企业集团人力资源管理体系的构建

方法/步骤
薪酬管理： 4P模式的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面。
主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竟争战略，来帮助员工获得 喜悦。因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变。在具体操作上 要实现从交易式的工资分配到共底式的薪酬管理的转变。4P模式的薪酬管理一方面要能满足员工 多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和 核心能力的微观基础。
方法/步骤
绩效管理： 4P模式的绩效管理是指通过建立由绩效计翅与期望一绩效实施与支持一绩效考核与评估一绩
效反该与发展的管理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的 系统模式。它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略盒义的管理 方法。通过绩效管理，不仅可以增加员工的工作投人.促进员工潜能的发挥。提高员工个体绩效 和团队绩效以实现企业的经济目标，而且可以通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设 性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以 及对企业的归属感和献身精神。
参考资料：HR三支柱型
SSC则是模型的双腿，他们负责日常行政工作的处理，提供稳定的基础支持。
这个模型的创新之处在于，它将HR的角色从后台的职能部门转变为与前台业务紧密相连的合作伙 伴。HR不再仅仅是解决日常问题的人，而是能够参与到公司战略决策，帮助公司实现长期价值的 关键角色。
在HR三支柱模型的驱动下，人力资源管理的视野得到了极大的拓宽。它使得HR能够更好地响应业 务需求，更有效地支持公司战略。它也鼓励HR利用他们的专业知识和技能，推动组织的发展和变 革。

集团化管理的优势与挑战
资源整合
通过集中管理，实现资源共享， 提高资源利用效率。
协同效应
各子公司之间可以相互协作，形 成协同效应，提高整体竞争力。
集团化管理的优势与挑战
规模经济
通过扩大规模，降低单位产品的成本 ，提高经济效益。
风险控制
集中管理有利于降低经营风险，提高 企业的稳定性。
集团化管理的优势与挑战
应用系统开发
根据业务需求，开发或引进各类应用系统，如财务管理、 人力资源管理、供应链管理等，以提高业务处理效率和决 策支持能力。
信息系统整合与优化
01
系统集成
将各类应用系统进行集成，实现数据共享和流程协同，消除信息孤岛，
提高信息利用效率。
02
流程优化
通过信息系统整合，对业务流程进行优化和再造，提高业务流程的自动
定期安全检查
定期进行安全检查和风险评估， 及时发现和解决安全隐患，确保 信息系统的安全性。
THANKS
感谢观看
分权式财务管控
分权式财务管控模式下，集团总部赋予子公司较大的财务决策权，子公司在一定范围内可 以自主进行财务决策。这种模式有利于调动子公司的积极性和创造性，但也可能导致资源 浪费和风险增加。
混合式财务管控
混合式财务管控模式结合了集权式和分权式两种模式的优点，既保证了集团总部的控制权 ，又给予子公司一定的财务决策权。这种模式有利于实现集团整体利益的最大化。
管理难度大
组织层次多，管理难度较大，需要建立完善的管理制度和流程。
信息沟通不畅
多层次的组织架构可能导致信息传递不及时或失真。
集团化管理的优势与挑战
文化差异
不同子公司之间可能存在文化差异，需要加强文化融合。

分。 笔者 以为黑 龙江省医药集 团的人力 资源管理总部重点首 先应做好人力资源管理战略与人力资源政策的研究和制订。
二、 人力资源规划的组织与执行
企业 人力资源战略 的具体 实施方案是人力资源规划 ， 它 也是人力 资源 战略成功执行 的具体指 导。 因此企业集 团的人 力资 源规 划要具体 问题具体分 析 ， 在自 身基 础上对人力资源 各方 面的需 要做出合理 的规 划 ， 使企业 的人 力资源需求和供
资源发展规划 的要求 ， 结合 自身发展 的需 要 ， 制定本单 位的 人力资源 发展战略规划和年度计划 。在这个过程 中 ， 公司各 职 能部 门 ， 各子公 司都 充分 的参 与进来 ， 一 方面使得 人力资 源规划更具 民主性 ， 另一方 面也提高 了规划 的可 行性 ， 为 以 后更好地实施做好 了铺垫 。
划， 由人 事企管部组 织 ， 并提 出集 团公 司的人力资 源发展规 划 的年度流动修 订 、 年度计 划 ； 各 子公 司根 据集 团公 司人力
议， 对人力资源 执行 情况进行系统分析 、 严格检查 与评 价 ； 指 导、 监督 、 检查子公 司的人力资源管理工作 的执行情况等等 。
一
、
黑龙 江 省 医药 集 团人 力资 源 管 理 运 营体 系
的建 设
人力 资源管理 战略是 在综 合考虑企业 的总体， 围绕人 力资源管 理体 系 所进行 的一系列宏观层 面的思考 ， 其首要 目的是找到使人力 资源管 理成为管理企业 、 维持企业 良好运营 的有效工具 。 公 司集 团人力 资源管理 的运 营体系是 指人力 资源方 面 的业 务实践和各项 组织 活动的落实体系。因此 ， 完善 、 有效 的 运 营执行体 系是人力 资源各 项具体 业务活 动高效落 实的重

