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问题分析与解决ppt

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问题分析与解决培训PPT课件

问题分析与解决培训PPT课件

0
-1
0
+1
G
+1 +1 +1 +1 -1 -1
o
合计 0
0
+4 +3 -5
0
-2
04
要因分析结果
0 B 原因 0 A 原因
+3 D 原 因 +4 C 原 因
-5 E 原 因 0 F 原因
-2 G 原 因
问题
04
远因确定
C 原因
+2
A 原因 B 原因
E 原因
问题 近因 过渡因 远因
D 原因
F 原因 G原因
没掌握核心
没有找到根 本原因
妄下结论
模糊的问题 理解
02
解决问题的能力要求
态度 技能 知识
态度层面 技能层面 知识层面
Three
LOGO
03 问题解决的流程
讲师手册
03
解决问题的流程
发掘问题
原因分析
解决方案
实施确认
03
发掘问题
优先选择
界定问题
问题描述
03
原因分析流程
1
找出导致问题发生的所有原因
2 问题解决常见误区 Problem solving common misconceptions
3 问题解决的流程 The process of problem resolution
4 常用的分析工具 Commonly used analysis tools
One
LOGO
01 对于问题的认知
和理解
1
确定问题并确立目标
问 题： 目 标：
人员
流程

问题分析与解决ppt课件

问题分析与解决ppt课件

现状导向型问题又可粗分为两类：
1.感觉型问题(五官) 例如.不良品多，故障高 2.摸索型问题(分析) 例如.成本高，周转率低。
未来导向型问题则可分为三类：
1.目标型问题(提示) 例如：成本降低，效率提升
2.创意型问题(意愿) 例如：产品设计 例如：导入自动化，计算
机化
3.新技巧型问题(认识)
5
问题的定义与区分
12
达成共识的关键因素
• 做到倾听 • 抛弃竞争的心态 • 珍视自己的意见 • 投票不一定是最好的解决方式 • 注意时间控制
13
团队发展的情境领导
• 适应观察期(指示:高命令/低支持) • 期望不满期(教练:高命令/高支持) • 解决问题期(参与:低命令/高支持) • 生产力期(授权:低命令/低支持)
現象分析பைடு நூலகம்
A.
B.
C.
问
现
目
题
況
标
定
分
设
义
析
定
E.对策擬定 F.決策分析
G.执行确认 H.再发防止
10
为何需要团队合作?
• 外在环境的竞争 • 人性内在的需求（相属与被爱） • 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮 • 综效的成果 • ..............
11
团队的定义
• 两名或两名以上的个体（一群人）在共同目 标的导引下因完成共同任务而产生互动
7
传统的问题解决依据 地位 经验 知识
8
事的问题与解決
• 三现主义: 到现场..看现物. 了解现况
• 五阶段: (1)现象 (2)问题 (3)原因 (4)对策 (5)追踪再发防止
9
2全面性的问题解决模式
全面性问题解决方式是经由一套系统性的问题分析与解决过程 而达到全面解决问题的目的。其架构主要可分为八个重要 步骤，图示如下： D.原因分析

问题分析与解决(48P PPT)

问题分析与解决(48P PPT)

要因分析 列举要素 结构细化 内部归因 选择重点
确认方案 建立备选 细化步骤 融入创新 有效确认
落地执行 制定计划 风险预控 过程反馈 总结提升
目录
一．什么是问题分析与解决 二．界定问题 三．要因分析 四．确认方案 五．落地执行
第一步：界定问题
1 发现异常
2 优选顺序
3 描述现状
4 确定目标
1.发现异常现象的维度
制订
建立 确保 审核 改善
赢得 维护 找出 标准化
建议；提议 解释
促使 支援
提出 分发 操作；执行
分配 进行 供应
3.融入创新—紫色思考帽
• “创新思考”之帽！
有什么其它的方法吗？ 我们还能够做什么？ 什么能够帮助我们克服？
4.有效确认的管理工具
因人而异
有效表达
总结：第三步：确认方案
1 建立备选
2 细化步骤
3 融入创新
4 有效确认
目录
一．什么是问题分析与解决 二．界定问题 三．要因分析 四．确认方案 五．落地执行
第四步：落地执行
1 制定计划
2 预控风险
3 过程反馈
4 总结提升
1.制定计划
• 注意事项
形成完整的行动方案和执行细节 获得所有在执行中有可能涉及到或影响到的人员的同意 确保每一所需要的资源都是到位的 在执行中监督整个团队的进展
• 时间、有效性、可行性、成本一览表
序号 方案 时间 有效性 可行性 成本 合计 排序
2.细化行动步骤—动词、任务、标准、期限
客观
动词 + 任务
范例： 通过开拓
新的客户，
完成A产品
衡量
标准 + 期限

