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中国跨国并购中的经验与启示2021年是中国对外投资10周年。
10年来，中国企业在海外的并购收购一直是关注的热点话题。
近年来，中国企业在境外并购活动中扮演着越来越重要的角色，成为全球并购市场最重要的力量之一。
2020年，中国完成了912宗对外投资并购，交易金额达3334.1亿美元。
但是，中国企业在海外并购中还面临着很多问题和困难。
出口退税政策调整、外汇管制、行业准入等政策制约在一定程度上阻碍了那些想要开展跨国并购业务的中国企业。
那么，如何在这些挑战的背景下开展有利可图的跨国并购业务呢？一、打破“官本位”思想，不断优化政策环境中国企业在并购过程中会面临多种多样的困难。
这些困难往往是由各个国家和地区的不同文化、法律、环境等方面差异所造成的。
同时，对于那些有关政策的影响也是相当大的。
因此，政策的稳定性和透明度是每个投资者考虑投资的重要因素。
去年，中国国务院发文明确关于海外投资的“负面清单”，这给中国企业开展海外并购创造了一个有利的政策环境。
这不仅为中国企业提供了更广泛的市场空间，而且对于外国投资者来说，也是一个很明确的政策信号。
在今后的政策制定过程中，中国政府还应该加强与投资者的沟通，不断追求更好的政策环境，推动跨国并购业务的健康发展。
二、提高品牌和形象的价值中国企业在跨国并购中遇到的一大问题是缺少创新和格式化业务。
随着中国企业逐渐具备实力、技术和市场资源，企业需要提升品牌和形象的价值，进一步提高市场竞争力。
近年来，精细化、数字化、创新化对于企业的品牌和形象建设越来越重要。
同时，中国企业还应该加强对于境外投资市场的研究和分析，学习国外经验，吸取国外先进技术和管理方式，使投资在相应市场取得成功。
三、推行差异化经营策略在境外并购市场中，中国企业应该在自身实力和市场需求等方面结合实际，积极探索差异化经营模式，制定合适的投资和运营策略。
企业应该积极发掘市场潜力，寻找与国家实力、文化和市场需要相适应的投资对象，选取市场份额较小、优势明显的细分市场和生产领域，打造高价值、差异化的产品和服务。
第1篇一、案例背景随着全球化进程的不断推进，跨国并购已成为企业拓展国际市场、实现资源优化配置的重要手段。
近年来，我国企业积极开展国际并购，不断拓展海外市场。
本文以我国一家知名企业收购欧洲某科技公司为例，分析国际并购中的法律风险及应对策略。
二、案例简介2019年，我国一家知名企业（以下简称“我国企业”）与欧洲某科技公司（以下简称“欧洲公司”）达成收购协议。
欧洲公司是一家专注于研发、生产和销售高科技产品的企业，拥有多项国际专利和先进技术。
我国企业计划通过收购欧洲公司，进入欧洲市场，拓展国际业务。
三、法律问题分析1. 反垄断审查在跨国并购过程中，反垄断审查是各国政府关注的焦点。
我国企业收购欧洲公司可能面临以下法律问题：（1）我国反垄断审查：根据《中华人民共和国反垄断法》，我国企业收购欧洲公司可能需要向国家市场监督管理总局申报反垄断审查。
（2）欧洲反垄断审查：欧洲公司所在国可能对跨国并购进行反垄断审查，如欧盟委员会、德国联邦卡特尔局等。
2. 知识产权保护知识产权是跨国并购中的关键因素。
我国企业收购欧洲公司可能面临以下法律问题：（1）知识产权归属：在收购过程中，需要明确知识产权的归属，避免后续纠纷。
（2）知识产权许可：若欧洲公司拥有多项专利，我国企业需要了解专利许可情况，确保自身在市场中的合法权益。
3. 劳动法问题跨国并购涉及大量员工，劳动法问题不容忽视。
我国企业收购欧洲公司可能面临以下法律问题：（1）员工安置：收购完成后，我国企业需要妥善安置欧洲公司员工，避免引发劳动纠纷。
（2）劳动合同：了解欧洲公司劳动合同制度，确保收购后员工的合法权益。
4. 数据保护与隐私在全球化背景下，数据保护与隐私问题日益凸显。
