工程项目甲方对监理、总包的现场管理制度

建筑施⼯现场⼯程现场管理制度（甲⽅）⼯程现场管理制度为了确保⼯程施⼯中各项⼯作规范、有序、按标准在受控状态下进⾏，特制定本管理规定。

⼀、⼯程现场质量管理1、各分项⼯程施⼯前，⼯程部组织监理单位、施⼯单位等相关部门及⼈员进⾏技术交底，针对节点做法、⼯程易出的问题、不明确的事项及细节进⾏交底。

监理单位对施⼯单位的技术交底要进⼀步深化，施⼯单位技术负责⼈要对班组长进⾏技术交底，班组长对施⼯⼈员进⾏技术交底，减少⼈为的不明确因素所引起的质量问题。

2、任何分项⼯程施⼯前，施⼯单位必须先做样板，以做实物标准，经监理单位、建设单位⼯程部或其他部门验收批准后⽅可⼤⾯积施⼯。

施⼯单位组织施⼯⼈员对样板标准进⾏现场技术交底。

3、施⼯过程中，施⼯单位、监理单位、⼯程部专业管理⼈员及时跟进，按所要求的标准进⾏有效监督，每位管理⼈员要树⽴精品意识，坚持⾼标准、严要求、常抓不懈，有效及时发现问题、解决问题，做到事中控制，减少因检查不到位所引起的返⼯损失。

4、实⾏严格的⼯序报验制度。

每道⼯序完成，施⼯单位⾃检合格后，填写报验单报监理单位、建设单位⼯程部进⾏验收。

监理单位与⼯程部双⽅验收合格后⽅允许进⾏下道⼯序施⼯，对关键⼯序要实⾏施⼯单位、监理单位、⼯程部三⽅会签。

⼯程验收做到“标准达不到要求不放过、细节做不到不放过”，做好事前控制。

5、实⾏严格的⼯序交接制度。

在各⼯序衔接过程中，尤其是两家以上施⼯⽅进⾏⼯序衔接的项⽬，由监理单位总监组织相关单位参加联合验收，各⽅之间必须以书⾯形式（交⽅、接⽅、见证⽅均签署意见）完善交接⼿续，以保证其施⼯⾏为得到有效控制，⼯序交接完成⽅可进⼊下⼀道⼯序。

6、砼浇筑、防⽔、⼟⽅回填、重要设备安装、隐蔽⼯程等关键部位、关键⼯序、关键⼯艺，监理单位到现场进⾏检查旁站，⼯程部各专业⼯程师对旁站记录、影像资料进⾏检查并记录。

7、在施⼯过程中发现质量问题，监理单位、⼯程部各专业⼈员⼝头或书⾯下达整改通知单（监理单位书⾯提出的，应及时报送⼀份给⼯程部），施⼯单位必须认真整改或回复，整改后重新上报验收。