问题分析与解决PPT课件

问题分析与解决PPT课件
问题分析方法
因果分析法
因果分析法是一种通过分析问题 产生的原因和结果，来找出问题
根源的方法。
它通常采用树状图或流程图的形 式，将问题的原因和结果逐级展 开，以便更好地理解问题的来龙
去脉。
因果分析法可以帮助我们系统地 思考问题，避免遗漏重要的原因 和结果，从而更准确地定位问题
的根源。
5W1H分析法
5W1H分析法是一种针对问题的五个方面（What、Why、Who、When、Where 和How）进行分析的方法。
通过回答这六个问题，可以全面了解问题的背景、原因、责任人、时间地点以及解 决方案等各个方面。
5W1H分析法可以帮助我们全面地理解问题，避免遗漏重要信息，同时也可以帮助 我们更好地制定解决方案。
适应性解决策略是一种灵活的问题解决方式，旨在适应不断变化 的环境和条件，及时解决问题并保持系统的稳定性。
详细描述
适应性解决策略强调对变化的适应能力，通过不断调整和优化来应 对问题和挑战。它通常涉及对系统的持续改进和调整。
1. 监测环境变化
持续监测外部环境和内部条件的变化，了解其对系统的影响。
适应性解决
01
总结词
预防性解决策略是一种主动的问题解决方式，通过消除问题的根源来防
止问题再次发生。
02 03
详细描述
预防性解决策略强调在问题发生前采取措施，以降低或消除问题的可能 性。这种策略通常涉及对系统和流程的改进，以及对潜在风险的识别和 预防。
1. 识别潜在问题
通过分析历史数据、收集反馈和进行风险评估，识别可能出现问题的地 方。
PDCA循环
总结词
PDCA循环是一种问题解决和管理工具， 包括计划、执行、检查和行动四个阶段 。
VS

工作问题分析与解决方案PPT

工作问题分析与解决方案PPT

资源紧张：解决 问题需要投入一 定的人力、物力 和财力，需要合 理安排
解决方案：需要 制定切实可行的 解决方案，并尽 快实施
解决方案概述
章节副标题
解决方案的目标和原则
目标：解决问题，提高工作效 率
原则：实事求是，客观公正
方法：分析问题，找出原因， 制定措施
实施：明确责任，分工合作， 跟踪反馈
解决方案的实施计划
XX
单击此处添加副标题
汇报人：XX
单击添加目录项标题 解决方案概述 解决方案实施保障
工作问题分析 解决方案详细步骤
解决方案效果评估与反馈
添加章题
问题的定义与描述
问题的定义：指在工作中遇到的困难、挑战或需要改进的地方 问题的类型：技术问题、管理问题、沟通问题等 问题的描述：明确问题的具体表现、影响范围和严重程度 问题的分析：找出问题的根本原因，分析问题的影响因素和关联关系
数据分析：运用统计分析、数 据挖掘等方法对收集到的数据 进行分析
结果呈现：以图表、报告等形 式呈现评估结果，便于理解和 交流
反馈与改进：根据评估结果， 对解决方案进行反馈和改进， 提高解决方案的有效性和适用 性
反馈机制与持续改进
建立有效的反馈 机制，及时收集 解决方案实施后 的效果信息
对反馈信息进行 分析，找出存在 的问题和不足
针对存在的问题 和不足，制定改 进措施和方案
持续跟踪改进措 施的实施效果， 确保问题得到解 决并持续改进
感谢观看
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
定量评估：通过数据收集和分析， 评估解决方案的实际效果
反馈机制：建立有效的反馈机制， 及时收集和解决问题，持续改进 解决方案
评估过程与结果分析

