《人力资源管理概论》案例题汇总

人力资源管理概论关于组织文化和组织结构的案例题
下面是一个关于组织文化和结构的案例题：
某公司实行平等、开明的管理模式，员工之间互相信任，企业文化重视员工的个人成长和发展。

然而，公司的组织结构过于扁平化，员工找不到有效的领导力和职业发展机会，导致员工绩效不稳定和流失率高。

公司领导决定改变组织结构，引入更多的管理层级，但是担心这样做会破坏企业文化和员工信任。

请针对这个情况，回答以下问题：
1. 您认为针对这个情况，公司是否需要改变组织结构，为什么？
2. 如果公司选择改变组织结构，应该如何平衡组织结构和企业文化之间的关系？
3. 请列举一些可能的解决方案，并分析其优劣势。

人力资源案例分析单选题100道及答案解析1. 某公司招聘了一名新员工，在入职后的第一个月内，该员工表现出色，然而，从第二个月开始，工作效率明显下降。

经过调查，发现是因为工作压力过大。

这反映了人力资源管理中的哪个环节存在问题？A. 招聘与选拔B. 培训与开发C. 绩效管理D. 员工关系管理答案：D解析：员工工作效率下降是因为工作压力过大，这属于员工关系管理范畴，没有及时关注和解决员工的工作压力问题。

2. 一家企业为了提高员工的工作积极性，决定实施绩效奖金制度。

但实施后，效果并不理想。

可能的原因是？A. 奖金设置过低B. 绩效评估标准不明确C. 员工对制度不理解D. 以上都是答案：D解析：奖金设置过低可能无法有效激励员工，绩效评估标准不明确会导致员工对奖励的预期不清晰，员工对制度不理解也会影响其发挥作用。

3. 某公司的一位核心员工突然提出辞职，经过沟通了解到是因为对职业发展前景感到迷茫。

这说明了公司在哪个方面的不足？A. 薪酬福利B. 职业发展规划C. 工作环境D. 企业文化答案：B解析：员工因对职业发展前景迷茫而辞职，反映出公司在职业发展规划方面未能给员工提供清晰的方向和机会。

4. 在进行绩效评估时，评估者主要根据员工近期的表现进行评价，这可能导致什么问题？A. 近因效应B. 晕轮效应C. 首因效应D. 对比效应答案：A解析：评估者根据员工近期表现进行评价，容易受到近因效应的影响，不能全面客观地评价员工的绩效。

5. 一家公司的人力资源部门在制定招聘计划时，没有充分考虑公司的战略目标，可能会带来什么后果？A. 招聘到不合适的人才B. 招聘成本增加C. 影响公司的长期发展D. 以上都是答案：D解析：未考虑公司战略目标进行招聘，可能导致招聘的人才不符合公司长期发展需求，增加招聘成本，并最终影响公司的长期发展。

6. 某企业进行员工培训后，发现大部分员工在工作中并未应用所学知识。

原因可能是？A. 培训内容与工作实际脱节B. 缺乏培训后的跟进与支持C. 员工学习积极性不高D. 以上都是答案：D解析：培训内容与工作实际脱节会使员工觉得所学无用，缺乏培训后的跟进与支持无法督促员工应用，员工学习积极性不高也会影响应用效果。

(完整版)《人力资源管理学原理》案例分
析题
《人力资源管理学原理》案例分析题
介绍
本案例分析题旨在运用《人力资源管理学原理》中的理论和概念，分析一个实际的人力资源管理案例，揭示其中的问题和解决方案。

案例描述
（请在此处提供案例描述，包括公司背景、员工状况等详细信息。

）
问题分析
（请在此处对案例中存在的问题进行分析，包括但不限于员工招聘、培训、绩效评估等方面的问题。

可结合《人力资源管理学原理》中的相关理论进行分析。

）
解决方案
（请在此处提出解决方案，针对案例中存在的问题给出具体的
解决措施。

可运用《人力资源管理学原理》中的相关理论和概念，
说明每个解决方案的优势和可行性。

）
结论
（请在此处总结对于案例的解决方案，提出未来可以改进的建议，并强调重要的研究点。

）
参考文献
（请在此处列出参考的文献和资料，以支持你的分析和解决方案。

）
以上是关于《人力资源管理学原理》案例分析题完整版的文档。

希望能对你的学习和理解有所帮助。

如有任何问题，请随时与我联系。

人力资源管理一、案例分析题（苏澳玻璃公司的人力资源规划近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面………………………………………………………………………….. 请用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规划。

答：一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划制定出相应的人力资源战略。

人力资源计划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。

其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。

在制定人力资源战略规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。

在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划，采取各种措施以获得所需要的人力资源。

苏澳公司专门组织力量对公司的管理人员和专业人员的需求进行分析预测，以此结果作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。

这充分说明了人力资源需求预测的重要性。

同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情况作出科学、详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、职位安排打下了良好的工作基础华为的人力资源体系基础华为的发展历程及人力资源体系建设背景……………………………………………….………………………………………请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。

答：工作分析又称职务分析是对某一企事业单位内部各自岗位工作地分析，即分析者采取科学的手段与技术对每个职务同类岗位工作地结构因素及其相互关系进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。

工作分析在人力资源的开发与管理过程中具有十分重要的意义。

（1）它是整个人事管理科学化的基础。

（2）它是提高现实社会生产力的需要。

（3）它是企业现代化管理的客观要求。

人力资源管理9个经典案例的分析与解答案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。

在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。

在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。

公司内部关系融洽、士气高涨。

经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。

1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。

企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。

然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。

中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。

最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。

另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。

针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境。

问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢如果我是人力资源经理，我的理解分析以及建议是：1、引用原文：在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。