建设工程中甲方、监理、总包的关系解析工程管理工作中较大的一项就是现场协调.说起协调自然要从甲方、监理、总包这个工程铁三角关系说起.一、甲方建设方派驻现场的管理代表.主要职责是掌控和督促工程的进度、质量,审定工程洽商,协调总体关系,保证工程如期竣工.不过,在诸多问题中,甲方最关心的是两个方面.第一是进度.建设方最怕的就是工程不能如期竣工.因为在开发公司内部,任你有天大的理由,工程没有完工,也会归结在现场甲方协调不力或预见性不强两点原因上.第二就是洽商.由于设计考虑不周或甲方更改图纸,必然会出现工程洽商.建设方内部通常对洽商控制非常严格,因为洽商是造成工程预算大幅度上升的首要原因.所以,在许多开发公司中,洽商量是对现场甲方的重要考核指标（自然是越少越好）.因为以上原因,甲方对洽商的签署会比较审慎.二、监理监理单位是由建设方聘请,负责监督工程质量、进度、安全,进行技术把关及工程量审批等一系列工作的专业机构.在诸多问题中,监理最关心的也是两个方面.第一是安全.当前,由于事故频发,相关主管部门已加大对监理单位的事故连带责任的处理.出现重大伤亡,不但监理单位会被暂停工程投标权,而且连总监都可能一起吃牢饭.所以,现在的监理对安全问题表现极其谨慎.以至于工程常会发生方案与施工进度倒挂的现象,也就是施工方的活都干完了,监理对方案的审批还没有出来.这也是监理单位为平衡甲方进度压力和自身安全责任之间所采用的自保手段.但这会给甲方的管理造成许多困扰.因为迫于工期压力,甲方在施工方案未被认可前,常会默许施工方开始施工.而此时监理单位便有理由规避自己的监督责任,这可能会造成工程质量的某些盲点的出现.频繁发生这种状况,必然会造成质量管理的失控.为避免这种情况的出现,甲方应牢记,应尽早督促施工单位上报各种方案,并由监理单位及时审核,出现问题,立刻修改.务必使监理方案审批工作在该项施工前完成.第二是质量.由于监理负责材料和工程质量把关,并要在相关资料上签字认可.一旦出现问题,监理自然难辞其咎,所以监理单位对质量会持比较审慎的态度.甲方对工程质量的管理应以监理为龙头.甲方在检查中一旦发现质量问题,首先应向监理问责,这样会督促监理加大质量检查力度.三、总包总包单位原则上对所有进场施工的单位进行总体协调管理,负责工程施工的进度、技术、方案制定,安全等各方面的工作.在诸多问题中,总包方关心的是三个方面.第一是资金拨付.进度款是施工单位的血脉,也是总包单位最关心的要素.这个道理浅显,不用分析,没钱当然啥也干不了.第二是进度.总包也关心进度,因为在总包合同的签署中,总包的进度是要与工程款挂钩的,延误工期自然会被罚款.不过,在进度这个问题上总包并不与甲方的关注点完全相同.总包通常最关心的是自己承建的那一块的工程进度.至于甲直分包这一块的进度,总包可能会采取另一种策略,我们会在后面的分析中提到.第三是洽商.经济洽商对甲方来说是成本,对总包来说便是经济增长点了.所以总包会对洽商高度关注.而且,洽商的出现通常是由于设计或甲方原因产生,与总包无关.总包可堂而皇之的就洽商问题与甲方在工期、价格、数量上讨价还价.洽商问题处理不好,会给甲方的管理带来很大的被动性.兵法云：知己知彼,百战不殆.在充分了解各家利益着眼点的基础上,诸位便可找出规律,制定行之有效的协调原则.以下鄙人略谈几点协调管理经验.1、质量管理中,必须以监理为龙头,实行监理问责制,即甲方发现质量问题马上通知并追踪监理,由监理再对施工单位问题做出处理.这么做是因为甲方对质量和进度往往同时具备需求,而这两方面在某些时候可能是一对矛盾点.总包方常常会利用甲方对质量问题投鼠忌器的双向心理迫使甲方做出某种让步.而监理在质量管控中具备一定单向性,而且具有资料签字权,管理效果往往会更好些.所以甲方必须高度重视监理的质量检查工作,而对质量问题麻木不仁,不闻不问的监理工程师应立即更换,加大质量管理力度.2、在工程初期,应把质量放在首位,进度放在第二位.这是因为,在工程初期,即结构施工阶段,多为总包一家单位施工,其整体协调性、进度计划性较强.且无其他甲直分包参与施工,出现工期延误总包亦无法推卸责任.再者,只有工程初期加大质量管理力度,形成良好质量意识习惯,在工程后期,才可能不因为抢工使质量管理失控.3、在工程后期,甲方应更加关注工程进度.因为在这个阶段,甲直分包开始增加.我们前面说过,总包和甲方都关注进度,但着眼点不同.与甲方相比,总包更关注于自己承揽工程的那一块.在施工中,总包方可能会因为自身的原因造成进度延误.为避免承担延期后果,有的总包单位,会利用自己掌握的资源优势,故意减缓甲直分包的工程进度,用以转嫁责任.对这一点,甲方必须加强重视,因为这会使工期进一步延误,造成恶性循环.4、在工程后期,由于抢工期的需要,甲方会在许多方面对总包退让妥协.而且在这个阶段,建设方高层往往会参与到工程的直接指挥管理之中.这就使现场甲方管理人员与监理威信发生弱化,出现总包一枝独大的现象,造成管理上的困难.对此,必须引起建设方管理层的高度注意.因为,平衡是永恒的主题.。