问题分析与解决五步法.pptx

问题分析与解决五步法.pptx
行议论，论点之间的关系可以是并列，也可以 是层层递进，
C.最后对文章进行总结和升华 这就是一个非常典型的总分式结构化思维 的思考方式。 先总结，后发散。用这种方式思考，有 助于形成、整理和构造思维导图，从而促进大 脑自然有序地思考，从而让你更全面地去分析 一个问题。
第8页/共18页
03
五步法的五个步骤
01
问题分析与解决的框架
第2页/共18页
问题分析与解决的框架
1
2
3
4
5
确定优先 级
确定问题 核心
分析原因
思考对策
应对风险
第3页/共18页
02
两种思维模式
第4页/共18页
两种思维模式
直觉思维
结构思维
思维 模式1
思维 模式2
发散性思维
收敛性思维
第5页/共18页
从直觉思维到结构化思维
直觉思维：将基于过去经验的先 期模式和现下经验相匹配的思维
可以衍生出其他的分论点。”如此发散开来，就可以形成以下的金字塔结构思考方式。
1、自下而上的思考方式去找结构。具体的操作方式是： A. 尽可能列出所有思考的要点 B. 找出关系，进行分类（找出要点间的逻辑关系，利用 MECE 原则归类分组） C. 总结概括要点，提炼观点 D. 观点补充，完善思路
先发散，后总结。用这种方式思考，不仅更容易找到逻辑结构，也更容易培养你的结构化思维。
第14页/共18页
04
企业问题分析解决的框架
第15页/共18页
企业问题分析解决框架
第16页/共18页
感谢！！
第17页/共18页
感谢您的观看！
第18页/共18页
结构化思维：指从整体思考到局部，是一种层级分明 的思考模式。简单来说就是借用一些思维框架来辅助 思考，将碎片化的信息进行系统化的思考和处理，从 而扩大思维的层次，更全面地思考。

《问题分析与解决》课件

《问题分析与解决》课件
详细描述
某企业在客户服务过程中发现客户投诉率居高不下。通过 调查分析，发现是售后服务不到位所致。企业加强了售后 服务团队建设和流程优化，提高了客户满意度，降低了投 诉率。
总结词
服务优化问题需要关注客户反馈和需求，及时调整服务策 略。
详细描述
某企业在提供线上咨询服务时发现客户等待时间过长。企 业优化了咨询流程，增加了客服人员，提高了服务效率， 提升了客户满意度。
《问题分析与解决》ppt课件
• 问题识别与表述 • 问题分析方法 • 问题解决策略 • 问题解决工具与技术 • 问题解决流程 • 问题解决案例分享
01 问题识别与表述
如何识别问题
01
02
03
04
观察现象
通过观察现象，分析其与预期 的差异，从而识别问题。
收集信息
收集相关数据、信息，对比分 析，找出异常点，进而识别问
总结词
产品开发问题需要跨部门协作，整合资源共同解决。
详细描述
某企业在开发新产品时遇到了跨部门合作难题，导致项目 进度受阻。企业高层领导协调各方资源，加强了部门间的 沟通和合作，最终使项目顺利完成并取得了良好的市场反 响。
服务优化问题解决案例
总结词
服务优化问题是提升客户体验的关键，需要关注细节和持 续改进。
分析问题
收集相关信息，分析问题的根本原因，确定问题 的性质和影响范围。
提出解决方案
根据分析结果，提出可行的解决方案，并评估每个 方案的优缺点。
实施解决方案
选择最佳方案进行实施，确保所有相关人员明确 自己的责任。
评估结果
对实施结果进行评估，检查是否达到预期目标，总结经 验教训。
快速解决问题流程
总结词
详细描述

