导小组下设成本管理办公室，负责日常成本管理工作。

第六条成本管理办公室的主要职责：（一）贯彻执行国家有关成本管理的法律法规和政策；（二）制定工程项目成本管理制度和办法；（三）组织成本核算和成本分析；（四）监督检查成本管理制度的执行情况；（五）提出成本管理的意见和建议。

第七条项目经理负责工程项目成本管理的具体工作，其主要职责：（一）组织实施本规定；（二）编制成本计划，并组织实施；（三）组织实施成本核算和成本分析；（四）采取措施降低成本；（五）定期向成本管理领导小组报告成本管理工作情况。

第八条项目部其他人员按照职责分工，参与成本管理工作。

第三章成本管理内容第九条工程项目成本管理主要包括以下内容：（一）编制成本计划；（二）组织实施成本计划；（三）成本核算；（四）成本分析；（五）成本考核。

第十条编制成本计划：（一）项目启动前，项目经理组织相关部门编制成本计划，包括人工费、材料费、机械费、施工措施费、间接费等；（二）成本计划应合理、准确、可行；（三）成本计划经成本管理领导小组批准后，由项目经理组织实施。

第十一条实施成本计划：（一）项目经理组织相关部门按照成本计划开展各项工作；（二）项目实施过程中，如遇特殊情况，需调整成本计划，经成本管理领导小组批准后执行。

第十二条成本核算：（一）项目经理组织相关部门对工程项目成本进行核算，确保核算的真实、准确、完整；（二）成本核算包括人工费、材料费、机械费、施工措施费、间接费等；（三）成本核算采用权责发生制。

项目费用预算管理办法一、背景项目费用预算是项目管理的重要环节之一，它对项目成本的控制和管理具有重要的作用。

为了确保项目能够按时、按质、按量完成，我们制定了以下的项目费用预算管理办法。

二、预算编制1. 预算编制的基本原则- 充分调查项目需求和要求，确保预算编制具有合理性和可行性。

- 对项目工作范围、进度、质量、资源等因素进行全面分析，并结合实际情况进行预算编制。

2. 预算编制的步骤- 确定项目的总预算，包括直接费用和间接费用。

- 细化项目的费用构成，明确各项费用的具体金额和用途。

- 根据项目进度计划，将费用按阶段进行划分，并编制相应的阶段预算。

- 制定费用控制指标和措施，以确保项目费用不超出预算。

3. 预算编制的文档预算编制应包括以下文档：- 项目费用预算书：详细列出各项费用、金额和用途。

- 阶段预算计划：根据项目进度划分费用，并编制各阶段的预算计划。

三、费用控制1. 费用控制的原则- 确定项目成本的控制目标和指标。

- 建立费用控制的组织结构和流程。

- 开展费用监控和分析，及时发现和解决费用超支问题。

- 采取预算动态调整和控制措施，确保项目费用在可控范围内。

2. 费用控制的方法- 设立费用控制小组，负责监控和分析项目费用情况。

- 制定费用使用标准和规范，严格执行。

- 不断改进成本管理方法，提高成本效益。

四、费用报销1. 费用报销的程序- 提交费用报销申请，详细列出费用明细和相关票据。

- 财务部门进行费用审核，核实费用的合理性和准确性。

- 审核通过后，财务部门进行费用报销。

2. 费用报销的要求- 所有费用报销必须符合财务规范和相关制度要求。

- 提交费用报销申请时，必须提供合法、真实、准确的票据。

- 费用报销必须按时进行，不得拖延。

五、结束语本办法旨在规范项目费用预算的管理，确保项目的顺利进行和成本控制的有效性。

各相关部门和人员应严格按照本办法执行，并及时改进和完善费用管理的制度和方法。

工程项目责任成本预算管理办法第一章总则第一条为提高集团公司造价管理水平,加强工程项目成本控制，提高企业经济效益，特制定本办法。

第二条项目责任成本预算是集团公司施工现场平均先进水平的代表，是集团公司项目管理和成本控制水平的集中体现.第三条责任成本预算应体现“公开、公平、公正、合理”的原则.责任成本预算管理按照事前确定、过程动态控制、终结清理的原则实施动态管理。

第四条集团公司指挥部、经理部模式项目必须按本办法执行，委托管理、子分公司自管模式项目应参照执行.第二章责任成本预算第五条编制依据一、施工图及设计文件（不包含总承包风险包干费解决的工程内容）。

二、集团公司批准的施工组织设计。

三、集团公司发布的当期工程项目市场价格.四、调查核实的当期材料市场价格（落地价).五、项目中心试验室确定的配合比.六、集团公司《工程项目管理纲要》及其配套办法。

第六条编制方法一、责任成本预算根据项目工程内容分别采用工程量清单模式下直接费单价法和综合取费法进行编制。

二、工程量清单模式下直接费单价法工程量清单模式下直接费单价法是指按照工程量清单子目逐项计算工程量，套用集团公司公布的市场价格和材料费确定直接工程费,然后按照本办法规定的费用标准计取有关费用，汇总形成项目责任成本预算.1、计算程序（1)计算施工图数量，分别计的清列到相应单子目项下。