大 变 强 的 过 程 ， 最 终 形 成 一 个 以 母 三 级 子 公 司 ，业 务 涉 及 城市 开 发 、水 很 重要 的考 虑 因素 。 同时 ，集 团本 身
子 公司 或总 分 公司 为基 础 的大 公司 务 、教育 、医疗 、酒店 以及金 融等 ６ 还 有一 些 直 接 运 营管 理 的项 目指 挥 部 体 系。但 随着 大 公司 不 断繁衍 与发 大 板块 。 展 ，内部 管理 将 不可 避免 地要 面 临 快 速壮大 的 Ｚ集团 ，在 发展过程 中，形成 了自身独有 的组织特征 ：
资子公司、控股子公司和参股子公司
１ ．ｚ集 团人 力资 源管控模 式评 价模
型设计
根据 ｚ集 团实际情 况，确定集 团
１ ．作 为集 团主 业 的控 股房地产 三 种 。
上 市 公司 ， 依据 国家证 监 法相 关 规 定 ，
对 子 公 司 的分 类 管 理 ，可 以直 接
在业务、资产 、人员、机构和财务等 避免不分行业 、不分股权 比例 、不分 人力资源管控模式的影响因素为以下 五 个方 面都 具有 独立 于母 公 司的权 战略定位、不分发展 阶段 的一刀切 式 三种 ： 团采用何种 总体管控模 式、 集
营 主 体 机 构 ，成 立 ５ 以 来一 直 坚 持 年
使 用统 一 的标准 来确 定和 划分 母子
公 司 的管控 模 式和责 权 界 限，而必
须对 集 团下 属子 公司 进行 必要 的分
部 对于 母子 公 司管控 模 式需 要做 出
市场化 和专业化运作 ，总资产从成立 不 同定位 ，并对二级单位业务 的成熟 类 ，然 后 针对 不 同类 型 的 子 公 司 ，
现了城市开 发板块借壳上市。至 ２ １ 有 全资 公 司 、上 市 公 司 、控 股 公 司 和 ００

资设人力源能力体系建传统资为业业务职门琐纷杂人力源工作者因企需要和需求，以能部角色，致力于大量繁、务终资值实际认的行政事性工作。

在日忙碌中，人力源工作价上并没有得到充分的可与尊职边缘对这严约资对业发重。

能化不但从事份工作的人不公平，并且重制人力源管理企展经营标实现贡资传统战资组织变和目的献。

人力源管理从模式走向略人力源管理，是革的导资值核心与前，也是人力源工作者重塑形象、提升价的重要途径！业竞讲竞资传统战关业发员发商争求核心争力，人力源管理从走向略，其注企展与工展，业过样竞资业参与企管理程中的角色，决定其具有怎的核心争力。

人力源管理者在企中的战专监执员顾问战略角色是：行政家、督行者、工和略伙伴。

为专资应摆传统规则维护作行政家，人力源管理者当脱制定、制度的“警察”关形象；注提进传统对传统彻变高自身效率，改流程；降低成本，提高效率；工作方式底思考与革。

作为监执资资执监督行者，人力源管理者是人力源政策的推行者、行者、督者，扮演着管理规关为员顾问资与范的角色，注的重点是管理效率。

作工，人力源管对理者面着大量的新员们识强业诚资生代工，他自我意增，与企不再相互信任、忠。

人力源管理者担任两者沟桥为员顾问专业统务进员质员通的梁；作工的，提供化、系化服，促工能力素提高，帮助进职业发顾虑过员长动业发工行生涯展，解决工作中的困惑与，通帮助工成，来推企展。