问题分析与解决PPT课件

问题分析与解决PPT课件
问题分析与解决ppt课件
目录
• 问题识别与描述 • 问题分析 • 问题解决策略 • 问题解决过程 • 问题解决成果
01
问题识别与描述
问题定义
总结词
明确问题核心
详细描述
问题定义是准确理解问题的基础，需要清晰地界定问题的范围和核心内容，确 保所有相关人员对问题的理解保持一致。
问题识别方法
总结词
有效识别问题
收集和整理问题解决成果的应用案例， 展示其在不同领域和场景下的实际效 果和应用价值。
推广方式
通过发表论文、参加学术会议、合作 研究等方式，将成果推广到更广泛的 领域和应用场景。
感谢您的观看
THANKS
调整实施
按照调整方案，对解决方案进行调整 实施，确保解决方案的实施效果得到 持续优化。
解决方案的评估与反馈
评估标准
评估方法
制定具体的评估标准，以便对解决方案的 实施效果进行客观、公正的评估。
选择合适的评估方法，如问卷调查、实地 考察和专家评估等，以确保评估结果的准 确性和可靠性。
反馈机制
持续改进
建立有效的反馈机制，收集各方的意见和 建议，及时对解决方案进行调整和改进。
实际情况对实施计划进行调整。
解决方案的监控与调整
监控指标
设定关键的监控指标，以便对解决方 案的实施效果进行实时跟踪和评估。
调整依据
根据监控结果，分析解决方案的实施 效果，找出存在的问题和不足，并制 定相应的调整措施。
调整方案
根据调整依据，制定具体的调整方案， 包括调整目标、实施步骤和时间安排 等。
04
问题解决过程
解决方案实施
实施计划
制定详细的实施计划，明确实 施步骤、时间安排和责任人。
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15.05.2020
-
16
协助问题发掘的方法：
问题发掘的基础是因果思考模式，而问题发掘的 逻辑是保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持 的推论，这种方式是使参与的成员以有系统和客观 的方法，来运用他们所有的经验及判断能力。
发掘问题的方法，一般包括：
脑力激荡法
名目团体法
面谈法 等几种
15.05.2020
(1)对解决问题有控制权--即对解决问题有足够的数据、专才、 资 源及权力。
(2)对问题的解决具影响力--并无绝对控制权去解决问题，但对决 策有某种程度之影响。
(3)两者皆无--既无控制权也无影响力，因此必须小心谨慎地去承 受问题，或是只有等能控制时再解决了。
15.05.2020-20源自 问题定义WHAT 什么事情
15.05.2020
-
3
问题是什么？
• 当现状与标准有了差距时， 即遇到了问题。
15.05.2020
-
4
1.问题的成长与发生
• 什么是「问题」？「问题」是什么？ • 「问题」到处都是，但是我们可以为问题下一个简单的定义， • 就是当现状与标准，或预期的状态有了差距时，我们就说我们 • 遇到了问题。 • 问题的分类 • 而如果我们「问题」依照它发生的时间性来分类，则可分为 • 现状导向型与未来导向型等两大类。
• 适应观察期(指示:高命令/低支持) • 期望不满期(教练:高命令/高支持) • 解决问题期(参与:低命令/高支持) • 生产力期(授权:低命令/低支持)
15.05.2020
-
14
问题分析与解决的十程序
※问题发掘 ※问题检讨 ※问题定义 ※现状分析与目标设定 ※原因分析
※对策拟订 ※决策分析 ※实施对策及追踪 ※效果确认 ※再发防止与模式建立
15.05.2020
-
18
名目团体法：
利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上 然后收回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的名 目团体法。名目团体法与脑力激荡法不同之处，乃在于名目团 体法是比较以自我为中心且在暗中(非公开)进行，可以较快的 找到问题，而由于可以搜集到多数的问题，也比较容易得到问 题的重心。
-
17
脑力激荡法： 脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效
的方法，它重视的是构想的产生及多样化，因此必 需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能 在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。
它的缺点在于：找到问题的时间较慢，而且也仅 能就单独的问题讨论。 脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握： (1)绝不批评别人的意见。 (2)意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 (3)让参与成员自由连想。 (4)可以搭在别人的意见上自由发挥，称为「搭便车」