（2)分别套用集团公司公布的市场价格,按照配合比及材料价计列主材费用，按照集团公司规定计列周转材料费用·（3)计算施工措施费、现场管理费、税金等费用，形成一至九章责任成本费用.（4）计取大型临时设施和过渡工程费.(5）计取总承包风险包干费、安全生产费及激励约束考核费.（6）计取内部奖励基金及项目部管理费。

（7）计算预期利润。

2、计算流程计算工程量→套用市场价格及材料费→计算取费→计取大临、总承包风险费、安全生产费、激励约束考核费→计取内部奖励基金及项目部管理费→计取预期利润→形成责任成本预算。

为适应整个建造市场的发展需要，增强企业市场竞争能力，提高企业经济效益，实现效益最大化 ,达到合理降低成本的目的。

现全面推行落实公司项目责任成本管理，加强成本的预测与控制，阻塞成本管理漏洞，挖掘内部潜力，完善内部约束和激励机制，正确处理责权利关系，实现成本和收益的目标管理，特制订本办法。

归集的应由责任者掌控的成本。

也就是按照“谁负责，谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心，在可控成本之上落实责任。

，是指在明确责任人控制范围和管理职责的基础上，责任人可以控制并适当调节的成本。

，是指先明确责任，后归集成本，即将项目管理层和作业层，按项目组织责任直接发生成本或者费用，划分成若干成本或者费用中心 (生产单位和业务部门) ，再根据各责任中心可控的责任范围、依据的市场价格、定额、取费标准、结算价格等，编制或者分解责任成本预算。

推行项目责任成本管理的基本措施：1 ．必须制订科学合理的实施性施工组织计划和施工工艺方案。

2 ．必须编制切实可行的责任成本预算。

3 ．项目按规定分岗位配备稳定强健的项目领导班子，包括项目经理、总工程师和总经济师。

4 ．项目部必须明确岗位职责，将项目责任成本落实到人，做到“人人有成本，人人有责任"。

5 ．项目部必须建立完整配套的日常记录、计价核算、评价分析、考核兑现、系统表报等责任成本管理制度。

本办法合用范围：除抢险、工期少于一个月的、合同额低于伍拾万元的三类项目外，其余项目都要纳入责任成本管理。

第二章一、公司成立责任成本领导小组，组长由公司总经理担任，副组长为公司总经济师、总工程师、总会计师、分管生产的领导，组员由经济核算办公室、财务部、工程管理部、物资设备部等人员组成。

公司经济核算办公室作为责任成本日常管理部门，负责责任成本预算的编制、项目部三项招标(分包、物资采购、设备租赁)、项目单价和数量的审核、并对成本计划的执行、控制，调整、考核负责。

二、负责并监控集团公司托管项目和公司自揽工程项目的责任成本管理；建立本公司责任成本管理档案，掌握本公司责任成本管理工作动态；编制项目责任成本预算；采集整理本公司的分部份项工程及工序成本资料和间接费标准，制订和修订本公司的企业内部定额。

责任成本管理实施细则第一章总则第一条为加强和规范项目部的成本管理工作，落实项目部员工降耗提效责任，严格控制项目成本支出，提升项目盈利能力，全面完成公司下达的责任成本目标，制定本细则。

第二条责任成本由项目直接费、现场经费和税金组成。

第三条项目成本管理工作坚持全员参与、全过程控制及开源和节流并举的原则，努力使项目效益最大化。

第二章分工与职责第四条项目部成立项目成本管理领导小组，项目经理是责任成本管理的第一责任人，分管副经理（或总工程师）为项目分管责任人。

组长：项目经理副组长：书记、分管副经理（或总工程师）组员：项目部其他领导、工程技术、合同成本、物资设备、财务会计、安全质量、综合部等部门负责人。

领导小组下设办公室，负责成本管理日常工作，办公室设在合同成本部，办公室主任由分管副经理（或总工程师）兼任。

第五条主要职责（一）组长：负责组织制定和实施项目责任成本管理各项管理办法及规章制度；主持项目部对公司的责任成本分解和优化；制定实现责任成本目标的措施和办法；负责主持劳务合同谈判、验工计价、变更设计、施工索赔、成本核算与分析、员工绩效考核等工作。

（二）副组长：组织实施责任成本分解和优化工作；组织验工计价、变更设计、施工索赔工作；组织成本核算与分析并审核责任成本核算报告。

（三）合同成本部门1.制定责任成本管理实施细则；2.配合公司编制劳务分包限价及责任成本预算；3.参与劳务招标、劳务分包合同谈判；起草劳务分包合同，组织劳务合同交底；4.牵头项目责任成本核算和分析，汇总编制项目责任成本报告；5.负责合同索赔具体工作事项；6.参与现场收方；7.参与物资设备的询价及招标采购工作；8.负责内外验工计价工作；9.做好成本管理的各项基础工作。

（四）工程技术部门1.配合公司项目施工调查和项目管理策划,对项目施工组织和技术方案进行可行性和经济性比选;2.编制施工组织设计,推广应用降耗提效的“四新”技术；3.复核施工图设计数量，组织现场收方和数量计算，提供内外验工计价的工程数量,实施工程数量管控；4.负责变更设计资料的方案及数量报审和签认工作；5.参与项目责任成本核算和分析。