为业战资业务门紧业务营过最后，作企的略伙伴，人力源管理者与部密合作，参与运，通资战动变导习进业战实现竞人力源略推革，引学，重塑文化，促企略及核心争力形成。

业连资业务趋势东转为执在企外部与内部接方面，人力源管理者将与股期望化具体行的内动业务员部行；在与工之间资时关业务结资值，人力源管理者同注果达成与人力本价提升；组织资时关员业组织单项在个人与方面，人力源管理者同注工个人技能和企能力；在成果续发单块训续与可持性展方面，不孤立个模（招聘、培、薪酬等）成果，而是提供可持的、过连资过整合的成套解决方案；在去与未来的接方面，人力源管理者承前启后，尊重去，务业战层资顾务长战打造未来；在行政事与企略的不同面，人力源管理者兼日常事和期略发展。

企业集团总部的人力资源管理职能定位企业集团的总部是企业集团管理决策,资源调配和协调控制的指挥中心.其主要职能是战略管理、风险监控、运营协调、人力资源管理、投融资管理、技术开发等.企业集团人力资源管理的目的是支撑企业集团实现总体战略目标.集团总部人力资源部门要基于企业集团的战略,以制度为依托,通过为子公司提供高效的服务,创造和体现自身的价值.总部人力资源部门要从行政管理的角色中脱离出来,立足于面向竞争、面向如何提高管理效益、为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动的角度来行使集团总部的职能,其主要有人力资源战略规划、文化传播、资源整合、协同监督、专业服务、知识与信息共享等.一战略规划与企业文化传播职能企业集团总部人力资源要基于集团的发展战略制定人力资源战略.制定核心人才队伍建设规划,通过打造核心人才队伍,培育员工的核心专长与技能,支撑企业核心竞争力的形成.通过制定战略绩效目标,并将绩效目标层层分解,向下推行实施,通过绩效目标的实现来支持企业战略的实现.同时要设计具有指导性的人才引进、培育、开发、激励策略,指导各下属公司进行人力资源开发.集团总部要制定统一、鲜明和符合集团实际的人力资源理念、政策和战略,并通过它来培养和塑造和谐、统一的企业文化氛围,凝聚集团的人力资源.基于企业集团的发展历史及现状,总结和提炼企业文化并将之贯彻和落实到成员企业中.以鲜明、具有人文关怀和感召力的人力资源理念和企业文化来凝聚集团各成员企业,通过企业文化的传播,统一各级员工的思想、价值观和行为模式.使成员企业形成凝聚力,统一目标和行动提高集团整体的运营能力.二资源整合职能集团总部人力资源部门要对集团的各种人力资源进行整合和与匹配,通过人力资源的调配与共享,使下属企业的人力资源匹配达到最佳.同时要对各种培训资源、外部智力资源、咨询公司、人才中介机构等进行整合,使其成为成员企业的共享资源.还要想办法主动获取各种资源,把公司高层的资源和各个业务经理的资源整合到一起,为人力资源管理工作服务.三监督协同职能集团总部要制定人力资源各职能模块的政策和规范,包括薪酬政策,绩效考核政策等.各成员企业根据本产业的具体情况进行修改和调整,执行和落实总部人力资源制定的各项政策.总部通过检查监督来发现总部的政策在各级单位是否执行到位；通过各成员企业间的人力资源协同以及跨职能、跨团队的合作,提高整体人力资源的效率.集团总部人力资源部门作为一个总部机构,可直接对成员企业的日常人力资源活动起到参与、指导和监督的操作功能.这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点,主要包括： 1.对集团各成员企业高管人员和核心管理人员的管理高管人员主要是通过集团董事会来统一进行任命、考核和付薪,从根本上加大对成员企业的控制力度,保证整个集团按照统一的目标发展.全面负责公司核心的管理人员和专业技术人员的选任育留,以及核心人才梯队的建设.随着集团的不断发展,集团的员工也会越来越多,对于员工的管理和梯队的建设必须分级管理,掌控好核心管理和专业人员是总部人力资源管理的主要战略职能.2.对成员企业人工成本总额的总量调控管理通过预算管理,劳动生产率考核,人员总量控制,合理控制成员企业的人工成本支出,通过提高人均产出来调高企业效益.3.对成员企业薪酬考核执行的管理.指导和审批各成员企业的薪酬考核制度；指导和监督考核过程的合理性；对考核结果备案,并及时给予指导.4.对成员企业人事管理工作的管理.指导成员企业定岗定编,跟踪、监督中层和关键岗位人事任免和岗位变动,对培训工作的指导监督,档案管理,富裕人员的安置、分流等工作.四专业服务职能集团总部要不断的提升自身的专业能力,培养良好的服务意识和平易近人的行为风格,使之成为企业内部的专业咨询服务机构,为下属企业的人力资源问题提供系统的解决方案.要加强对业务的理解和把握能力,使人力资源管理活动为企业的经营目标服务,要从人力资源的角度对成员企业的业务活动提供支持与服务,做到人力资源角色与企业整体业务角色的相互融合,通过服务来创造价值.在条件成熟的情况下,在总部建立人事行政共享中心,为成员企业集中提供薪资核算与发放,社会保险统一管理与缴纳,人事档案集中管理等.五知识与信息共享职能企业集团的人力资源部门要搭建一个共享知识、经验和交流信息的平台.通过汇总各成员企业的成功经验,提炼形成管理标准.在各成员企业的人力资源管理活动中起到沟通、交流、学习的桥梁作用.包括统一理念,引导和支持各成员单位设计和完善其人力资源管理体系；建立集团人才库,有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才；培养集团的人力资源工作人员；有效传递和复制各成员企业的成功经验与做法.共享职能的发挥,可以在保持各企业自主经营的基础上,充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能,使成员企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高.总之,企业集团总部的人力资源管理部门要及时进行角色转型,提升专业能力、战略管控能力以及人力资源系统的优化与整合能力.提高服务意识,通过战略规划、资源整合、协调服务、信息共享创造价值.。