项目管理制度第一部分建设单位工程经理：一、工程经理的职能：1、工程经理为公司派驻工程项目施工现场的负责人,负责工程现场建设方的日常管理及工程施工现场的工作协调,必须严格遵循公司管理制度,努力提高现场管理水平和工作质量,树立公司良好的形象；2、根据公司批准的施工总进度计划,审核、确认工程项目施工组织设计,监督控制工程项目的现场施工进度,确保工程项目按计划进度完成；3、根据合同的约定、设计图纸及规范规程的要求,严格监督工程项目施工质量,参加组织工程项目检查验收,组织进行材料设备进场检查验收,对工程质量负完全责任；4、根据公司批准的工程项目总施工预算书,严格监督控制工程项目施工成本,参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认,确保工程项目成本控制目标的实现；5、负责进行现场合同管理,严格执行合同规定,确保合同履约完成,协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；6、负责现场建设方、监理方、方之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系；8、负责组织各专业工程师的现场配合和协调工作,完成现场施工日志的准确记录；9、负责工程项目竣工至移交物业时间段内的工程保修管理和协调工作；10、负责组织参加现场施工协调会议,审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其它文件资料；11、工作中要有工作责任心,有计划性,不断提高自己的专业水平和管理素质.一般一周一月的工作流程：总结本周本月的工程施工情况,编制本周本月工程完成情况统计报表项目月报,编制下周下月的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周下月的其它专业工程师的工作；填写本周本月工作考核表,报公司领导进行考核.二、经理职责：1.督促现场工程师执行公司的各项规章制度,安排、处理好分管部分的日常工作.2.认真贯彻落实公司所下达的工作任务和指令,并对分管工作进行全面有效的管理、督促.3.审核施工单位提交的施工组织设计、施工方案及本专业的计划方案、申请、变更、并提交给有关负责人员.4.审核单项工程开工申请,检查开工条件并签署开工意见.5.负责审核现场及机械设备停工、工程变更的签证.6.每天巡查施工现场,对文明施工、安全生产、工程质量、工程进度进行检查监督,对重大问题及时向总经理汇报和请示.7.加强与其它专业的沟通、协作,做好各专业交叉施工时的工作安排.8.及时组织各项工程的图纸会审工作,使图纸设计更为规范、合理.9.参与分项部单位单项工程质量检查及验收工作,参与工程质量事故处理,参与重点分部位工程及有争议工程计量、验方工作.10.组织主要分项部工程及单位工程的检查验收.11.负责工程进度的检查、分析和动态管理,及时调整工程进度计划.12.协助、督促监理公司承担监理职责.第二部分对总包、分包及监理单位的管理规定：一、对总包单位的管理1总包单位应经常同建设单位工程经理、监理单位沟通,在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分.对于工程的其它分包单位的管理原则上由总包单位统一管理,对于建设单位直接分包的工程,建设单位给总包单位一定的管理费具体费用根据分包工程项目在施工合同中约定,总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包单位.2分包单位进场前建设单位工程经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查,合格后分包单位方可进场.3施工过程中总包单位应对分包单位在技术、质量、进度、协调进行管理,建设单位付给总包单位一定的管理费用,具体价格在总包合同中双方约定.2、由总包单位分包工程的管理办法：1总包单位分包的工程必须由建设单位、监理单位审查批准.2总包单位分包的工程由总包单位负责组织三家以上的分包单位进行招标选择的分包单位须经建设单位认可,建设单位、监理单位参与,通过开标价格及各家的综合势力最终确定分包单位.3分包单位确定后,建设单位对总包单位的分包工程确认单价,列入总包单位的工程结算中,不参与取费.4分包单位进场前建设单位工程经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查,合格后分包单位方可进场.5总包单位对分包工程的进度、质量及投资控制负全面责任,并履行保修责任.6建设单位、监理单位随时监督分包工程的履行合同情况,如建设单位拨款到位,而总包单位未按照合同的约定及时拨款,并影响了工程进度,建设单位有权直接拨付工程款给分包单位,此款从下次总包单位的应付款中扣除.二、对监理单位的管理工程施工过程中应以监理单位的管理为主,建设单位授予监理“三权”停工权、复工权、拨款权,监理单位应熟悉图纸及现场情况,并为工程的质量、进度、投资控制负责.若监理单位在施工过程中为建设单位提供的合理化建议被采纳,并为建设单位节省了资金,建设单位将给予监理单位一定的奖励,奖励额为节省工程资金的10%,奖金在下一次的监理费拨付中一并兑现.建设单位应严格按照监理规范及监理合同的要求监督监理单位,具体的考核及管理办法见驻工地监理工作考核细则,建设单位每月组织施工单位对监理单位的当月表现进行评比、考核.第三部分工作流程规定：一、现场施工工程例会：1、现场施工工程例会一般由总监理工程师主持；2、现场施工工程例会一般每周举行一次,特殊情况举行专题协调会议；3、现场施工例会规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程经理、材料员及其它相关分包单位；4、现场施工工程例会内容：听取各总包单位本阶段工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题的汇报；监理工程师总结评价,指出总包单位施工中的不足和总包单位存在的问题,提出下一步工程项目的工作要点和要求；建设单位提出意见和要求,并对各单位提出的问题做答复.5、现场施工工程例会在完成后的24小时内,监理工程师必须编写会议纪要,会议纪要要有各总包单位负责人、总监理工程师、建设单位工程经理签字认可；6、总包单位根据月度现场施工协调例会要求,完成工程月报表的编制、完成下月工程项目进度计划的编制,报送监理工程师审核、建设单位审查、审定、批准.