我国企业收购欧洲公司可能面临以下法律问题：（1）数据跨境传输：了解欧洲公司数据跨境传输情况，确保符合相关法律法规。
（2）隐私保护：了解欧洲公司隐私保护措施，确保收购后遵守相关法律法规。
四、应对策略1. 反垄断审查（1）提前准备：在收购协议签订前，评估收购行为可能涉及的反垄断风险，并提前与专业律师沟通。
浅析中国企业跨国并购实例及启示姻茹梦馨河南大学国际教育学院摘要：诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾指出：没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。
随着中国改革开放的深入发展，中国企业也通过跨国并购实现了企业的转型，在国际化上迈出了重要的一步。
跨国并购如同神奇的翅膀，使企业在全球化的时代展翅翱翔。
本文通过对跨国公司的研究，浅析析几种企业利用跨国并购实现企业转型，走上国际化道路。
关键词：跨国并购；企业国际化；多元化战略一、前言根据中国商务部2012年9月9日公布的对外直接投资公报，中国对外直接投资创下流量878亿美元的历史新高，同比增长17.6%。
投资存量更是首次突破5000亿美元。
毫无疑问，跨国并为中国企业提供了一条新的发展道路，中国企业通过跨国并购能进军国际市场，实现多元化，进行产业转型升级。
由此可见，跨国并购是现在中国企业实现国际化可以尝试的一条发展的黄金道路。
二、中国企业并购类型1.蛇吞象似的实现迅速发展。
自改革开放后，市场经济逐渐健全，中国企业实现了迅速的发展，出现了一批新兴企业。
但企业在发展到一定时期后，会出现很多问题，比如核心科技竞争力的薄弱，产品结构单一竞，和人才管理的滞后，加之国内市场份额饱和，出现发展的滞缓。
很多企业开始放眼全球，可仅依靠自身几十年所积累的技术，全球市场没有任何销售渠道，几乎是从零开始。
因无法与经过百年积淀而发展起来的外国超大型公司，难以打开外国市场的大门，导致发展的瓶颈期。
而此时并购外国实力雄厚的企业则给众多中国企业带来了打开全球市场大门的钥匙。
从熟悉的联想开始，柳传志说，”在国内市场份额稳定在30%，继续每增大份额投入和产出相比来说就不是说是最合适的了”，联想欲收购互联网巨头IBM 的PC 业务，联想借助thinkpad 这一品牌的优势，充分利用了IBM 在PC 领域杰出的技术，迅速壮大了企业的实力。
外资并购反垄断案件分析近年来，随着全球经济一体化的深入发展，外资并购案件呈现出快速增长的趋势。
然而，随之而来的是外资并购案件中出现的反垄断问题。
本文旨在对外资并购反垄断案件进行分析，并提出相应的对策建议。
一、案例背景描述最近发生的一起外资并购反垄断案件是某外资企业计划收购一家本土公司的股权。
该外资企业具有雄厚的资金实力和国际业务经验，而被收购的本土公司则在相关行业内具有一定影响力。
然而，该并购案引起了垄断行为的担忧，因其可能导致市场竞争受到不正当限制。
二、案件分析从垄断反垄断法的角度来看，该外资并购案件涉及以下几个关键问题：1.市场地位：收购方的市场地位是否会被进一步增强？被收购方是否在特定市场上占据支配地位？2.市场影响：收购后是否会对市场竞争产生负面影响？是否会妨碍其他竞争对手进入市场？3.反竞争行为：是否有可能形成横向或纵向垄断？是否会导致价格操纵或其他不正当行为？根据相关数据和分析，我们可以得出以下结论：首先，收购方在特定市场上的市场地位并不会显著增强，因为其在该领域的市场份额并不高，且存在其他具有竞争力的竞争对手。
其次，收购后对市场竞争的影响较小，因为被收购方的市场份额相对较小，且市场竞争对手仍然存在，能够保持相对平衡的竞争格局。
最后，收购方并无明显的反竞争行为，收购不会导致价格操纵或其他不正当行为的出现。
基于以上分析，可以认为该外资并购案件并不涉及垄断行为，不会对市场竞争产生不利影响。