企业集团总部的人力资源管理职能定位企业集团的总部是企业集团治理决策，资源调配和和谐操纵的指挥中心。

其要紧职能是战略治理、风险监控、运营和谐、人力资源治理、投融资治理、技术开发等。

企业集团人力资源治理的目的是支撑企业集团实现总体战略目标。

集团总部人力资源部门要基于企业集团的战略，以制度为依靠，通过为子公司提供高效的服务，制造和体现自身的价值。

总部人力资源部门要从行政治理的角色中脱离出来，立足于面向竞争、面向如何提升治理效益、为成员企业的进展提供更具有价值和制造性的活动的角度来行使集团总部的职能，其要紧有人力资源战略规划、文化传播、资源整合、协同监督、专业服务、知识与信息共享等。

（一）战略规划与企业文化传播职能企业集团总部人力资源要基于集团的进展战略制定人力资源战略。

制定核心人才队伍建设规划，通过打造核心人才队伍，培养职员的核心专长与技能，支撑企业核心竞争力的形成。

通过制定战略绩效目标，并将绩效目标层层分解，向下推行实施，通过绩效目标的实现来支持企业战略的实现。

同时要设计具有指导性的人才引进、培养、开发、鼓舞策略，指导各下属公司进行人力资源开发。

集团总部要制定统一、鲜亮和符合集团实际的人力资源理念、政策和战略，并通过它来培养和塑造和谐、统一的企业文化氛围，凝集合团的人力资源。

基于企业集团的进展历史及现状，总结和提炼企业文化并将之贯彻和落实到成员企业中。

以鲜亮、具有人文关怀和感召力的人力资源理念和企业文化来凝集合团各成员企业，通过企业文化的传播，统一各级职员的思想、价值观和行为模式。

使成员企业形成凝聚力，统一目标和行动提升集团整体的运营能力。

（二）资源整合职能集团总部人力资源部门要对集团的各种人力资源进行整合和与匹配，通过人力资源的调配与共享，使下属企业的人力资源匹配达到最佳。

同时要对各种培训资源、外部智力资源、咨询公司、人才中介机构等进行整合，使其成为成员企业的共享资源。

还要想方法主动猎取各种资源，把公司高层的资源和各个业务经理的资源整合到一起，为人力资源治理工作服务。

通用责职 根据部门计划安排，完成相关工作；参与公司培训工作、绩效考核工作，完成领导交 办的任务，定期向领导汇报本职工作情况 人力资源规划 协助制定公司的人力资源管理制度和规划 绩效管理 负责新进员工的定期访谈和绩效沟通及新员工的试用考核；负责建立公司绩效考核体 系和管理制度；负责制定员工的绩效考核方案；组织开展实施公司员工的日常绩效考 核工作；组织绩效考核定期评估；掌握员工绩效状况，对重点员工进行绩效面谈 薪酬管理 ①负责建立公司薪酬管理体系； ②收集市场薪酬数据和福利状况，尤其是同行业的薪酬数据；撰写薪酬福利分析报 告并提出合理建议； ③协助制定薪酬、奖金调整方案； ④编制公司总部薪酬福利总额预算，审核各项目公司薪酬福利总额预算
海尔集团 人力资源部
人力资源部目录
•海尔背景
•部门结构图 • 岗位任职要求
海尔背景
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制 造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为 大规模的跨国企业集团。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化 战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创 业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值 高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海 尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品 被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品 牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位， 是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业 200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身 世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 据世界著名消费市场研究机构欧洲透视发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品 牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同