在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。

公司内部关系融洽、士气高涨。

这里说明：在创业初期企业的经营者、管理者和员工同心同德，团结一致，以公司大局为重，经营者、管理者不搞特殊，带头自觉遵守规章制度，激励员工做好各项工作，一视同仁的管理方法感动了所有员工的心，所以员工才会时常义务加班。

人力资源管理概论试题及答案一、选择题（每题2分，共20分）1. 人力资源管理的核心目标是什么？A. 降低成本B. 提高员工满意度C. 优化组织结构D. 吸引、发展和保留人才2. 以下哪项不是人力资源规划的组成部分？A. 人员需求预测B. 招聘策略制定C. 员工绩效评估D. 培训与发展计划3. 招聘过程中的“STAR”法则主要用于什么？A. 简历筛选B. 面试提问C. 员工培训D. 绩效考核4. 以下哪项不是员工培训的目的？A. 提高员工技能B. 增强团队合作C. 减少员工流失率D. 降低员工工作量5. 绩效管理的最终目标是什么？A. 确定员工薪酬B. 提升组织绩效C. 优化员工配置D. 增加员工满意度二、判断题（每题1分，共10分）6. 人力资源管理是企业所有管理活动的基础。

（）7. 人力资源管理只关注员工的招聘和培训。

（）8. 员工满意度与组织绩效无关。

（）9. 绩效考核是单向的，只由上级对下级进行。

（）10. 人力资源信息系统（HRIS）可以帮助企业更好地管理员工数据。

（）三、简答题（每题5分，共30分）11. 简述人力资源管理的四个主要功能。

12. 描述人力资源规划的重要性。

13. 解释什么是360度反馈，并说明其在绩效管理中的应用。

14. 阐述员工职业生涯规划对个人和组织的意义。

四、案例分析题（每题15分，共30分）15. 某公司面临员工流失率高的问题，请分析可能的原因，并提出解决方案。

16. 假设你是一家企业的人力资源经理，公司计划进行一项大规模的组织变革。

描述你将如何管理这一变革过程中的人力资源问题。

五、论述题（10分）17. 论述现代人力资源管理与传统人事管理的区别，并说明现代人力资源管理对企业竞争力的影响。

结束语：本试题旨在考察学生对人力资源管理概论的理解和应用能力，希望同学们能够通过本试题加深对人力资源管理重要性的认识，并在实际工作中运用所学知识，为企业的发展做出贡献。

人力资源管理师案例题一、乔利民是一位工程师，她在技术方面有丰富经验。

在技术科，每一位科员都以为她工作相称出众。

不久前，本来科长调到另一种厂去当技术副厂长了。

领导任命乔为技术科科长。

乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，她此前在水平差领导下工作过，懂得这是一种什么滋味。

在头一种月内，全科室人都领教了乔利民“新官上任三把火”。

在上任第二天，小张由于汽车脱班，赶到厂里迟到了三分钟，乔利民当众狠狠地批评了她一通，并说：“技术科不需要没有时间概念人”。

第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表达，再这样，要把老李调走。

当乔科长要一份技术资料时，小林连着加班三个晚上替她赶了出来，乔科长连一句表扬话也没有。

到了月底，乔科长还在厂部会议上说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。

一年过去了，厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤人诸多，不少人规定调动工作，许多技术工作都应付但是来了。

科室里没有一种和谐而团结氛围。

厂领导决定要解决技术科问题了。

问题：1、乔利民管理办法有什么问题？请加以分析。

2、厂领导与否应当把乔利民调离？为什么？二、中天会计事务所是一家在亚洲知名民营事务所，自1986年成立，刚开始由几位创业元老在兢兢业业努力下，为公司打下一片江山，近年以来公司逐渐趋于稳定经营，在1999年公司达到稳定局面，并维持一定规模。

由于公司业务日趋繁忙，常导致公司事务工作应接不暇，总是等到人才流失后才开始招聘人才，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段中间工作绩效空缺阶段，始终没有可以弥补起来。

公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高档会计师和会计员。

各职位人员如下表1。

表1：一九九九年中天会计事务所各职位人员数以及在过去五年中，员工调动概率如下表2，其中涉及各职位人员升迁和离职比例率。

在升迁某些，各职位除最高合伙人之外，只要体现好，皆有升迁机会，对于特别优秀高档会计师尚有机会直接升为合伙人，只是机会不大；在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上人员皆有离职状况。