三、建议和对策针对此类外资并购反垄断案件，我们提出以下几点建议和对策：1.完善反垄断法律法规：进一步完善与外资并购相关的反垄断法律法规，明确规定并购监管的范围、程序和标准，以保护市场竞争的公平性。
2.加强监管机构的执法力度：加强反垄断执法机构的能力建设和执法力度，提高对外资并购案件的监管和审查力度，确保垄断行为的防范和惩治。
3.促进市场竞争环境的健康发展：注重培育和引入更多的竞争对手，打破市场垄断，维护市场竞争的公平性和健康发展。
案例分析跨国公司并购案例分析与经验总结案例分析：跨国公司并购摘要：本文通过分析一家跨国公司的并购案例，总结了相关经验和教训。
该案例涉及中国公司收购美国公司的情况，涉及战略决策、法律合规、文化融合等方面。
本文旨在为跨国公司的并购提供借鉴和指导。
引言：跨国公司并购是全球化经济中常见的现象。
由于文化、法律、经济等多种因素的差异，跨国并购面临着诸多挑战。
本文通过分析一家跨国并购案例，讨论了成功并购的关键因素。
正文：一、背景与目标本案例涉及中国公司收购美国一家知名IT公司的情况。
收购目标是为了获得其技术、知识产权和市场份额，以进一步拓展中国公司在全球市场中的竞争力。
二、战略决策与尽职调查在决定进行并购之前，中国公司进行了详尽的尽职调查。
这包括对目标公司的财务状况、市场前景、竞争对手等方面的评估。
通过全面的调查，中国公司能够更好地了解目标公司的真实价值和潜力。
三、法律合规法律合规是跨国并购中不可忽视的重要环节。
中国公司与美国的律师团队合作，制定了一套详尽的合规计划，包括合并协议、合同等。
合规性的确认有助于避免法律风险，并确保并购过程的顺利进行。
四、财务与风险管理财务状况对于并购来说至关重要。
中国公司仔细评估了目标公司的财务数据，确保其财务指标符合预期。
同时，中国公司还制定了风险管理计划，以应对潜在的风险和挑战。
五、文化融合文化差异是跨国并购中常见的挑战。
中国公司积极推动文化融合，通过培训和交流活动帮助员工更好地适应并购后的环境。
同时，管理层也需要积极引导和协调，以促进公司间的合作和相互理解。
六、成果与教训该并购案例取得了一定的成果，中国公司获得了目标公司的核心技术和市场份额，进一步巩固了其在全球范围内的竞争力。
然而，本案例也提供了一些宝贵的教训。
譬如，在并购前期更应深入调查和评估目标公司的价值和潜力，以避免后期出现意外情况。
同时，要充分重视文化融合，以减少文化冲突带来的负面影响。
结论：跨国公司并购是复杂而困难的过程，但通过详细的战略决策、尽职调查、法律合规、财务与风险管理和文化融合，成功的并购是有可能实现的。
跨国公司并购案例分析在全球化背景下，跨国公司并购成为了提高市场竞争力和扩大企业规模的重要手段。
本文将以一些著名的跨国公司并购案例为例，进行深入分析和探讨。
一、AT&T并购Time Warner美国电信巨头AT&T于2016年宣布以854亿美元的价格收购传媒巨头Time Warner。
这次并购案例引起了广泛的关注，因为它涉及到了通信和娱乐两个不同产业的交叉。
通过收购Time Warner，AT&T得以获得其强大的内容库，进而与其竞争对手竞争。
这次并购案例的成功之处在于双方的互补性以及市场前景的看好。
二、福特汽车收购沃尔沃汽车2009年，在全球经济危机的背景下，美国汽车制造商福特决定收购瑞典汽车制造商沃尔沃。
通过这次并购，福特得以扩大其在欧洲市场的份额，进一步增强其全球竞争力。
此外，福特还将沃尔沃的技术和设计优势与自身优势相结合，提高产品质量和品牌形象。
这次并购案例获得了巨大的成功，使得福特在全球汽车市场的地位得到了进一步提升。
三、IBM收购红帽2018年，IBM以340亿美元的价格收购了开源软件公司红帽。
这一并购案例引起了业内的广泛关注，也是IBM历史上最大规模的一次并购。
通过收购红帽，IBM能够进一步加强其云计算和人工智能领域的技术实力和市场份额。
红帽在开源软件领域具有丰富的经验和领先的技术，这对于IBM来说是一次重要的战略举措。