国有企业集团的制度体系建设国有企业集团的制度体系建设1. 引言国有企业集团作为我国经济体制的重要组成部分，在各个行业中扮演着重要角色。

为了更好地推动国民经济发展，建立健全的制度体系是至关重要的。

本文将探讨国有企业集团的制度体系建设，以深入了解其重要性和具体实施的方法。

2. 概述国有企业集团的制度体系建设国有企业集团的制度体系建设是一项系统性工程，涉及到管理领域的方方面面。

必须明确集团的组织结构，设立相应管理机构并确立其职责。

还需要建立科学规范的决策机制和制度，确保决策的科学性和及时性。

另外，制度体系还需要包括人力资源管理、财务管理、内部控制等多个方面，以确保企业集团运营的高效和稳定。

3. 国有企业集团制度体系建设的重要性制度体系对于国有企业集团来说具有重要意义。

制度可以规范管理行为，提高管理效率。

通过建立明确的制度，可以统一决策标准，提高决策的科学性和公正性。

制度可以完善企业内部管理机制，确保资源的有效配置。

通过制度的建设，可以形成团队合作的氛围，提高人员之间的协调与配合，实现资源的最大化利用。

制度可以提升企业的透明度和诚信度。

通过明确的制度规定和监督机制，可以降低腐败行为的发生，提高企业的社会形象和声誉。

4. 国有企业集团制度体系建设的具体方法国有企业集团制度体系的建设需要遵循一定的方法和原则。

必须制定一套适合企业发展的制度框架。

这需要根据企业的具体情况、业务特点和管理需求来确定。

需要注重制度的实施和执行。

制度的效力在于实施，只有有效地执行才能体现其价值。

要做到这一点，需要建立监督机制，以确保制度的有效执行。

还需要不断完善和更新制度，以适应经济发展的需要和外部环境的变化。

5. 个人观点和理解我认为国有企业集团的制度体系建设是推动企业发展的基石。

制度体系的建设可以规范管理行为，提高决策的科学性和公正性，为企业的可持续发展奠定基础。

制度的建设还可以提高企业的透明度和诚信度，增强企业与合作伙伴和社会的信任。

国有企业集团2024年人力资源工作思路国有企业集团2024年人力资源工作思路应从以下几个方面展开：
1．招聘与选拔：根据集团业务发展需要，制定招聘计划和策略，通过多种渠道进行招聘，确保吸引到优秀的人才。

同时，建立科学的选拔机制，确保选拔出合适的人才。

2．培训与发展：制定完善的培训计划，不断提升员工的技能和素质。

针对不同层级和岗位的员工，设计个性化的培训方案，提高员工的业务能力和管理能力。

3．绩效管理：建立科学的绩效管理体系，制定合理的绩效指标和考核标准，对员工进行全面、客观、公正的评估。

同时，将绩效结果与薪酬、晋升等挂钩，激发员工的工作积极性和创造力。

4．薪酬福利：制定具有竞争力的薪酬福利方案，吸引和留住优秀人才。

同时，建立完善的福利体系，提高员工的工作满意度和忠诚度。

5．员工关系与企业文化：建立良好的员工关系，关注员工的工作状态和生活质量，及时解决员工的问题和困难。

同时，加强企业文化建设，营造积极向上的工作氛围，提高员工的凝聚力和归属感。

6．人力资源规划：根据集团发展战略和业务需求，制
定人力资源规划方案，确保人力资源供给与需求相匹配。

同时，对人力资源进行优化配置，提高人力资源使用效率。

7．信息化管理：加强人力资源信息化建设，建立完善的人力资源管理信息系统，实现人力资源信息的共享和协同工作。

通过信息化手段提高人力资源管理工作效率和质量。

总之，国有企业集团2024年人力资源工作思路应以服务企业发展为目标，以提高员工素质和能力为核心，通过完善管理体系、优化资源配置、加强企业文化建设等措施，推动企业的可持续发展。