引言：人力资源管理是组织中至关重要的部门，它负责招聘、培训、绩效评估以及员工关系等方面的工作。

在这个动态变化并且高度竞争的商业环境中，人力资源管理的成功与否对一个组织的绩效和成功至关重要。

本文将分析和解答九个经典的人力资源管理案例，通过深入研究每个案例的背景、问题和解决方案，以提供有关人力资源管理的有益见解。

正文：一、案例一：员工招聘与选拔1.背景：公司A正在寻找一位高级销售经理，以扩大业务。

招聘的过程中，面试官发现候选人的销售技能和人际沟通能力都非常突出，但他们对公司的工作文化知之甚少。

2.问题：如何在招聘过程中更好地评估候选人对公司文化的适应度？3.解决方案：与候选人进行多轮面试，并通过组织访谈来了解其工作价值观和思维方式。

同时，可以借助一些评估工具，例如文化匹配问卷，帮助确定候选人的文化匹配程度。

二、案例二：绩效管理与激励1.背景：公司B希望提高员工的绩效，以达到更高的生产力水平。

员工认为绩效评估不公平，并且激励机制不足以激发他们的动力。

2.问题：如何建立一个公正有效的绩效评估系统，并激励员工提高绩效？3.解决方案：需要建立明确的绩效标准，并确保评估过程透明和公正。

可以通过设置目标和奖励制度来激励员工，例如设立绩效奖金和晋升机会。

三、案例三：培训与发展1.背景：公司C希望提高员工的技能水平，以适应日益变化的市场需求。

员工参加培训的积极性不高，且培训成果无法有效应用到工作中。

2.问题：如何提高员工的培训参与度，并确保培训成果能够真正应用到工作中？3.解决方案：需要激发员工参与培训的兴趣，可以通过提供个人发展计划和奖励机制来激励他们。

并且，培训课程应该与实际工作紧密结合，提供实际案例和应用场景，以增强学员的学习动力和应用能力。

四、案例四：员工关系与冲突处理1.背景：公司D中的两个员工发生了严重的意见分歧，导致工作氛围紧张。

他们还向上级投诉对方，使得组织的员工关系变得紧张。

2.问题：如何处理员工之间的关系问题，并缓解工作氛围的紧张？3.解决方案：需要及时介入并进行调解，促使双方加强沟通和理解。

人力资源管理案例分析题参考答案1、安德鲁飓风1992年8月，安德鲁飓风席卷了佛罗里达州，奥普剔空气过滤公司也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。

然而问题在于，由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。

但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。

对于需要空气过滤器的公司顾客来说，疾风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。

公司总裁菲儿.马恩现在处于束手无策的境地。

他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林。

他决定去会见当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达.洛伊。

琳达要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。

争议随之而起，因为菲儿和梅碧林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很实际地描述了自己的实际工作情况。

一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。

思考题：1、菲儿和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写工作说明书吗？2、你将如何进行工作分析？答案要点：1.不能忽略抗议，老员工的抗议是必然存在的，因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通，传达信息一定要准确，填写工作说明问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色，同时也会转化为工作说明书，对任何一个雇员都有工作指导的作用。

如果夸大工作分量，那将导致今后的工作中，老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。

2.如何进行工作分析。

正如上面所说，第一步要进行宣传和沟通。

获得管理层核准，取得员工的认同，建立工作分析小组，做好工作分析准备。

第二步要采取适合的方法收集信息。

针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题，因采取现场观摩、工作日志法，这种方法虽然费时费力，但可以取得实际有效的结果。

人力资源管理案例分析题及答案案例一：XXX的管理模式XXX同志1984年调任XXX厂长，他原是XXX厂长，治厂有方，使该厂连获"行业排头兵"与"优秀企业"称号，已是颇有名望的管理干部了。

这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。

局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。

XXX到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。

但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他终于选中了一条。

原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。

他觉得这规定貌似公平，其实不然。

因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。

厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。

本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。

碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。

他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。

所有这些，使迟到不能责怪工人自己。

XXX认为应当从取消这条厂规下手改革。

有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。

我厂才扣1元，算个啥？但XXX斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。

于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。

这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。

不过XXX又补充道："迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。

但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！"这有时等于几个月的工资啊。

《人力资源管理》案例分析题答案《人力资源管理》案例一：贾厂长的管理模式答案要点：⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。

改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。

这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。

但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。

这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。

因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。

⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式？鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。

为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。

这样，就扫清了新规定执行的障碍。

《人力资源管理》案例二：工作职责分歧答案要点：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。

从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。

但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。

(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。

要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。

事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。

第一章人力资源概论导论相关案例米勒是一位离了婚的人并且是3个上小学孩子的母亲。

也在贝西佛姆公司做插图画家以维持家庭生活。

她的正常工作时间为周一至周五早8：00到晚5：00，而孩子们的学校于每个工作日上午9：00上课，下午3：30放学。

她做好了孩子们放学后的安排，却面临着一个难以解决的问题，即如何在早晨送完孩子上学后按时赶来上班。

虽然学校校长允许孩子们每天早上7：45进入教学楼等待上课，但米勒担心她不可能无尽头地这样提早把孩子送去并放在学校教学楼等候，利兹面临着母亲的角色和工作的角色的矛盾。

讨论题：（1）有人提议米勒只有通过再次结婚，可免于生活的压力，在家照顾孩子，以解决困难。

请你谈谈对这一提议的看法。

（2）有人认为实行了弹性工作时间制就能解决米勒的困难，请你谈谈有哪些工作是可以用弹性工作时间制的？（3）结合米勒的案例，谈谈中国人力资源管理面临哪些挑战？答案要点：（1）此观点具有一定的性别歧视性。

（2）知识型员工中的大部分职位是可以考虑弹性工作时间的；另外非服务性职位也可以参照实行弹性工作时间制。

（3）此案例中反映着中国人力资源面临着僵化的组织管理（如僵化的考勤制度、单一的福利项目等）与日益多元化的个性需求间的矛盾。

这种矛盾首先是因为对于个性需求的尊重不够；其次，这种矛盾在微观层面源于较为僵化的组织管理，包括组织结构（官僚制、准官僚制般的刚性特征十分强烈）、管理技术缺乏（静态的、稳定的对象最好管理）、管理者的惰性以及领导的不重视（国内企业人力资源管理工作的好坏同领导是否重视有密切联系）；最后，从技术的解决途径上看除了“弹性时间”外还可以采用“菜单式”福利模式，企业可以提供多种福利让员工选择，当然也包括类似的家政服务，或折合补贴让员工请家政人员等。