四、阿里巴巴收购新浪微博2013年，中国电子商务巨头阿里巴巴以1.4亿美元的价格收购了新浪微博的部分股权。
通过这一并购案例，阿里巴巴与新浪微博实现了战略合作，双方在用户、资源和技术方面进行了深入整合。
这一并购不仅拓宽了阿里巴巴的业务范围，也进一步增强了其在线社交媒体和电商平台的竞争力。
五、安盛收购荷兰人寿2018年，中国保险巨头安盛以5.3亿美元的价格收购了荷兰人寿保险公司。
这次并购案例是中国保险公司首次兼并海外保险公司。
通过收购荷兰人寿，安盛得以进一步扩大其在欧洲市场的份额，提高全球化经营能力。
跨国并购案例分析近年来，随着全球化的加速推进，跨国并购成为了企业拓展市场、提升竞争力的重要手段之一。
在全球范围内，不同国家的企业之间进行跨国并购的案例时有发生，这其中涉及到了各种复杂的因素和挑战。
本文将以某跨国并购案例为例，对其进行深入分析，探讨其成功的原因以及其中的经验教训。
在这个案例中，涉及到了中国某大型企业与美国一家知名企业之间的跨国并购。
在并购过程中，双方需要克服语言、文化、法律、财务等多方面的障碍，确保交易的顺利进行。
首先，双方需要进行充分的尽职调查，了解对方企业的财务状况、市场地位、管理团队等情况，以便做出正确的决策。
同时，双方需要制定合理的交易方案，包括价格、股权结构、员工待遇等，以确保双方利益得到最大化的保障。
除此之外，跨国并购还需要充分考虑到文化差异带来的影响。
在这个案例中，中国企业需要尊重美国企业的文化和管理方式，避免出现文化冲突，保持良好的合作关系。
同时，双方需要建立有效的沟通机制，确保信息的畅通和问题的及时解决，避免因为沟通不畅导致的误解和矛盾。
在跨国并购的过程中，法律风险也是需要重点关注的问题。
双方需要了解两国的法律法规，确保交易的合法性和合规性。
同时，双方需要与专业的法律团队合作，制定合理的合同和协议，以规避潜在的法律风险，保障交易的顺利进行。
最后，在跨国并购案例中，成功的关键在于双方的战略眼光和执行能力。
双方需要明确并购的战略目标，确保并购后的整合能够顺利进行。
同时，双方需要建立有效的管理团队，确保并购后的业务能够持续稳定地运营，实现预期的收益。
总的来说，跨国并购是一个复杂而又充满挑战的过程，需要双方充分的准备和合作，才能取得成功。
通过本文对某跨国并购案例的分析，我们可以看到，成功的跨国并购需要充分的尽职调查、尊重文化差异、规避法律风险、明确战略目标等多方面的努力。
希望本文的分析能够为其他企业在进行跨国并购时提供一定的借鉴和参考，使其能够顺利地实现并购目标，取得成功。
外资并购对中国企业的影响与启示一、引言外资并购是企业间的一种经济全球化现象，在全球范围内已经愈发流行。
对于中国企业而言，外资并购带来了新的机遇和挑战。
本文将探讨外资并购对中国企业的影响与启示。
二、外资并购的概念及背景外资并购是指外国企业以收购或合并方式获取对目标企业的控制权的行为。
此关系到包括品牌，管理经验，营运能力等在内的商业资源的加成，达到让目标企业实现管理和经济效益的最大化。
随着全球市场越来越成为一个整体，不同国家及不同企业之间的交流和联系也越来越紧密。
在这种全球化的背景下，外资并购成了一个重要而常见的经济现象。
三、外资并购对中国企业的影响1．对中国企业的竞争力的影响外资并购只有在目标企业竞争力足够强的情况下才有意义，由此可见，外资并购对于提高中国企业的竞争力起到了积极的影响。
中国企业面对全球性竞争的压力，要在这样的环境中获得成功，必须具备创新意识和创新能力，这一点是外资企业从全球市场中的成功实践中借鉴其他文化和经验获得的。
外资并购，为中国企业提供了一个借鉴外部经验和成功实践的机会，加速了中国企业创新能力的提高。
2．对中国企业经营模式的影响外资并购的发生，常常会带来营运模式的改变，这对于中国企业来说是一个“拓宽视野”的机会，从而能够学习和受益于一些国际先进的经营模式和经验做法。