引言概述：人力资源管理体系在企业中起着至关重要的作用，能够帮助企业有效管理人力资源，提高员工的工作满意度和工作绩效，进而推动企业的发展与壮大。

保利集团作为中国领先的综合性企业集团，一直致力于人力资源管理体系的建设，为员工提供良好的职业发展平台和工作环境。

本文将对保利集团发布的人力资源管理体系建设成果进行详细阐述，并介绍其中的五个主要方面。

正文内容：1.强化招聘选拔：设立人才库，建立全面、准确的招聘渠道，确保广泛吸引人才。

设立专业的招聘团队，通过严格的面试和测评流程，选择与企业文化和岗位要求相匹配的人才。

引入先进的招聘技术和工具，如人才社交网络和人才管理系统，提高招聘的效率和准确性。

2.提升员工培训：设立完善的培训体系，根据员工的不同需求和岗位要求，制定个性化的培训计划。

组织各类培训活动，包括内部培训、外部培训、岗位轮岗等，提升员工的专业知识和技能水平。

鼓励员工参加行业交流和学术研讨会，提升员工的综合素质和专业能力。

3.构建激励机制：设立公平、激励性的薪酬制度，根据员工的绩效和贡献程度，提供合理的薪资和福利待遇。

实行员工股权激励计划，鼓励员工与企业共同成长，增强员工的归属感和激励动力。

设立表彰奖励制度，根据员工的工作表现和贡献，进行及时的奖励和认可。

4.优化内部沟通：建立多层次、多渠道的内部沟通体系，包括定期员工大会、内部通讯、在线交流平台等。

引进企业文化建设专家，通过文化塑造和活动组织，增强员工的凝聚力和归属感。

鼓励员工参与决策和意见反馈，建立良好的沟通机制，实现信息的畅通和共享。

5.关注员工福利：提供良好的工作环境和福利设施，如文化交流区、员工休闲区、健身房等，增加员工的工作满意度和幸福感。

注重员工健康和安全，实施健康管理和安全培训，确保员工的身心健康。

关注员工的个人发展和职业规划，为员工提供晋升和职业发展的机会和平台。

总结：保利集团在人力资源管理体系建设方面取得了显著的成果。

通过强化招聘选拔、提升员工培训、构建激励机制、优化内部沟通和关注员工福利，保利集团提高了员工的工作满意度和工作绩效，为企业的发展奠定了坚实的人才基础。

薪酬福利
薪酬体系设计
根据市场行情和员工岗位价值，设计 具有竞争力的薪酬体系。
福利政策
提供完善的福利政策，如五险一金、 节日福利、健康体检等。
企业文化与团队建设
企业文化
培育积极向上的企业文化，增强员工归属感。
团队建设
通过团队活动、拓展训练等方式，提升团队协作能力。
03
集团化人力资源管控的策 略与实践
激励机制与长期发展计划
激励机制设计
设计科学合理的激励机制，激发 员工的积极性和创造力。
员工发展规划
帮助员工制定个人职业发展规划 ，提高员工的归属感和忠诚度。
绩效评估体系
建立公正的绩效评估体系，将员 工个人目标与组织目标相结合。
04
集团化人力资源管控的案 例分析
某跨国公司的人力资源管控模式
总结词
总结词
灵活式策略
VS
详细描述
面对快速发展的互联网行业，某互联网公 司采用灵活多变的人力资源管控策略。公 司根据业务发展需求，灵活调整人力资源 政策，快速招聘和培养所需人才。这种策 略强调人才的快速适应能力和创新能力， 以满足互联网行业快速变化的市场需求。
某多元化集团的人力资源整合实践
要点一
总结词
要点二
组织多样化的团队建设活动，增强团 队凝聚力和合作精神。
沟通机制建立
建立有效的沟通机制，促进子公司之 间的交流与合作。
人才梯队建设与接班人计划
人才培养计划
制定人才培养计划，为子公司输 送高素质的人力资源。
接班人计划
选拔和培养潜在的接班人，确保企 业领导层的顺利交接。
人才流动机制
建立合理的人才流动机制，促进集 团内部人才的横向和纵向流动。