脑力激荡法及名目团体法的差异如下：
名 目 团体 法
脑力激荡法
差 ‧强调以自我为中心
‧不公开、暗中进行
‧利用激荡方式 ‧一切公开进行
‧速度快
異
‧强调多数人合作
‧速度较慢 ‧可单独进行
15.05.2020
-
19
二. 问题评估
问题是否在自己本身能力的控制范围内：
当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而 解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权而决定：
15.05.2020
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7
传统的问题解决依据 地位
经验
知识
15.05.2020
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8
事的问题与解決
• 三现主义: 到现场..看现物. 了解现况
• 五阶段: (1)现象 (2)问题 (3)原因 (4)对策 (5)追踪再发防止
15.05.2020
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9
2全面性的问题解决模式
全面性问题解决方式是经由一套系统性的问题分析与解决过程
现状导向型问题又可粗分为两类：
1.感觉型问题(五官) 例如.不良品多，故障高 2.摸索型问题(分析) 例如.成本高，周转率低。
未来导向型问题则可分为三类： 1.目标型问题(提示) 例如：成本降低，效率提升 2.创意型问题(意愿) 例如：产品设计 例如：导入自动化，计算 机化
3.新技巧型问题(认识)
15.05.2020
-
5
问题的定义与区分
• 未发生的问题：
– 未来型问题（可能会有问题） – 中、高阶主管应该努力的部份
• 已经发生的问题：
– 已知型问题（救火员） – 中、基层主管应该尽力的部份
15.05.2020
-
6
1-1 问题的结构
如果以问题结构本身分析，则所有的「问题」 又可以解构为「现象」、「问题」、「远因」 及「近因」等几个层次，其结构就如冰山一 般。
而达到全面解决问题的目的。其架构主要可分为八个重要
步骤，图示如下：
D.原因分析
現象分析
A.
B.
C.
问
现
目
题
況
标
定
分
设
义
析
定
E.对策擬定 F.決策分析
G.执行确认 H.再发防止
15.05.2020
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10
为何需要团队合作?
• 外在环境的竞争 • 人性内在的需求（相属与被爱） • 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮 • 综效的成果 • ..............
问题分析与解決
(Problem Solving Process)
15.05.2020
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1
課程目的
• 了解问题解决的基本概念 • 有效运用团队导向的问题解决技巧 • 认知问题解决的手法与活用要点
15.05.2020
-
2
问题分析与解決
• 1.问题的成长与发生 • 2.全面性的问题解决模式 • 3.问题解决的程序与手法
15.05.2020
-
11
团队的定义
• 两名或两名以上的个体（一群人）在共同目 标的导引下因完成共同任务而产生互动
15.05.2020
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12
达成共识的关键因素
• 做到倾听 • 抛弃竞争的心态 • 珍视自己的意见 • 投票不一定是最好的解决方式 • 注意时间控制
15.05.2020
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13
团队发展的情境领导
15.05.2020
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15
一. 问题的发掘： 问题可分为单一状况与复杂状况两种。
• 单一状况 如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问题确 认的步骤而去寻找原因及对策。
• 复杂状况 由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量很难 发现、评估、证实并解释所有的数据，因此必须运用 团队的力量， 将所有数据加以整合运用，来找寻真 正的原因。
WHEN 何时发生 WHO 与谁有关系 WHERE 在何处发生
HOW 如何法生的
15.05.2020
-
问题描述
21
三.问题定义：
尽量使用4W2H法(4W为What,When,Where,Who；2H为how及 how