由于中国企业在证券市场上的融资能力相对有限，而外资通过其强大且广泛的国际金融网络，可以为中国企业提供更多的融资机会和资源，对于中国企业的发展起到了巨大的推动作用。
3．对中国企业组织结构的影响外资并购也会带来组织结构、人员招聘和培训等多方面的挑战，这需要中国企业对于组织机构的调整和完善，这也是较为困难的一环，因为外资企业与中国企业在文化，业务和用人等方面存在明显的差异和潜在的冲突。
四、外资并购对中国企业的启示1．需要保护中国市场外资并购在某种程度上趋于为目的而并购，而中国是个龙头市场，外资企业与本土企业的竞争中会形成一定的优势，对于中国企业而言，应当更注重保护公司所处的中小市场，并加以加强，不断扩大市场规模。
第1篇一、背景介绍随着全球化进程的不断加快，跨国并购已成为企业拓展国际市场、提升竞争力的重要手段。
本文以中国某家电企业收购美国某知名品牌为例，对其跨国并购的法律问题进行分析。
二、案例概述中国某家电企业（以下简称“中国企业”）成立于上世纪80年代，经过多年的发展，已成为国内家电行业的领军企业。
为拓展国际市场，中国企业决定收购美国某知名品牌（以下简称“美国品牌”）。
美国品牌成立于上世纪50年代，在全球家电市场享有较高的声誉。
三、法律分析1. 反垄断审查跨国并购可能涉及反垄断法规的审查。
在中国，涉及跨国并购的反垄断审查主要由国家市场监督管理总局负责。
在美国，反垄断审查则由联邦贸易委员会（FTC）和司法部反垄断司共同负责。
（1）中国企业收购美国品牌是否触发反垄断审查？根据中国企业收购美国品牌的规模，以及两家企业在全球市场的市场份额，此次收购可能触发反垄断审查。
（2）反垄断审查的法律依据在中国，反垄断审查的法律依据为《中华人民共和国反垄断法》。
在美国，反垄断审查的法律依据为《克莱顿法案》和《联邦贸易委员会法》。
2. 跨境投资审批中国企业收购美国品牌可能涉及跨境投资审批。
在中国，跨境投资审批由商务部负责；在美国，则由美国外国投资委员会（CFIUS）负责。
（1）中国企业收购美国品牌是否需要跨境投资审批？根据美国《外国投资与国家安全法》，中国企业收购美国品牌可能需要CFIUS的审批。
（2）跨境投资审批的法律依据在中国，跨境投资审批的法律依据为《中华人民共和国外商投资法》和《中华人民共和国对外投资管理办法》。
在美国，跨境投资审批的法律依据为《外国投资与国家安全法》。
3. 劳动法问题中国企业收购美国品牌后，可能面临劳动法问题。
在美国，劳动法体系较为完善，涉及工资、工时、福利、劳动争议等方面。
（1）中国企业是否需要遵守美国劳动法？中国企业收购美国品牌后，需要遵守美国劳动法，保障员工的合法权益。
（2）劳动法问题的法律依据美国劳动法体系主要包括《美国法典》第29卷、第30卷、第40卷等。
跨国并购案例分析及其对中国的启示跨国并购案例分析及其对中国的启示一、引言在全球化背景下，跨国并购成为企业扩张和获取市场份额的重要手段之一。
跨国并购不仅涉及企业之间的财务交易，更关乎文化、管理和战略等方面的整合。
本文将通过分析几个经典的跨国并购案例，探讨其成功或失败的原因，并从中总结出对中国企业的启示。
二、案例分析1. 达美乐（Domino's）并购苏必利尔（Pizza Hut）的失败案例2004年，美国连锁披萨品牌达美乐宣布并购其主要竞争对手苏必利尔，这一交易在业界引起了轰动。
然而，动荡的市场环境以及双方文化差异导致了这一并购的失败。
苏必利尔的员工和管理层对这次并购持有抵触情绪，并未积极配合整合工作，导致两家企业间的协作困难。
这一案例启示我们，在进行跨国并购时，应充分了解目标企业的文化背景和员工心理状态，以便更好地进行整合工作。
2. 腾讯收购Supercell的成功案例2016年，中国互联网巨头腾讯以约90亿美元收购芬兰游戏公司Supercell，这一并购被视为中国企业在全球市场的重要里程碑。
腾讯在并购后保持了Supercell的独立运营，尊重和充分信任Supercell的管理团队，最终实现了双方的合作共赢。