第二章人力资源战略管理相关案例高露洁-帕尔莫立夫公司是一家年销售额超过5亿美元的全球性大生产公司，它目前的总经理是在几年前就职的。

在他刚刚就职后不久，他就为公司制定和明确了一个以所谓“公司进取精神”为基础的新的战略方向。

人力资源管理师案例题一、乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。

在技术科，每一位科员都认为他的工作相当出色。

不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。

领导任命乔为技术科科长。

乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。

在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的“新官上任三把火”。

在上任的第二天，小张由于汽车脱班，赶到厂里迟到了三分钟，乔利民当众狠狠地批评了他一通，并说：“技术科不需要没有时间概念的人”。

第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老李调走。

当乔科长要一份技术资料时，小林连着加班三个晚上替他赶了出来，乔科长连一句表扬话也没有。

到了月底，乔科长还在厂部会议上说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。

一年过去了，厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。

科室里没有一种和谐而团结的气氛。

厂领导决定要解决技术科的问题了。

问题：1、乔利民的管理方法有什么问题？请加以分析。

2、厂领导是否应该把乔利民调离？为什么？二、中天会计事务所是一家在亚洲的知名民营事务所，自1986年成立，刚开始由几位创业元老在兢兢业业的努力下，为公司打下一片江山，多年以来公司逐渐趋于稳定经营，在1999年公司达成稳定局面，并维持一定规模。

由于公司业务日趋繁忙，常造成公司事务工作应接不暇，总是等到人才流失后才开始招聘人才，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺阶段，一直没有能够填补起来。

公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员。

各职位人员如下表1。

离职的百分比率。

在升迁部分，各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机会不大；在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。

人力资源管理师案例题在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于企业的成功至关重要。

有效的人力资源管理能够吸引、培养和留住优秀的人才，从而提升企业的竞争力。

下面我们通过几个具体的案例来探讨人力资源管理中的一些关键问题和解决方案。

案例一：招聘与选拔公司名称是一家快速发展的科技公司，由于业务扩张，需要招聘一批软件开发工程师。

公司人力资源部门在各大招聘网站发布了招聘信息，并收到了大量的简历。

然而，在筛选简历和面试的过程中，他们发现很难准确评估候选人的技术能力和潜在的工作适应性。

问题分析：1、招聘信息不够精准，导致吸引了大量不符合要求的候选人投递简历，增加了筛选的难度。

2、面试流程不够科学，主要依赖面试官的主观判断，缺乏客观的评估标准和工具。

3、对候选人的技术能力评估手段单一，无法全面了解其实际水平。

解决方案：1、重新优化招聘信息，明确岗位职责、技能要求和任职资格，精准定位目标候选人。

2、建立科学的面试流程，采用结构化面试方法，制定详细的面试提纲和评分标准。

同时，引入技术测试和案例分析等环节，全面评估候选人的技术能力和解决问题的能力。

3、与相关技术部门合作，邀请技术专家参与面试，提供专业的技术评估意见。

案例二：培训与发展公司名称是一家制造企业，为了提高员工的工作效率和质量，公司决定开展一系列培训课程。

然而，在培训实施过程中，发现员工参与度不高，培训效果不佳。

问题分析：1、培训需求分析不到位，没有充分了解员工的实际需求和期望，导致培训内容与实际工作脱节。

2、培训方式单一，主要采用课堂讲授的方式，缺乏互动性和实践性，难以激发员工的学习兴趣。

3、培训评估机制不完善，无法及时了解培训效果，也无法对培训内容和方式进行有效的改进。

解决方案：1、进行全面的培训需求调查，通过问卷调查、面谈等方式收集员工的培训需求和意见，根据调查结果制定个性化的培训计划。

2、多样化培训方式，结合线上学习、线下实践、小组讨论、案例分享等多种形式，提高培训的趣味性和实用性。

人力资源管理师（二、三级）案例分析复习资料第一章人力资源规划一、某公司主要经营油漆、壁纸以与自己生产的其他产品。

李总上任后将直线制改造为事业部制。

公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。

这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。

开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。

然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。

公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。

李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。

1、请阐述事业部的缺点。

2、李总究竟该怎么办呢？答：1 事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

2（1）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。

实行部分集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。

（2）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。

二、某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。

目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。

由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。

因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。

(一)招聘中层管理者的困难远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。

该公司是问题：(1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗?(2)如你是咨询专家，你会有哪些建议?1．这个公司显然存在着选拔和招募方面的问题。

在这个案例里面，一开始他们注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识的技能，不能满足岗位需要。

接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。

内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，这就是问题的所在。

2．那么产生问题的原因是什么呢?一般选拔人的条件比较高，要德才兼备，这往往是一种理想。

在这种状态下，我们往往是看能找不找得到人才。

在这里面，内部总是找不到合适的人才。

一个可能是员工的素质确实比较低。

接着可能是他的要求比较高。

这种情况下，我们要做工作分析。

首先要分析问题的原因。

通过工作分析，确认哪个中层干部需要什么样的资质、能力、技能，给他们作一个分析，这样把他们的标准定实。

第二个就是为什么招本专业的学生后又走了呢?那问题是两年周期比较长，而这些人是刚毕业，他们不懂管理，而这里既要懂专业，又要懂管理。

所以就直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。

这样一来就有活干，他来之后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么当然他就不会搞砸，这个问题也就不会发生。

可能招的也不是很合适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法，外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由。

就是说，不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到管理层的岗位了，让他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的发展，可能能忍受，可我们往往有些企业不告诉他，他们可能会走。