二、现场专题技术会议：1、现场专题技术会议一般由总监理工程师主持；2、现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行；3、现场专题技术会议规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程经理、相关承包商；4、现场专题技术会议内容：听取总包单位就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见；监理工程师根据合同约定、国家规程规范要求提出的解决办法措施；建设单位工程经理的决定意见；建设单位、监理工程师、总包单位就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见；5、一般现场专题技术会议在完成后的24小时内,监理工程师必须编写会议纪要,会议纪要有各承包方负责人、总监理工程师、建设单位工程经理报分管领导审定；6、重要的专题技术会议的会议纪要如：设计方案确认、单项施工组织设计审查、涉及合同技术条件变更必须报工程部、公司领导批准.三、现场经济签证：1、办理经济签证原则：凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增加、减少或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场经济签证；2、办理现场经济签证程序：1由总包单位提出现场经济签证内容,2经专业监理工程师及项目总监理工程师认可,3建设单位工程经理确认签名,4由建设单位分管领导对现场签证再次确认；3、办理经济签证的相关单位负责人签字顺序：总包单位代表、监理单位总监、建设单位代表、工程经理.4、现场签证单填写要求：所有工程量必须经现场测量后填写,到场人员必须当场在现场签证单上签字或当场在记录的原始数据上签字,后补签签证单.现场签证单一式四份,建设单位工程部两份一份自留、一份送审、监理单位一份进度结算用、总包单位一份,现场签证单必须在一个星期之内签字或盖章完毕,否则签证单视同无效.签证原则上不允许签计时工,如有特殊临时用工情况,必须列明用工人数及用工时间.5、签证的效力：总包单位应予提报签证的文件,但未经建设单位签证的,均属无效.已实施未经签证所产生的经济责任由总包单位承担.总包单位对建设单位的指令确有异议,在建设单位坚持要求执行时,总包单位应予以执行,因指令错误发生的费用和给总包单位造成的损失由建设单位承担,延误的工期相应顺延.因拒不执行指令而造成的损失则由总包单位承担.总包单位应如实填写签证单,经查实不符合实际的,监理、建设单位有权拒签.6、合同约定之外的工作内容：必须附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料,相关资料必须符合国家规程规范的要求及合同的约定；四、现场技术核定单：1、办理现场技术核定单原则：凡属设计施工图纸技术要求的变更均应办理现场技术核定单；2、办理现场技术核定单程序：由总承包单位提出现场技术核定单内容,并事前经设计同意,经总监理工程师、建设单位工程经理共同现场核定确认；3、现场技术核定单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经建设单位批准的设计图纸、技术要求,必须严格遵循国家建设工程的相关规定和要求；4、办理现场技术核定单的时效性：现场技术核定单必须在事发前现场核定；5、现场技术核定单：必须报工程部、工程分管领导核定；为提高工作效率,需建设单位工程经理决定的应在一天内回复,需报至公司讨论的,在三天内回复.五、材料价格回执单：1、办理材料价格回执单原则：凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料设备、按合同规定允许调差的材料设备、其它特殊材料设备；2、办理材料价格回执单原则：根据批准的现场材料,建设单位材料员在一周时间内做好市场询价工作,对该现场认质单的材料设备的规格、型号、型号、品牌、材质要求按照市场平均价格水平进行认价工作,交材料分管领导、工程经理签字确认；3、办理材料价格回执单原则：现场认价单必须在总包单位采购实施前签字确认；4、办理现场认价单的规定：材料价格必须通过建设单位材料员、工程经理、分管材料经理共同签字确认,若单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据；5、如遇重大的现场认价,必须事先经由公司领导确认方可实施.六、设计变更：1、设计变更的原则：1、施工中发现设计有错误或有严重不合理的地方；2、因建设单位的要求更改或调整设计；2、因设计有错误或有严重不合理的地方设计变更：1、总包单位应以书面通知总监理工程师、建设单位工程经理、工程分管总经理；2、总监理工程师应在两个工作日内提出设计变更的审核意见；3、建设单位工程经理、工程分管领导在三个工作日内作出设计变更的审查意见；4、需设计单位作出修改或变更设计意见的应在四个工作日内与设计单位确定；5、由总监理工程师下达设计变更通知给总包单位；3、因建设单位的要求修改、更改或调整设计：1、工程分管领导下达修改、更改或调整设计要求；2、由工程部在四个工作日内与设计单位商定,设计单位作出修改或变更设计意见；3、由总监理工程师下达设计变更通知给总包单位；七、施工图纸自审和会审：1、施工图纸自审：1、根据合同约定、国家规程规范、行业标准,总包单位进场前或单项工程施工前,总包单位应自行主持施工图纸自审,写出施工图纸自审记录；2、总包单位的施工图纸自审记录,报送总监理工程师、建设单位工程经理及分管领导；3、总监理工程师对总包单位的施工图纸自审记录提出审核意见；4、建设单位工程经理及分管领导施工图纸自审记录提出审核意见；5、建设单位工程工程经理安排图纸会审时间.2、施工图纸会审：1、施工图纸会审由建设单位工程部组织,设计单位、总监理工程师、总包单位共同参加；2、施工图纸会审由监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作；3、施工图纸会审记录经工程分管领导审定同意,报公司领导批准；4、形成施工图纸会审纪要,由公司正式行文,四方共同会签并加盖公章,作为指导工程施工和工程结算的依据；3、施工图纸自审与会审内容：1、施工图纸是否完整和齐全,施工图纸是否符合国家有关工程设计和施工的规程规范；2、施工图纸是否与其说明书在内容上是否一致,施工图纸及其各组成部分间有无矛盾和错误；3、建筑图与其相关的结构图,在尺寸、坐标、标高和说明书方面是否是一致,技术要求是否明确；4、熟悉建设、施工、安装目的施工生产工艺流程和技术要求,掌握配套施工的先后次序和相互关系,审查设备安装图纸与其相配合的土建图纸,在坐标和标高尺寸上是否一致,土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求；5、基础设计或地基处理方案同建造地点的工程地质和水文地质条件是否一致,弄清建筑物与地下构筑物、管线间的相互关系；6、掌握拟建工程的建筑和结构的形成和特点,需要采取那些新技术；7、复核主要或构件的强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用要求；8、对于工程复杂、施工难度大和技术要求高的分部分项工程,要审查现有施工技