管理学超全考点

1.管理的概念虽然十分简单，但其中的内涵却十分丰富。

概念：管理是在组织中，为实现组织运行与环境变化的协调。

为了协调个人目标与组织目标的差异，以达到提高组织效果和效率目的的社会活动。

内涵：★ 管理工作是为了实现组织未来目标的活动★ 管理工作的本质是协调★ 管理工作的重点是对人进行管理 ★ 管理工作存在于组织之中★ 管理工作是追求效率和效果的统一 管理职能即管理者在管理过程中要发挥的作用。

计划组织领导控制定义目标，确定战略，制订计划以协调活动决定需要做什么，怎么做，谁去做知道和激励所有群体和个人，解决冲突 监控活动以确保工作按计划完成3.管理的科学性和艺术性⏹ 管理的科学性：管理具有内在的规律性，可复制 ⏹ 管理的艺术性：充满个性的人，变化的环境，（拿捏，尺度，分寸） 4.组织的层次及管理者的分类管理者所做的保持、提高组织绩效的计划、组织工作量越多，在管理层次中所处的位置越高 5.管理者应具备的基本能力结构技术：完成组织任务的能力人际：与人共事的能力概念：理解环境影响组织复杂性的能力实现组织宣布的目标达到1.西方管理思想发展概貌早期思想家（18th中叶~20th初）亚当斯密：经纪人；推崇分工科学管理思想（20th初~20th20~30）①科学管理(泰罗)◆工作定额◆以工作挑选工人◆将管理立为科学②一般管理（法约尔）管理的原则：（联系组织的变革与创新）◆统一指挥（一对一指导）◆统一领导（一个领导人和一项计划）◆等级制度（法约尔桥:允许横向交流）◆提出了管理的普遍性和重要性◆经营管理之父，管理过程之父③官僚组织理论（甘特）◆组织理论之父◆专职人员组成的行政管理机构◆遵循一套特定的规则与程序，有明确的权威登记，权责自上而下传递行为管理思想（20th20~30~第二次世界大站后）●霍桑实验：“社会人”管理丛林思想（第二次世界大站后~）⏹系统管理理论：组织是一个开放系统管理启示一：组织间对资源的争夺是组织环境管理面临的挑战管理启示二：组织各部分如何协调工作来提高效率和效益⏹权变管理理论：不存在最佳的组织方式。

管理者对于组织结构和控制结构的选择不是固定的，而是根据外部环境的特点等具体条件进行选择。

管理启示一：外部环境条件会影响组织获取资源的能力。

各部门应以最有利的方式获取资源。

管理启示二：环境变化程度是影响组织获取资源的重要因素，管理者应对环境做出快速的反应。

第四章1.管理环境⏹一般外部环境：PEST(P政治法律环境，E经济环境分析，S社会文化环境，T技术环境)⏹环境的不确定性：环境的不确定性可分解为复杂程度和变化程度。

⏹组织与环境：适应环境、改变环境⏹组织文化：是组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事的方式。

2.管理道德与社会责任●道德的定义：对决策和行为的是非对错予以定义的原则、价值观和理念。

●管理道德所关注的是两个层次：管理者个人的职业道德管理者的组织身份所要求的管理道德●社会责任：是在承担法律和经济义务的前题下还承担追求有利于社会的长远目标此定义假设企业遵守法律，并追求经济利益此定义将企业看作一种道德机构，在它努力为社会作出贡献的过程中，完全能够分清正确和错误的行为1.计划与其他职能间的关系2.计划的重要性◆指明方向（公司具有方向感和使命感）◆减小不确定性◆高效地实现目标（协调公司不同职能单位和部门的管理人员，朝向一个方向共同努力）◆提供控制标准3.计划的分类⏹按期限划分：长期计划（>5年）、中期计划（1~5）、短期计划（<1年）⏹按广度分：战略计划（应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位，通常为5年以上）作业计划（规定总目标如何实现的细节计划，只提供实现目标的方法）⏹按计划的表现形式分类：政策：有酌情处理的自由policy程序：时间顺序、行动指南procedure规则：最简单的计划rules4.良好的目标具有什么？●层次性●网络性●多样性●可考核性●可接受性●挑战性●有清楚的时间框架●与组织成员沟通过的5.目标管理让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

根据目标的完成情况来确定奖励，用目标来激励下级。

6.滚动计划法：定期修订未来计划1.决策决策是指人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和深刻分析各种情况的基础上，科学拟定各种方案并加以评估，最终选出合理方案的过程2.决策制定的过程发现问题→拟定方案→评价选择方案→实施审查方案3.决策主观性和客观性●西蒙的行为决策理论：主观性●古典经济学决策理论：客观性4.决策类别：不确定决策、风险决策、确定决策◆不确定决策：选择哪种备选方案将受到可以获得的有限信息以及决策者的心理导向的显著影响。

◆风险决策: 对所作的选择不能肯定地预测其结果如何，但知道每种结果出现的概率。

◆确定决策：环境非常容易预测，目标清楚并且对所作的选择其结果有精确的、可靠的了解。

5.程序化决策和非程序化决策与管理层次关系6.个人决策和群体决策1. 工作专门化：把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。

优点是效率很高，缺点是专业化过度会导致员工的工作单调乏味，引发其他组织问题。

2.管理幅度与管理层次在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模呈正比；在组织规模确定的条件下，它与管理幅度呈反比。

3.指挥链、职权与职责⏹指挥链：是从组织的最高层延伸到最底层，用以界定谁向谁汇报工作的权力线、传达信息的命令链。

三个重要概念：职权；职责；统一指挥⏹职权和职责职权是是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。