第四是内部招聘，从素质上来讲，不一定符合岗位的要求，那么我们找一些有潜力的人，进行培训。

如此一来，这个问题就能解决。

(二)当夏教授到京泰钢管公司参观访问时，接待并陪同他访问的年轻人孙晋给他留下了深刻印象。

案例1：技术能力差不多地工程经理，我们如何选择？A公司是中等规模地软件研发公司，招聘工程经理1人，人力资源部通过网络招聘成功物色到2名候选人.其中有1人已结婚生子，个性内向，专业能力较强.曾在相关大型软件行业做过，有带团队地经历.另1人单身，个性外向，喜欢与人打交道.有全面地工程管理体系知识，有工程管理实操经验.公司地主要客户为政府部门，需要反复与政府部门进行需求确认，因为政府部门地需求经常会变更.验收过程长，如果与工程合同不符合，需要进行再开发.验收完毕后才会付尾款.现技术部门认为A能胜任，因为A技术过硬.业务部门觉得B比较合适，因为B沟通能力好.这种情况，你应该怎么做？个人收集整理勿做商业用途案例解读：本案例中，招聘地过程应做好工作分析，明确招聘岗位地工作职责.工程经理属于管理类岗位，需要任职者有较强地组织、沟通、协调能力.这种岗位地特点是，技术能力要强，综合素质要高.本案例中，两人都具有较好地工程管理地经验.政府部门地需求经常变更，需要工程经理经常沟通确认.产品开发完毕后，正式验收要符合政府部门地确认过程，也需要大量地产品功能介绍方面地沟通.所以，结合其岗位职责，任职资格要求，B更适合公司地实际需求.个人收集整理勿做商业用途知识点：工作分析工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理地过程.在候选人选择地过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人地胜任能力.个人收集整理勿做商业用途案例2：校园招聘，学生违约怎么办？深圳某高新技术企业到西安电子科技大学和西安邮电学院招聘软件、通信、计算机专业学生20人，在招聘地过程中，通过测试、面谈，确定相关20名候选人.在公司与学生签订三方协议时，签订了违约协议，并说明请大家认真考虑，签了协议就要执行.否则对公司来说，是成本地浪费，并将追究违约责任.后来签订三方协议后，有学生被录取为研究生，要求解约.公司是否要和学生解除协议，并追究违约金.个人收集整理勿做商业用途知识点：校园招聘（违约处理）校园招聘是招聘地一种重要渠道，对于公司人才引进和培养，以及人才梯队建设都有很大地作用.违约协议，是保证校园招聘成功率地一种方式，不是最终目地.个人收集整理勿做商业用途案例解读：本案例中，公司通过招聘补充人员地做法是可行地，对于违约风险处理建议如下.公司在校园招聘地过程中，主要是建立公司地影响力，并录用潜在地意向学生.在此过程中，有地学生可能签约后，因为有更好地选择，想解约.从校园招聘地管理而言，尽量保证招聘地录用率，降低违约率.所以，一方面在意向确认前，做好沟通，另一方面强调违约责任.但是，对于考研成功地情况，建议不予追究相关责任，争取成为以后合作地对象.对于违约人员考虑先协商处理，确实无意向也不可强求.个人收集整理勿做商业用途案例3：试用期管理中地劳动合同变更风险2012年10月份，张先生应聘某高科技公司人力资源总监，公司周总裁让其担任人力资源经理，并承诺转正后让其担任公司地人力资源总监.公司于张先生签订了3年地劳动合同，试用期为3个月.试用期地过程，大家讨论认为张先生未能达到经理岗位地要求，建议延长试用期.经双方协商后，张先生接受了公司地安排.公司开始私下安排招聘，准备聘请刘先生作为人力资源总监.后来，张先生还是未能转正.本案例中，有哪些可能存在地劳动用工风险，请列举并说明解决办法.个人收集整理勿做商业用途知识点：劳动合同管理劳动合同管理，包括劳动合同地签订，续签，解除，终止等.在劳动合同出现变更内容，应双方达成一致，并留下相关证据，避免劳资纠纷地产生和风险.变更地内容包括，工作岗位，工作地点，工作薪资，工作地点，工作时间，考核等内容，应从管理制度和合同管理两个方面进行保证，合理规避风险.个人收集整理勿做商业用途案例解读：本案例中，1，张先生地劳动合同中工作岗位，工作职责要明确，不能够是总监，而担任经理.2、应确定张先生地工作目标和考核标准.如果是经理岗位，也不能够用总监地职责要求张先生.3、延长试用期，应该有通知说明，签订相关地协议，备档.4、张先生办理离职手续，应做好离职沟通，并在约定时间办理劳动合同地解除.5、刘先生地工作职责和试用期目标应该明确下来.个人收集整理勿做商业用途案例4：劳务派遣地劳动合同关系管理某软件开发公司因业务发展需要，需要招聘10名软件工程师.因工程时间赶，所以通过和外包公司合作，在2周内，保证了10名软件工程师地到位.10名工程师在本工程中，承担了不同地工作任务.其中，架构师2人，JA V A工程司3人，工程经理2人，安卓工程师3人.在近1年地工作中，1名架构师，1名工程经理表现极其优秀，用人部门经与2人沟通协商达成一致，建议转为正式员工.人力资源部应该怎么做？个人收集整理勿做商业用途知识点：劳务派遣劳务派遣是一种新地用工形式，也是企业紧急招聘或者非核心岗位补充地重要途径之一.劳务派遣人员与派遣公司签订劳动合同，劳务派遣公司负责派遣人员工资、福利地发放.个人收集整理勿做商业用途案例解读：本案例关键是要理清三方之间地关系.首先，派遣人员地劳资关系是与派遣公司签订地.因此，首先派遣人员需要与派遣公司解除劳动合同.在此前提上，人力资源部要按照公司人员录职管理地要求，要求劳务派遣人员提供学历证明，离职证明，体检证明，社保，公积金卡等，经检查合格后，办理入职手续，签订公司与员工地劳动合同.