人力资源管理制度一、人事管理制度1.总则1.1目的：规范公司劳动人事管理,明确人事管理工作的各项职责及流程,特制定本办法。

1.2本办法规范了人事管理工作的政策及管理操作流程，其主要内容涉及：员工档案、档案挂靠与户籍管理、劳动合同、离(辞)职、调动等。

2.员工档案管理实行由各公司人力资源部（科）整理归档(各公司无人力资源科的由集团人力资源部负责)，集团人力资源部对各公司的档案管理工作进行督促和指导。

2.1员工档案的建立：2.1.1公司每位员工都有责任确保自己的档案记录与现实相符，任何有关姓名、住址、学历等方面的变更都应及时向人力资源部报告。

2.1.2新进员工建档新进后勤员工档案应包括：奥克斯集团（公司）就职申请表（AUX 02.01.001.11）、身份证复印件、学历证书复印件、劳动合同、照片、健康证等；有职称、技能证书者则须附上职称、技能证书复印件；一线员工档案应包括：员工档案登记表、身份证复印件、学历证书复印件、劳动合同、照片、健康证；有职称、技能证书者则须附上职称、技能证书复印件；2.1.3根据《招聘管理制度》规定，特殊岗位、职务人员档案还应包括廉政承诺书（AUX 02.01.001.12）、家访记录表、担保协议、政审表（AUX 02.01.001.13）等；2.1.4员工档案登记表应填写完整、详细，对不完整的档案资料，档案管理员有权予以退回；2.2员工档案的转递调入公司人力资源部（科）在员工办理调动手续后一周内向调出公司人力资源部（科）取回调动人员的人事档案；建立档案移交签收单(AUX 02.01.001.03)，由经办人签字，以明确责任。

2.3离职员工档案管理将书面离职报告与离职人员档案合并存放；建立离职员工档案登记表，便于查询、使用。

2.4员工档案的保管2.4.1人力资源部（科）要用专用的档案柜存放档案；2.4.2要采取防虫、防潮等必要的措施，确保现有档案完好无损2.5档案的查（借）阅2.5.1人事档案材料为密件，一般不得复制、外带。

公司人力资源管理工作计划10篇公司人力资源管理工作计划 (1) 经过20__年的发展，公司在某某项目的全面启动，特别是某某项目的全面启动，公司业务增大，人员也迅速增加，截止到20__年11月底，比20__年人员增幅36.5%。

同时，某某等大型地产集团进入某某房地产市场，加上某某本土企业如某某等，某某房地产行业竞争激烈，人力资源战略应根据企业战略和市场变化适时调整，针对这一特点，公司20__年人力资源工作计划用从一下几个方面开展。

一、建立基于企业战略的人力资源规划为了实现公司整体经营目标，根据公司发展需要的内部环境和外部环境，运用科学有效的方法，进行人力资源资源预测、投资和控制，并在此基础上制定职务编制、人员配置、薪酬分配、教育培训、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的工作计划，使公司在持续发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保障和服务。

1.建立规范的《人力资源规划管理制度》规范公司人力资源规划工作，确保公司在生存发展过程中对人力资源的需求。

2.制定符合公司整体发展战略的人力资源战略规划基于公司未来整体发展战略，制定公司人力资源战略规划，包括短期战略、中长期战略、长期战略。

20__年战略的重点是：公司几个关键技术岗位的人才的定位，例如规划设计类、建筑学设计类、室内装饰设计类的岗位。

3.制定20__年度人力资源规划方案具体规划方案的内容：1)20__年度公司人力资源规划总体目标和配套政策;2)20__年度公司人力资源规划专项业务计划：①人员配备计划;②人员补充计划;③人员使用计划;④培训开发计划;⑤绩效与薪酬福利计划;⑥职业计划;⑦离职计划;⑧劳动关系计划。

二、积极推进公司人力资源管理制度建设基本确立公司人力资源管理的制度体系，形成较为规范的人事管理，从整体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。

1.梳理公司现行人力资源管理制度中的相关内容;2.修改和补充人力资源管理相关制度内容;3.修改、完善和补充人力资源管理指引性文件;4.修改、完善员工手册的内容;5.修改、完善和补充人力资源管理相关表格;6.建立形成基于《人事管理制度》和《劳动管理制度》的公司人力资源资源管理制度工作手册;7.建立形成基于《人事管理制度》和《劳动管理制度》的公司《员工手册》。