这一案例告诉我们，在跨国并购中，尊重目标企业的独立性和文化差异，同时给予其足够的信任和资源支持，能够提高并购的成功几率。
3. 荷兰皇家壳牌公司与和记黄埔的合作案例2017年，荷兰皇家壳牌公司与中国能源巨头和记黄埔达成合作，共同开发一个巨大的液化天然气项目。
这一合作为两家公司带来了巨大的商业机会，并加强了彼此之间的战略合作。
这一案例告诉我们，在跨国并购中，寻找互补性的优势和合作机会，能够实现资源整合，提高市场竞争力。
三、对中国的启示1. 建立跨国并购的文化融合机制在进行跨国并购时，中国企业应加强文化的整合。
可以通过与目标企业的文化代表进行深入交流，寻找共同点和合作机会，从而缩小文化差异，提高企业的整体效益。
对外资并购案例的分析与启示
自 2000 年以来，跨国公司直接并购中国企业，尤其是龙头企业的案例开始逐步增多。
在轻工、化工、医药、机械、电子等行业的许多重要领域，跨国公司的产品也已占据国内 1/3 以上的市场份额。
总结近年来外资并购中国企业的大量案例，可以发现以下特点：
1 .斩首行动，目标直指行业龙头。
外企虽然有雄厚的资金、先进的技术和品牌优势，但因多方面的原因使得其以独资方式进入中国市场会面临较大风险，而采用并购中方品牌的进入方式则可以有效回避这些风险。
外资通过并购处于行业领先地位的企业，利用收购方的渠道来推出自己的品牌产品，并为本方品牌大搞促销活动，却将中方品牌搁置，使中方品牌逐渐丧失生命力，从而达到树立自己的品牌产品作为行业龙头地位的效果。
上海牙膏厂的“美加净”牙膏在 1994 年与联合利华合资之初，出口量为全国第一，年销售量达 6000 万支，在消费者通
过“美加净”认识了联合利华的前提下，将处于中高端的“美加净”品牌降为低端品牌，并在广告投入上，从 1997 年停止在各种媒体上
对“美加净”的广告投放，与此同时，加大对 “洁诺”的投入力度，到 2000 年，“美加净”年销售量下降了 60% 。
这样，联合利华既达到了斩首的效果，也提高了自己品牌的市场占有率。
2 .千策万略，只为争夺大股东地位。
跨国并购是一种高风险的行为，在外企并购中一般伴有高技术的转移，这些因素一般会要求进行控制。
美国著名经济学家海默说过“如果我们希望解释投资，那就必须解释控制”。
美国卡特彼勒公司在 200
3 年提交给国内某企业的“投资合作意向书”中要求：合资要在卡特彼勒全球战略下进行，并服从卡特彼勒的全球战略;卡特彼勒要求拥有品牌;将把该企业建成具有生产卡特彼勒产品技术的企业，成为其在中国的生产基地。
通常，在外资无法直接通过购买股权而获得大股东地位的前提下，通过与其他的合作方并购中
方企业，然后以密谋的方式令该合作方转让股权，从而获得大股东的地位。
3 .不惜血本，但求削弱竞争对手。
对于价值较大知名的中方品牌，外企一般通过巨额资金买断其使用权，据此控制中方品牌 , 再将其打入冷宫 , 消灭对手于无形。
在 20 世纪 90 年代初，熊猫洗衣粉在中国市场一度叱咤风云， 199
4 年与美国宝洁牵手，熊猫所在的北京日化二厂以品牌、厂房参股 35% ，宝洁以 65% 的股份控股合资公司。
合资以后，作为控股方，宝洁着眼于高档洗衣粉市场，力推旗下的高档洗衣粉品牌汰渍和碧浪。
而对熊猫的生产年年递减，如今，市场上到处可见汰渍和碧浪洗衣粉，却难觅熊猫洗衣粉的身影。
4. 借鸡生蛋，品牌链得以延伸。
通过并购方式，对中国市场进行细分，对于自身品牌进行延伸，增加市场适应力。
首先，外商新品牌被中国消费者接受需要较长的时间，甚至可能会遭到中国消费者的抵制;其次，向下的品牌延伸，可能会给品牌的名声或顾客基础造成很大的风险。
而通过并购本土成功的而相对于自身又处于品牌链下端的品牌，可以一举两得。
盖保罗说，“中国是一个消费能力偏低的市场，要想取得更大的成功，金字塔的底层肯定是必争之地。
因此，要增加消费者，品牌定位势必要自两端延伸，其中包括在低端延伸”。