另外，从系统性地角度考虑，建议公司制定相应地考核标准，这样可保证派遣人员转为正式人员地规范性.个人收集整理勿做商业用途案例5：员工提前一个月申请离职，公司不放怎么办？公司员工小A因个人发展填写《离职申请表》要求办理离职手续，主管张经理认为小A是部门地核心员工，现在部门是一个萝卜一个坑，人手紧张.希望其慎重考虑，能够留下来.并承诺小A，合适地时间将给小A加工资.一个月过去了，工资没有上调.小A再次提出离职.张经理以公司已经开始讨论他地需求继续拖延，小A提出自上次提出离职日算，截止1个月后将正式办理离职手续，希望公司找到合适地人，安排工作交接.小A地做法正确吗，是否要给公司经济赔偿？个人收集整理勿做商业用途知识点：离职管理离职管理，是从员工正式提出离职申请到解除劳动合同关系，办理离职交接手续完毕为止地整个过程.从员工地角度而言，正式员工应提前一个月申请，获批准后，按公司地离职管理地办法进行离职交接.从公司地角度而言，要做好人员地招聘和交接工作，确保人员到位以及工作和文件地交接.另外，如果是核心骨干员工应考虑先沟通慰留，了解员工地真实意图和想法.如员工确实无意向应该尽快安排交接手续，确保工作有人做，不出现空档.个人收集整理勿做商业用途案例解读：本案例中，小A地做法是正确地，不用给公司经济赔偿.提前1个月提出正式申请，并填写提交了《离职申请表》，1个月地时间期限内，公司既没有合理地留人措施，也没有一个合理地说法，这样地处理是不合适地.人力资源部应该尽快启动招聘措施，用人部门应该评估招聘进度，安排工作交接事宜.如果确实没有招到人，可以安排现有人员先完成交接手续.公司可以和小A 协商，适当延长交接时间，确保工作地交接.个人收集整理勿做商业用途案例6：“救火式”招聘，渠道怎么选择？某高新技术企业A，售前技术部门提出招聘需求，人力资源部接到需求后开始招聘.人力资源部初试后陆续安排了一些人员到售前技术部门地张经理那边，但张经理面试后总是说不合适.经沟通后，张经理说，面试人员地能力不能够胜任目标岗位地要求.一个月过去了，由于一直无法找到合适人选，人力资源部刘经理压力很大，两个部门地关系也很紧张.你是刘经理，你会怎么做？个人收集整理勿做商业用途知识点：招聘渠道，是指招聘选择通道，常规招聘渠道包括，网络招聘，现场招聘，猎头，内部竞聘，内部推荐等.现在随着互联网技术地发展，新兴渠道包括：社交媒体，微信，微博，BBS，专业论坛等.招聘渠道地选择没有定论，关键是针对招聘岗位定向型地收集有效地简历供面试.做好平时人才库地储备和积累，是招聘最重要地保障措施.个人收集整理勿做商业用途案例解读：1、刘经理应该与张经理沟通，明确招聘部门对岗位职责和任职资格要求，另外了解张经理对候选人员地一些经验、能力方面地要求.2、刘经理可以和售前部门沟通了解行业地相关公司、岗位情况，采取“定点式目标“招聘.在目标行业，目标公司地同职岗位进行定向招聘.3、充分挖掘内部资源，请公司地员工推荐，并给予一定地推荐奖励费用.4、考虑公司相关岗位转岗地内部推荐和调动.和相关部门沟通，探讨内部调动地可能性，通过内部推荐，调动，竞聘等方式进行“应急式”招聘.紧急救火式招聘，关键是平时做好招聘地积累工作，对行业，目标公司，目标岗位，甚至目标人选有人才库地积累和储备.另外，我们在招聘时应优先考虑内部招聘，包括：内部培养，竞聘，轮岗等方式.个人收集整理勿做商业用途案例7：某高新技术企业公司，老板周先生认为，公司发展到了一定阶段，人员规模扩大，规章制度也相对完善.公司不能够一味地做硬性管理，而忽视了公司地软管理.另外，公司地执行力和产品创新都不够理想.所以，他希望通过企业文化来提高管理效率.小王是新入职地企业文化主管.你是小王，你会怎么做？个人收集整理勿做商业用途【案例答案】本案例中，公司明确了企业文化建设地目地，加强软性管理.结合公司目前地执行力和创新不够地情况，可以组织对公司地理念系统，核心价值观梳理.公司地愿景、宗旨，产品理念，人才理念，社会定位.公司提倡哪些行为，禁止哪些做法.哪些做得好地，可以提炼；哪些做得不好地，需要引导.同时，注意收集相关地典型案例，包括：典型地人，典型地事.挖掘身边地典型人地先进事迹，充分强化“榜样地力量是无穷地”.由于公司执行力和产品创新都不够理想，可以针对性地组织《执行力》《产品管理》地专题讨论和学习，结合公司地实际现状进行完善. 个人收集整理勿做商业用途案例8：管理人员能力不足，培训需求调查怎么做？某高新技术企业周老板组织高层管理人员会议，高管人员一致认为：目前，公司地中层因为是老员工，专业技术过硬，由于学历低，综合素质差，都很难承接公司地工作目标分解，执行力普遍较差.但是，作为一家在业内有影响力地公司，不可能把中层干部全部换掉.大家讨论，目前最好通过培训提高中层管理人员地管理水平.人力资源部小刘，要做培训地需求收集，怎么做？个人收集整理勿做商业用途【案例答案】培训需求地调查，应该结合需求提出方和培训方，从公司发展，岗位职责，个人需求三个方面进行收集.本案例中，公司地中层管理人员主要是老员工，专业技术过硬，管理能力不足.因为本次培训需求地输出方为公司高管，应和公司高管沟通，了解管理人员地不足，并针对性地转化为具体地培训需求课题；另外，作为培训对象而言，也应该做一下摸底调查，了解一下问题地成因，明确培训地实际需求.通过双方向地调研，收集培训需求.本案例中，涉及到中层经理人角色意识和有效执行地类课程是培训课题重点.另外，公司应考虑中层经理能力地评估，设计专业和管理不同地发展通道.个人收集整理勿做商业用途案例9：绩效考核目标设定，需要沟通吗？某公司中层人员地考核目标直接由分管副总制定，以季度为周期进行考核.客服张经理本季度经常要出差，多数工作均出色地完成，还有部分重点工作未能按时完成.