术和管理水平能否满足工程质量和工期要求；9、建筑设备和加工定货有何特殊要求；10、防火、消防是否满足；11、材料的来源有无保证,能否代换；12、新材料、新技术的应用有无问题；13、施工安全、环境卫生有无保证；14、地质地勘资料是否齐全；15、图纸是否符合建设单位要求；4、由总监理工程师将批准的施工图纸会审意见送达总包单位实施执行；5、施工图纸会审意见原件应一式五份：设计单位、总包单位、监理单位、建设单位工程经理及分管领导存档；八、施工组织设计1、根据合同约定、国家规程规范、行业标准和经建设单位批准设计施工图纸,总包单位进场二周内编制完成工程项目施工组织设计；2、施工组织设计内容：1、工程概况；2、施工部署和施工方案；3、施工准备工作计划；4、施工进度计划；5、总包、分包的分工范围及交叉施工部署；6、施工进度计划包括网络计划、横道图计划；7、技术经济指标等；3、总监理工程师在三个工作日内提出审核意见；4、建设单位工程经理及分管领导在收到施工组织审计三天内提出审核意见；5、总监理工程师将批准的施工组织设计送达总包单位实施执行；6、施工组织设计原件应一式四份：总包单位、总监理工程师、建设单位工程经理及分管领导存档；7、施工组织设计一经批准,是工程项目管理质量控制的目标计划,必须严格监督管理实施,确保批准的施工组织设计的实现.九、工程进度计划：1、编制原则：根据合同约定、施工设计图纸；2、工程项目进度计划根据批准的施工组织设计编制实施；3、总包单位根据批准的工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划；4、月度工程进度计划内容：月度工程项目计划的文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量、完成计划完成投资；5、报送总监理工程师在二个工作日内提出审核意见；6、建设单位工程经理在一个工作日内审查完成,报送分管领导审核及公司领导批准一个工作日内；7、总监理工程师送达总包单位实施执行；8、月度工程进度计划原件应一式四份：总包单位、总监理工程师、建设单位工程经理；9、施工总进度计划一经批准,是工程项目管理进度控制的目标计划,必须严格监督管理实施,确保批准的施工总进度计划的实现.十、施工预算书1、编制原则：1、为加强工程项目预结算管理,规范预结算编制与审核,合理、有效控制工程造价；2、工程项目预算系指招标标底、施工图预算、承包合同价；3、工程结算系指根据合同、合同的调整条件、施工组织设计、设计变更、经济签证等工程资料所办理的工程项目竣工结算；4、凡进行工程项目预结算编制审核工作,应遵守国家法律法规及公司制度、建设单位现场管理工作手册,遵循客观、公正、诚信原则；5、严格审核工程项目造价,确保工程项目造价的误差控制在合理范围内；2、工程项目施工预算书由总包单位进场十五日内编制完成；3、由工程审计事务所进行审查,审查后的施工预算书不作为最终的结算依据；4、审查后的施工预算书原件应一式三份：总包单位、总监理工程师、及建设单位工程经理；十一、工程项目月报表：1、工程月报表主要要求1、根据本月工程项目施工完成情况,由总包单位根据合同约定、总监理工程师条例和工程项目的实际情况,按照工程建设备案制规定的标准工程报表格式编制；2、工程月报内容：本月工程项目的形象进度、质量情况、分部分项完成的实际工程量；3、工程月报的时效性：由建设单位工程经理在每月28日前编制完成；4、编制项目月报表应及时报分管领导审核,由分管领导针对月报及现场的情况提出要求.5、工程项目月报是工程项目月度投资完成情况的统计报表和月度工程进度款的支付依据,必须认真履行职责,严格核算、审查,确保建设单位的投资利益得到保证.十二、甲供材的采购及进场管理程序：1、采购程序：1施工图纸出齐后7天内,工程部应要求施工单位上交材料设备使用计划,同时考虑生产周期,由工程部、材料部编制甲供材料设备采购工作计划,经甲、乙双方协商后作为招投标的依据.2工程部、材料部按招投标管理工作细则规定要求进行甲供材料设备的采购.3委托招标公司拟定招投标文件,工程部、材料部定采购合同及各厂商的入围资格请分管领导审批.4工程部、材料部按经审批的入围资格要求,招标公司邀请三家以上的供应商进行招投标,并封样存至仓库,做好标识.5工程部、材料部、审计部有关人员实施招投标.6工程部、材料部按招投标管理工作细则及招投标结果,与供货厂商签订采购合同并报请审批.2、申报程序：1总包单位对建设单位提包的材料、设备计划应包括以下内容：工程名称、材料设备名称、规格型号、需用数量、需用时间、技术质量等级、供货地点、编制时间.2总包单位提报的计划应先提交监理单位,由总监签订后转建设单位工程经理,报材料部采购.2、进场管理程序：1、进入工程现场的材料设备签约之前,建设单位工程经理和监理单位总监必须检查供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料是否符合合同和入围资格要求.2、检查进场材料设备的尺寸、规格、型号等是否符合设计及合同要求.3、进场材料设备的检查、验收工作必须做到100％,由工程部、材料部负责会同监理公司、总承包公司等有关单位共同参与进行,验收合格后方可支付材料设备款.4、钢材、水泥等甲供材,材料进场后,监理单位应会同供应商,现场取样送检,合格后方可卸货验收,并作进场记录,监理单位在每月25~28日汇总甲供材进场的数量.十三、施工用水电的管理：1、所有施工及配合施工单位用电、用水均由工程部统一管理,用电单位必须持用电方案经工程部审核批准,用水单位必须挂表,并严格按批准方案认真组织施工.2、水、电费的收取.抄表日期：每月20-25日,按照供电局电费单及自来水公司的水费单据收取,在每月进度款中予以扣除.3、各用电、用水单位对各自的线路、管路负有维护管理责任,应经常对所属线路进行检查,发现安全隐患,立即整改.若用电线路存在安全隐患,而不能得到及时整改,工程部将停止供电；发现水管有漏水现象,工程部将停止用水,直至整改完后供水.4、当水、电的总表数于分表总值出现差量时,按照各施工单位的总用水、用电量对差值部分进行公摊.十四、工程项目检查验收：1、项目检查验收：由总监理工程师组织安排,建设单位工程经理参加验收签字确认；2、分部分项工程项目检查验收：由总监理工程师组织安排,建设单位工程经理参加验收签字确认、备案；3、单位工程项目验收：由总监理工程师组织安排,建设单位工程经理参加验收签字确认、备案；4、工程项目初验：由总包单位提出工程项目初验工作报告和计划安排,报监理工程师审核同意,建设单位批准,由总监理工程师组织实施,严格按照工程建设备案制管理规定要求进行；1、内部初验参加单位：总包单位、总监理工程师、建设单位工程经理及公司分管领导；2、正式初验参加单位：总包单位、总监理工程师、设计单位、质检站等相关单位,建设单位工程经理及公司分管领导；5、工程项目竣工验收：1、由总包单位提出工程项目竣工验收工作报告和计划安排,报总监理工程师审核同意,建设单位批准；。