集团化人力资源管控体系设计与优化导读：集团管控是指企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。

集团管控是指企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。

集团管控的出现，也是管理升级的演变(具体如下图)。

由于企业发展规模的不断扩大，由单体公司向多体公司发展，所涉及的业务领域的不断扩张，跨行业经营，跨地域经营，公司逐渐向集团公司管理的转变。

在这个阶段，企业更强调的是统一和集中，多层次的组织结构，由集团制定统一的目标，逐级分解去落实，形成一个相对稳定的企业联合组织。

在集团管控这个阶段，各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了授权与分权相结合的领导体制。

“集团管控”的很多内容都已经纳入人力资源管控的范畴，比如组织架构设计、治理结构设计、责权体系设计、企业流程设计以及业绩管理体系等。

但是进一步深究的话，就会发现不仅有人力资源职能的管控还有营销管理职能的管控、生产运营职能的管控、投资发展的管控等等。

今天我们先探讨人力资源管控的内容，它关系着企业集团能否如臂使指，形成合力，高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势，从而配合集团战略管控以实现集团战略目标。

对集团公司各层级人力资源管控的定位，以发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合。

那么人力资源管控包括哪些呢?1、战略规划通过对集团战略的梳理，制定集团人力资源战略规划，如关键人才选拔、薪酬管控、人才培养等，这是对集团战略实现具有决定性作用的人力资源管理内容。

因此，集团战略是否清晰直接决定着人力资源管控能否顺利实现。

以实 现 绩效 考 核在 人力 资 聘 ， 是 当求职 者投递有 关资料 时 ， 然采 取 的是 邮寄 和传 和考勤模 块进行全 方 位 的对 接 ， 但 仍
６ 员 工 自助 模 块
员 工 在 日常 的 工作 生 活 中 ， 自己 的 薪 资 、 利 和 社 保 对 福 等 方 面 的信 息 并 不 清 楚 。一 旦 出现 疑 问 ， 能 亲 自去 人 力 只 资 源部进行 询 问。这 样 不但 给 员工 带 来 了麻 烦 ， 而且使 人 力 资源工作 者浪 费 时 间在 这些 琐碎 的 日常事 务 中 。同时 ， 员 工 在 一 些 事 务 的 申请 报 批 问 题 上 ， 出 现 类 似 问 题 。他 也 们 急 需 一 个 信 息 化 的 平 台 来 满 足 日常 工 作 的 需 要 ， 且 希 而 望 有 一 个 能 够 与 公 司 领 导 对 话 的 平 台 。 通 过 该 模 块 ， 工 员 可 以 查 询 到 各 项 人 力 资 源 管 理 的 规 章 制 度 、 知 等 ； 工 可 通 员 在线 查看人 力资源 需 求 信息 、 个人 当月 薪资 及 薪 资历 史情 况 、 人 福 利 累 计 情 况 、 人 考 勤 休 假 情 况 、 人 绩 效 评 价 个 个 个 结 果 ； 工 可 通 过 意 见 箱 ， ＨＲ 部 门 进 行 沟 通 ； 辟 员 工 员 与 开 交 流 论 坛 ， 由发 表 意 见 ， 成 组 织 民 主 开 放 的 管 理 理 念 ， 自 形
１ 人 事管 理模块
企 业 集 团根 据 所 属 行 业 在 每 年 年 初 的 专 业 人 员 的 职 称 审 查 和 各 类 资 格 证 书 的 审 查 都 要 耗 费 人 力 资 源 部 门很 大 的 精 力 ， 此 企 业 希 望 通 过 实 施 系 统 达 到 提 高 人 员 信 息 处 理 因 这 部 分 工 作 的效 率 本 模 块 采 用 数 据 挖 掘 的 信 息 处 理 工 具 对 人 员 信 息 的历 史 记 录 、 态 数 据 、 程 数 据 与 规 划 数 据 实 静 过 现 优 化 处 理 ， 满 足 当 前 业 务 工 作 需 要 的 同 时 ， 供 随 组 织 在 提 变 化 而 需 要 及 时 决 策 的支 持 。 强 大 的 图 形 分 析 工 具 能 为 企 业 带 来 定 性 的判 断 ， 信 息 精 细 化 分 析 的 目的 在 于 能 使 企 而 业 的 管 理 行 为 更 贴 近 实 际 。结 构 化 的 数 据 是 批 量 处 理 的 基 础 ， 企 业 能从 不 同 的 专 业 角 度 来 观 察 、 究 整 个 企 业 中 的 使 研 人 力 资 源 状 况 。企 业 的 管 理 者 根 据 所 有 的 相 应 权 限 可 以查 询 所 管 辖 范 围 的 员 工 的 信 息 状 况 ， 以 及 时 给 与 相 应 的 工 可 作指令 和工作奖惩 。