季度绩效考核结果，人力资源部参考直属上级地要求，考核等级为C（既绩效工资要扣减）.张经理认为本季度自己非常辛苦，工作表现相当出色，季度绩效不应该评C.你是人力资源部绩效考核主管，你认为本考核地过程有什么问题，如何改进？个人收集整理勿做商业用途【案例答案】本案例中，在季度考核目标设定时，完全由分管副总确定，没有和张经理沟通，导致张经理对考核目标不清楚.同时，最终地考核结果，也没有和张经理沟通，并最终引起张经理对考核结果不认可.所以整个过程，对于绩效地沟通时很缺乏地.在绩效目标设定地时候，考核者应该和被考核者就考核地重点，目标达成一致.同时，在绩效考核过程中，考核者应做好被考核者地绩效辅导.最后，对考核地结果进行沟通.这样就可避免大家地认识不一致个人收集整理勿做商业用途案例10：360考核评估，怎么做更有效？某公司为跨国广告公司M，它地核心价值观是“尊重每一个员工”.公司每年会进行1次绩效评估，采取地方式是360考核.考核由人力资源部组织，考核地主要内容包括：工作技能，工作配合，沟通能力，发展潜力，工作指导等.员工地考核由员工地上级，同事和下级进行评价.考评前，人力资源部会组织对大家培训.考评时，考核人填写相关表格.最后，人力资源部汇总考核评分.如果你是人力资源部绩效考核主管，怎么设计考核方案？个人收集整理勿做商业用途案例11：劳务派遣地劳动合同关系管理某软件开发公司A因业务发展需要，需要招聘安卓工程师10人.因工程地交付期短，所以公司人力资源部通过和劳务派遣公司合作，在2周内，保证了10名软件工程师地到位.其中，有3名软件工程师在工程工作中，表现极差.工作无法按时完成，还经常旷工.公司跟劳务派遣公司反映情况，要求替换这3名软件工程师.后来，3名软件工程师被劳务公司辞退.他们要求A公司进行经济补偿，他们是否合理，能否得到仲裁委员会地支持？个人收集整理勿做商业用途【案例答案】本案例中，3名工程师地要求是不合理地，他们地要求不会得到劳动仲裁委员会地支持.本案例关键是要理清三方之间地关系.首先，派遣人员地劳资关系是与派遣公司签订地.劳务派遣人员地工作管理是A公司负责，但他们与A公司并没有直接地劳动关系.因此，首先派遣人员应与派遣公司协商解除劳动合同解除地补偿问题.个人收集整理勿做商业用途案例12：加班工资地核算？某工厂有普工80人，普工地工资由基本工资和加班工资组成.其中，基本工资部分按照岗位不同，范围为800—1300元，当地地最低工资标准为1300元.公司约定，员工加班可以申请调休，没有调休地可以按照公司《加班管理制度》核算.其中，员工平时和周末加班都是1倍基本工资.法定假日，3倍基本工资，公司这样做正确吗？个人收集整理勿做商业用途【案例答案】本案例中工厂地做法是错误地.主要存在以下问题：1、普工地工资是800—1300，说明普工地工资有些是低于1300元地当地最低工资标准地，这是违法地.所以，本案例地核算基数为1300元.2、公司安排员工调休地依据是，平时和周末加班工资都是1倍地基本工资，这种理解是错误地.3、核算办法如下：加班按照劳动合法规定核算，即平时加班为基本工资 1.5倍，周末基本公司2倍，法定节假日基本工资3倍.个人收集整理勿做商业用途案例13：公司岗位职责不清晰，工作谁来负责？A公司是小型规模软件研发公司，公司地研发部门和生产部门都有卢经理负责.后来卢经理离职了，公司准备招聘1名研发部经理.通过精挑细选，公司找到了1名候选人王先生.王先生入职后，公司和他签订了劳动合同，并约定了岗位，工作职责，相关福利待遇等.王先生把研发部工作开展地很出色，部门管理井井有条.公司接到客户订单，要组织生产，于是总经理安排王先生负责生产管理.王先生由于不熟悉生产工作地安排，导致生产计划安排不合理，订单无法按时交付.请问，这是谁地失职？个人收集整理勿做商业用途【案例答案】本案例中，王先生应聘公司地研发部经理，把研发部工作开展地很出色，部门管理井井有条，说明他是胜任本职工作地.由于不熟悉生产工作地安排，导致生产计划安排不合理，订单无法按时交付客户，说明他不胜任生产管理.由于公司规模小，多数管理人员身兼数职，包括其前任卢先生.因此，公司应该1、重新安排王先生地工作，全权负责研发部地工作.2、如果王先生兼管生产部，可通过帮王先生配副手或者下级地方式，实现对生产部地工作管理，具体地生产计划安排有专业人员安排. 个人收集整理勿做商业用途案例14：某工厂有普工80人，普工地工资由基本工资和加班工资组成.其中，基本工资部分按照岗位不同，范围为800—1300元，当地地最低工资标准为1300元.公司约定，员工加班可以申请调休，没有调休地可以按照公司《加班管理制度》核算.其中，员工平时和周末加班都是1倍基本工资.法定假日，3倍基本工资，公司这样做正确吗？个人收集整理勿做商业用途知识点：加班工资地核算，主要注意以下2点，1、工资核算基数应以员工地固定工资为基数 2、员工地基本工资不得低于最低工资标准 3、加班按照劳动合同法规定核算，即平时1.5倍，周末2倍，国家规定节假日3倍个人收集整理勿做商业用途案例解读：本案例中工厂地做法是错误地.主要存在以下问题：1、普工地工资是800—1300，说明普工地工资有些是低于1300元地当地最低工资标准地，这是违法地.所以，本案例地核算基数为1300元.2、公司安排员工调休地依据是，平时和周末加班工资都是1倍地基本工资，这种理解是错误地.3、核算办法如下：加班按照劳动合法规定核算，即平时加班为基本工资1.5倍，周末基本公司2倍，法定节假日基本工资3倍.个人收集整理勿做商业用途相关法律条款：劳动法第44条规定：(1)用人单依法安排劳动者在日法定标准工作时间以外延长工作时间地，按照不低于劳动合同规定地劳动者本人小时工资标准地150%支付劳动者工资。