甲方给监理单位发函代甲方对施工施工单位及监理单位的管理要求代甲方对施工单位、监理单位的管理规定一、监理单位要求:1、人员配置:总监1名，土建、电气、暖通各专业必须配备土建工程师、电气工程师、暖通工程师(人数以项目情况而定)，资料员1名，所有人员必须持证上岗。

2、施工具体管理(1)审核优化后的工程进度网络图，通过后督促执行;并查察实际施工进度;(2)巡视施工(包括特殊建筑工序)质量及安全表现，必要时可以签发停工令，并及时上报业主或项目管理公1司;(3)对进场材料进行验收;(4)对工程造价进行动态分析，落实直观项目资金投入分析表～付款申请的数据误差控制在合同规定范围内，并制定可行性纠偏措施。

(5)审查总承包合同中未定的分项工程报价。

(6)造成造价增加、工期延长的重大变更，分析原因，拿出可行性方案上报项目管理公司。

(7)跟进每月甲方月度总结会议确定之有关事宜;(8)监理单位将巡视结果总结于【监理周报】和【监理月报】中,予项目管理公司主管审核。

(9)监理单位若在工地查察时，发现进度延后、质量问题(不符合有关规范要求或有潜在问题)，监理工程师向施工单位发出【监理通知单】，要求作出纠正或预防行动，以消除问题或潜在问题,【监理通知】分发项目管理公司备案。

(10)严格按照施工报验程序执行，隐蔽工程必须经验收合格才允许进行下道工序施工。

(11)按规定需要旁站的施工工序，必须安排监理人员旁站。

2、监理例会每周四召开监理单位工作例会，由总监主持，总结前一周2的施工进度及质量安全问题，并对下一周的工作重点进行探讨,并在两个工作日内出监理例会会议纪要，呈送代甲方和施工单位。

3、阶段性总结监理阶段性总结包括监理周报、监理月报，具体要求如下: (1)工程周报:根据本周工程项目施工完成情况，及下周工作安排，由各专业工程师统计编制各工程项目本周工程施工完成情况，项目主管负责组织汇总，按公司统一规定的格式编制上报代甲方项目管理部。

建设单位针对总包单位管理办法第二篇：业主对总承包单位管理制度一、对施工现场的总体要求1、总承包单位按照合同规定设置工程施工项目部，必须安排符合资质要求的项目经理、项目总工程师、技术、质检、安全、资料等管理人员到场，总承包单位资质证书（全套）及人员执业资格证书原件与复印件、开工报告、施工组织设计、专项施工方案、设备材料等一并在开工前报送项目工程部及监理部审核；2、总承包单位对所用劳务队伍必须具有相应的资质和能力，对所有进入本工地的劳务人员实行名册登记，包括姓名、身份证号、工种及相应技术级别，进入及离开工地日期，针对相应工程根据工程进度编制劳动力组织计划，包括工种、数量、时间；3、总承包单位项目部必须服从项目工程部、监理部的通知、指令等现场管理。