欧莱雅并购“小护士”，目的就是增加自己品牌金字塔底端的适应面。
与顶端品牌“兰蔻”，中端品牌“薇姿”，以及相对平民化的“美宝莲”形成较为完整的品牌链。
随着我国对外开放的进一步深入和加入 WTO 过渡期的结束，外商在华跨国并购的加剧已是一个难以避免的趋势，对国内企业来说，引进外资毕竟仍然是盘活存量资本、提高技术和管理水平的一个重要选项，在这一过程中，国内企业应该注意以下几点：
1. 珍视民族品牌，远离合资陷阱。
首先是要树立全面的品牌经营
理念，重视品牌资产积累。
传统的合资企业大多是以现有的机器设备、厂房、土地作价与外商合作，而品牌的无形资产远未引起重视，这是极大的失误。
其次，经营保持相对的独立性。
本身比较强势的国内品牌要坚持由自己控股，这是涉及到企业生死攸关的大事。
没有控股权就没有发言权、决策权。
49% 与 51% 虽然只相差 2% ，却是完全不同的两种概念。
第三，根据合资方的不同情况采取不同的态度。
外资进入中国一般有两种情况，一是尚未进入中国但想通过合资手段进入中国的，这时他可能会做出某种让步;第二种是已进入中国多年欲进一步扩张的，其合资目的就是要消灭竞争品牌。
因此，国内企业在合资前一定要弄清楚，究竟是你在利用外资还是外资在利用你?或者对双方都有好处?最后，多方选择合资伙伴，宁愿多花点时间选择，也不要草率成亲，在短暂的蜜月过后，最后很可能只是苦涩的结局。
合资与并购，并不是中国企业的灵丹妙药，也不是企业发展的惟一出路，适合别人的不一定适合自己，应该选择最适合自己的道路。
2. 擅于借用外脑。
通常，任何一个企业家，其知识结构都是有缺陷的，若所有公司决策均依据于该企业家的知识结构，必然产生许多决策失误。
中介等咨询机构被称为企业外脑，是因为其有自己独特的思维体系和解决问题的方法。
无论是尽职调查，还是并购合同文本的起草，都可以借助有国际经验的咨询机构，虽然支出一笔不菲中介费用，但花小钱保大钱，能够降低并购风险，提高并购的成功率。
更重要的咨询公司更容易站在一个客观的立场为企业解决问题。
许多时候，企业家本身是一个运作高手，只是有时候身在庐山却不知庐山真面目，看不清问题，这时，咨询机构作为一个局外人的提醒和点拨就尤为重要。
3. 合理控制整合成本。
并购容易整合难，并购整合方面的风险不能忽视，即便能安全度过并购磨合期，也未必能实现原来战略目标。
即便是国外的顶级企业也不可能将每一笔并购都“消化”得十分理想，海
外并购案例的成功率不足 40% 。
如何避免消化不良，不仅需要企业家的大智慧，更需要激情之后冷静的思考与筹划。
要充分预计公司整合过程中可能出现的问题，并设计一个合理的解决方案。
两个不同的公司，在企业文化、经营风格等方面都存在诸多的不同，这在跨国并购案列中尤为突出。
两家战略互补性非常强的公司，很可能因为文化整合、人员整合和管理整合出现问题而难见成效，甚至以失败告终。
4. 走出对外资的盲目崇拜。
通常，国内企业寻求与跨国公司的合资，目的不外三个方面：一是资金支持 , 二是技术支持，三是管理支持。
但在实践中，相当一部分的国内企业甚至地方政府考虑的并不这么单纯。
一些地方政府基于某种扭曲的政绩观，为促成合资成功，违背市场规律，对其主管下的国有企业对外引资合作进行不当的干预，一方面造成中方企业自合资伊始便处于被动地位，利益严重受损，另一方面也为合资后的企业顺利运营埋下隐患。
另外，不良的政策环境也造成一些企业对外合资目标的错乱。
例如在娃哈哈与达能的合资中，娃哈哈与达能合资的主要目的并不在资金、技术，也不是管理，选择合资其实最想要的是合资企业这个名分。
在娃哈哈与达能合资之前，外资企业、国有企业、私营企业的地位和权利均是不等的，而外资企业则享有超国民待遇，娃哈哈通过合资实现身份的转变，这必然会带来一系列的经济和政治利益。
因此，是反思我们引进外资政策的时候了，如果没有以上对外资企业的超国民待遇，就不会有现在娃哈哈与达能对簿公堂，就不会有一大批假外资。