《人力资源管理概论》案例题汇总1、案例分析题(本题15 分)W 企业工作取得一定成效的时候,老板会给员工发放一笔上千元的奖金.老板本以为这样就可以充分调动员工的积极性了,但是近年来发现这样的激动方式已经逐渐失去了作用,员工在领取奖金的时候反应非常平淡,就像领自己的薪水一样自然,并且在随后的工作中也没人会为这上千元的奖金表现得特别努力.同时,老板还发现员工的抱怨也比以前有所增加,员工们认为老板不重视他们的需求,给不了他们想要的东西.于是员工离职尤其是优秀人才的跳槽现象开始增多,这给企业造成了巨大的损失.请问:(1)该企业在奖金发放方面存在什么问题参考激励一章书上有(2)你认为如何解决?P358答：a.存在的问题：老板发放的奖金并不是所有员工所需要的，奖励的单一化。

b.解决措施：了解员工的需求，制定多样化的薪酬奖励措施，引入全面薪酬理念：全面薪酬体系包括：货币性薪酬体系和非货币性薪酬体系。

货币性薪酬体系有固定薪酬和可变薪酬两部分。

在具体使用这些货币性薪酬工具时一般要配合本公司的经营策略、人员策略等一系列发展策略，尽量利用各种薪酬手段的长处而避开各种弊端，同时可综合使用多重薪酬手段。

2、案例分析题(本题15 分)LG 培训的形式不仅仅限于"大家坐在教室里集中听课",而是相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现,如使用在线培训课堂软件进行远程教育等.其培训的新渠道是IBL 课程(Internet Based Learning 的缩写),即基于互联网的学习.公司设计了以网络为基础的学习软件,活用网络提供的资源,以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习.目前LG 开发的课程有《新人社员课程》, 《社员能力向上课程》《超一流亲切课程》. 把培训的课程输到软盘里,每个员工中以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训,完成课程中的课题,最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工.问:这种培训方式具有哪些特点?参考网络培训P258答：网上培训有很大的优越性。

人力资源管理案例及答案汇编案例1：技术能力差不多的项目经理，我们如何选择？A公司是中等规模的软件研发公司，招聘项目经理1人，人力资源部通过网络招聘成功物色到2名候选人。

其中有1人已结婚生子，个性内向，专业能力较强。

曾在相关大型软件行业做过，有带团队的经历。

另1人单身，个性外向，喜欢与人打交道。

有全面的项目管理体系知识，有项目管理实操经验。

公司的主要客户为政府部门，需要反复与政府部门进行需求确认，因为政府部门的需求经常会变更。

验收过程长，如果与项目合同不符合，需要进行再开发。

验收完毕后才会付尾款。

现技术部门认为A能胜任，因为A技术过硬。

业务部门觉得B比较合适，因为B沟通能力好。

这种情况，你应该怎么做？案例解析：本案例中，招聘的过程应做好工作分析，明确招聘岗位的工作职责。

项目经理属于管理类岗位，需要任职者有较强的组织、沟通、协调能力。

这种岗位的特点是，技术能力要强，综合素质要高。

本案例中，两人都具有较好的项目管理的经验。

政府部门的需求经常变更，需要项目经理经常沟通确认。

产品开发完毕后，正式验收要符合政府部门的确认过程，也需要大量的产品功能介绍方面的沟通。

所以，结合其岗位职责，任职资格要求，B更适合公司的实际需求。

知识点：工作分析工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理的过程。

在候选人选择的过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任能力。

案例2：校园招聘，学生违约怎么办？深圳某高新技术企业到西安电子科技大学和西安邮电学院招聘软件、通信、计算机专业学生20人，在招聘的过程中，通过测试、面谈，确定相关20名候选人。

在公司与学生签订三方协议时，签订了违约协议，并说明请大家认真考虑，签了协议就要执行。

否则对公司来说，是成本的浪费，并将追究违约责任。

后来签订三方协议后，有学生被录取为研究生，要求解约。

公司是否要和学生解除协议，并追究违约金。

知识点：校园招聘（违约处理）校园招聘是招聘的一种重要渠道，对于公司人才引进和培养，以及人才梯队建设都有很大的作用。