对于不服从管理，则视为不配合工作或违约；4、对工程部要求的进度能够提前完成、工程质量优良、施工安全文明优秀的情况下，依实际情况进行奖励，并可优先考虑承建公司后续工程；对进度缓慢，质量低劣，安全文明施工较差的情况，根据合同予以处理；5、根据工程需要，工程部有权委派总承包单位完成某项临时工程或紧急工程任务，其单位必须服从安排，否则按照合同予以处理；6、总承包单位主要岗位工作人员在现场施工时间内必须保持通讯畅通，项目经理离开工地一天以上必须经工程部同意，主要岗位负责人（技术负责人、施工员、质检员等）离岗必须有相应资质的人员接替工作，并报监理部、工程部，重新审查相应资质；7、总承包单元必须加强信息办理、合同办理和资料档案的办理工作，保证施工资料随工程进度同步归档，不然按照合同予以处理。

2、工程例会制度1、每周五下午召开一次周例会，每月最后一周周五下午召开一次月总结例会，每季最后一月的30号召开一次季度例会，6月30日和12月30日召开一次半年总结会，次年元月5日召开一次年度总结会。

2、组织人：第一次周例会由建设单位组织，监理单位、施工单位及相关参建单位参加，其余会议由监理单位组织，建设单位、施工单位及各个参建单位参加。

总包单位管理办法1、组织管理:1.1、项目班子机构健全，人员配备应符合投标文件和合同规定。

1。

2、项目经理和技术负责人应经甲方考察认可；1.3、主要施工管理人员应按规定持证上岗，并注重其现场管理能力.2、质量管理：（一）、质量预控1、项目施工应制定施工组织设计和各项施工方案并按规定流程逐级审核批准;坚持“方案先行，样板引路”的制度，做好各项技术交底工作;2、施工过程程序应遵循施工合同、建设工程质量管理条例、建设工程监理规范以及甲方各项工程管理制度中的各项规定；3、工序交接、工序验收、隐蔽验收、中间验收、技术资料等均应按规定程序进行。

4、总包应建立完善的质量管理体系，以确保工程质量在各个环节受控。

5、总包单位在分包方进场后,应及时向分包方传达所要求质量计划，同时分包方应及时向总包提交质量保证计划书，计划书包括以下内容：质量目标、质量管理保证措施、关键部位质量的跟踪控制、质量通病的防治措施等.6、在每个分项及重要工序、部位施工前，总包及时向分包方下达交底及质量要求，分包方根据总包要求并通过总包向监理报验施工方案,施工方案中主要包括以下内容：施工流程、施工方法、安全技术措施及环保等要求，及与其它专业配合交叉施工办法、劳动、机具、材料安排，设备、成品供应计划、施工进度计划等。

7、总包向分包下达的技术交底要确实起到作业指导书的作用，交底中应明确工艺流程、机具、材料、质量要求、注意事项、交叉配合、安全措施、环保措施等内容.8、严格材料控制，所有建筑工程所使用的材料都必须满足要求。

我们对建筑材料要严把“四关”,即采购关、运输保管关、检测关和使用关。

（二)施工质量的过程控制1、总包专职工程师、质检员在现场巡视，发现问题向分包单位下发《工程质量整改通知单》。

2、总包专职工程师、质检员将对隐、预检及各项施工试验进行核查，如发现不合格将责令其整改，合格后，才可向监理及甲方报验。

3、总包专职工程师、质检员将根据分包的施工方案、技术交底等对分项工程进行验收，发现不合格或现场实际与资料不符，将责令有关分包方限期整改，验收合格后，再向监理及甲方报验.3、安全管理安全生产是总包单位在整个施工管理工作中的关键环节，总包单位承担着总包负总责的安全管理责任。