职责是指由组织制度正式确定的，与职权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。

⏹直线职权和参谋职权区别如银行组织结构中，直线职权来自于CEO的授权，而参谋职权则是如信息系统、人力资源、财务和法律等部门所拥有的，其可以对直线部门拥有建议权，但没有指挥、命令权。

⏹部门化：划分部门的方法，传统划分部门的方法是基于职能，而现代划分部门的方法有产品、区域、客户等。

⏹集权与分权集权是指决策发生在组织高层的程度。

分权是指决策权较多地分散于组织的中低层管理者来掌握和运用。

4.组织设计的影响因素①组织战略②外部环境③技术因素④组织规模5.组织结构的类型①直线型结构优点：简单明确，全责清楚，统一指挥缺点：缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员额能力不足以有效控制时，则难以适应业务发展的要求。

②职能型结构◆优点：从专业化中取得成本节约优势，减少人员和设备的重复配置（规模经济）权力高度集中，职责明确，制定决策和沟通渠道简单更好的业绩标准，更多机会接受专业化训练◆缺点：追求职能目标看不到全局利益，产生隧道视野不利于培养进行全面管理的高层次、综合型管理人才横向协调差③事业部型结构(相对独立的业务单元组成的组织结构)●纵向关系：集中决策，分散经营横向关系：各事业部独立核算总部：提供职能支援●优点:强调结果，建立一种绩效导向型的体制，事业部对一种产品或服务负完全责任此外，总部人员可以专心致志于长远战略规划。

各事业部积极性比较强。

事业部结构有利于培养高级管理人才各事业部自主经营、独立核算便于考核、比较不同事业部的业绩与贡献，便于根据市场调整事业部。

●适合：大型组织，多种产品或多个市场的组织，中度到高度不确定环境。

●缺点：各事业部自成体系，导致职能部门重复配置，增加了总的管理费用；各事业部独立性强，随着企业规模越来越超大型化，总公司难以有效进行管理●改进：对于规模特别大的组织，在总公司的最高管理层与各事业部之间增加一级管理机构，负责协调各事业部之间的活动。

④矩阵型结构(结合职能制和事业部制行处的一种组织结构)✧优点：有助于各职能专家发挥其技术专长，促进各种专业资源在组织内不同项目或产品间的共享共用有助于职能专家、职能部门之间的横向沟通与协调，集中调动资源，效率高✧缺点：形成了多头领导，执行人员无所适从，可能造成混乱。

双重领导致使决策延误。

6.非正式组织常常为正是组织创造条件。

对正式组织起着三种积极的作用：第一，信息的沟通；第二，维持正式组织内部的凝聚力；第三，维护个人品德和自尊心。

7.有机式组织比起机械式组织，工作基于总体的任务来确定，控制、职权和沟通的结构是网络状的，决策由擅长专项的个人做出，沟通主要内容是信息和建议。

员工找聘1.外部选拔聘任优点：广泛的人才来源，带来新思想、新作风。

可节省培训费用。

缺点：挫伤内部人员的积极性和进取精神。

了解不深入且需要磨合。

2.内部提升调整优点：有助于激励组织成员努力上进，便于从长处和弱点两方面权衡比较。

缺点：选择余地小，可能将不称职的人提拔了。

而且回事组织趋于封闭，造成论资排辈的风气。

1. 领导领导是在一定条件通过指导、沟通、激励与奖惩等手段实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行为过程。

2. 领导的三层含义①领导必须有领导和被领导者。

②领导者拥有影响被领导者的能力或力量。

③领导的目的是通过被领导者达到组织的目标。

3. 领导权力来源: 一是职位权力，二是个人权力4. 领导与管理的区别⏹管理的职能比领导宽泛。

管理包括计划、组织、领导和控制等职能，领导是管理的主要职能之一。

⏹领导：做正确的事，管理：正确地做事。

⏹领导：影响和引导，管理：协调和控制。

⏹领导：艺术，管理：科学。

5. 领导风格和行为理论●领导风格理论领导风格是领导者在特质、技巧和行为上的结合。

●领导行为理论着重于研究和分析领导者在工作过程中的行为表现及其对下属行为和绩效的影响。

●管理方格论1.1贫乏型1.9乡村俱乐部型9.1任务型9.9团队型5.5中庸之道型6. 权变理论◆菲德勒的权变理论具体领导风格：LPC问卷来测定（关系取向型：高LPC；任务取向型：低LPC）三个环境因素：上下级关系：员工对其领导者的信赖、信任和尊重程度任务结构：工作任务的规范化和结构化程度职位权力：领导者对工作活动的影响程度三种因素可组合成八种环境状况◆赫塞---布兰查德的情境理论（领导生命周期理论）领导方式：根据任务行为（指导）和关系（支持）行为组合成四种领导方式：指示、推销、参与、授权下属的成熟度是关键的情景因素，成功的领导者要根据下属的成熟度选择合适的领导方式。

成熟度：指人们对自己的直接行为负责任的能力和意愿。

任务成熟度：一个人完成其工作的知识、技能和经验。

心理成熟度：与做事的愿望或动机有关。

1.激励是指激发人的行为动机的心理过程。

2.需要与动机●需要是有机体对延续和发展其生命所必须的客观条件的要求。

●动机是促使人采取行动的内在驱动力，它是引起和维持个体行为，并将此行为导向满足某种需要的愿望与意念。

3.人性假设理论分析人的表面行为和潜在需要入手，概括出了在一定时期适合大多数人情况的一般性模式，统一了对人的看法和认识。