工程项目管理规定1目的为确保公司建设工程按期、保证质量、安全文明施工、降低造价成本、顺利竣工,达到经济合理的目的,特制定本管理规定.2适用范围本规定适用于公司投资建设的所有项目的工程管理.3发起和实施工程管理由工程部发起,以工程部为工程建设龙头,成本部、设计部、采购部、财务配合实施.4对总包、分包及监理单位的管理规定对总包单位的管理总包单位企业领导及项目经理应经常同建设单位领导和工程部经理、监理单位人员沟通,对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理.对建设单位直接分包的工程,建设单位给总包单位一定的管理费具体费用根据分包工程项目在施工合同中约定,总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包单位.对分包单位的管理直接由建设单位分包工程的管理规定：建设单位直接分包的工程主要有：大中型材料、设备由建设单位采购.桩基工程、消防工程、幕墙工程、空调工程、电梯工程、装饰装修工程、智能建筑工程,基本按此直接分包.依据投标法规定,建设单位委托专业招标公司代理招标,邀请三家以上单位投标,通过招标书规定,评比方式为综合评标和评价法,以开标价格及各家的综合实力最终确定分包单位.选择的分包单位经总包单位认可.分包单位进场前监理单位应对分包单位资质、项目组织机构、管理人员资质、特种人员持证情况及施工分包合同、施工方案等进行审查,合格后分包单位方可进场.施工过程中总包单位向分包单位提供现场住宿、现场道路、运输设备,在技术、质量、进度、协调进行管理,建设单位付给总包单位一定的管理费用,具体价格在总包合同中双方约定.在施工过程中,总包和分包就施工质量、安全向建设单位承担连带责任.分包单位完成的工作质量符合设计文件及合同规定的内容,分包单位依据分包合同规定将工程签证及结算资料报监理单位审核,监理单位审核签字确认后转建设单位.由总包单位分包工程的管理规定：总包单位分包的工程主要有：地下室外墙防水、土方开挖、给排水及采暖、主体结构外墙保温等.总包单位分包的工程由总包单位负责组织符合本工程特点要求的三家以上的分包单位进行招标选择的分包单位须经建设单位认可,通过采用综合评标法或评价法,最终确定分包单位.分包单位确定后,建设单位对总包单位的分包工程确认单价,列入总包单位的工程结算中,不参与取费.分包单位进场前监理单位应对分包单位资质、组织机构、人员资质、特种人员资质、施工分包合同、施工方案等进行审查,通过审查合格后分包单位方可进场组织施工.总包单位对分包工程的施工进度、施工质量、施工安全、现场文明施工、环境保护及投资控制负全面管理责任,并履行工程竣工后保修期间保修责任.建设单位、监理单位随时监督分包工程的履行合同情况,如建设单位对工程进度款拨款到位,而总包单位未按照合同的约定及时拨款给分包单位,由于进度款未到位影响了工程进度,建设单位有权直接拨付工程款给分包单位,此款从下次总包单位的应付款中扣除,并追究总包单位的责任.对监理单位的管理监理单位依据监理委托合同、监理规划、监理实施细则及法律法规授予监理的权利,监督工程施工过程中应以监理单位的管理为主,监理单位熟悉图纸及现场情况,为建设单位提供合理化建议,对工程的质量、进度、投资控制负责.建设单位应严格按照监理规范及监理合同的要求监督监理单位在施工过程中的监理工作.并给予肯定或否定.建设单位每月组织施工单位对监理单位的当月表现进行评比、考核.监理实施细则监理单位在实施监理工作前,应有针对性地编制所监理项目的监理实施细则.工程部应审核监理实施细则,对其中有关设计变更、现场签证、工程开工、复工、停工等对工程进度、工程造价有影响的审批工作流程及权限,要注意其与公司的相关管理规定相一致.监理人员工程部负责对现场监理人员的日常工作的监督、管理,主要事项如下：按合同中标明的现场监理人员配备情况检查人员到岗情况；检查监督监理人员按合同及监理规划、监理实施细则及有关规范、标准、规定开展工作；检查监理按安全、文明施工的要求开展工作；监督检查监理人员的工作纪律,对出现以下情况的监理人员,及时发出更换人员通知：为施工单位指定承包商、建筑构配件、设备材料生产厂家；收受被监理的施工单位的任何礼金；泄露所监理工地工程各方确认需要保密的事项；玩忽职守,不严格执行旁站制度、不严格执行材料进场检验制度、不严格执行工过程检验制度,不能及时发现施工过程中的质量、进度问题；未经甲方同意,擅自签字确认施工单位提交文件；责任心不强,不具备任职资格的监理人员.监理例会工程部有关人员应参加监理例会.工程部应规范工程现场监理例会制度,明确参加监理例会的人员组成、会议程序,提高监理例会协调解决各方配合及工程施工中实际问题的效率和效果,保证正常的工程质量和进度.监理例会纪要发出前,应经过甲方授权代表的审核.监理例会纪要应存档.对监理单位提交文件的管理开工前督促监理单位及时提交监理规划,签署审核意见.督促监理单位分阶段提交监理实施细则,及时进行审核.审核监理单位提交的监理月报,签署审核意见.重视监理单位发出的监理备忘录、监理通知单,认真研究监理单位提交的专题报告,并对上述文件进行追踪检查.监督、检查监理单位对施工单位提交的总进度计划、月进度计划、周进度计划的审核情况,督促监理单位分析工程进度滞后的原因,提出追赶进度的方法,并严格要求施工单位按此执行.监督、检查监理单位对施工组织设计、施工方案、施工技术交底的审核情况.监督、检查监理单位对施工单位的现场签证、工作联系函、技术核定、工程付款的审核情况.审核监理单位提交的工程评估报告,并签署意见监理发文监理单位对施工单位发出或确认的所有文件包括工程量、成本、进度等,应得到工程部的认可.工程部要防止监理人员擅自发出或确认文件,以免对我公司造成不利情况.监理单位对施工单位的所有发文须抄送工程部.监理月报工程部应督促监理单位及时上报当月的监理月报.工程负责人应审阅监理月报.监理月报的内容应全面、客观、准确反映工程施工的质量、进度、投资、安全等现场实际,并指出工程施工存在、潜在的主要问题,提出解决方案.监理单位不提供监理月报或提供的监理月报不合格,则不予拨付当月的监理费.监理档案资料工程竣工后监理单位应向我方提交工程监理总结报告及一套完整的监理档案资料.5工程管理规定施工准备场地接收及临时设施建设工程部负责对项目场地的接收和临时设施建设工作,主要包括：确定用地四角边界,置埋界桩；接收用地测量成果,现场接桩、护桩；接验市政基础设施条件；现场看护,防止现场破坏市政基础设施、取土、毁树、倾倒垃圾等；在工程开工前完成现场的“三通一平”工作；结合项目分期、销售需要及永久使用等综合因素进行规划设计和建设现场临时围墙、大门、办公生活用房等；结合项目分期及工程总承包标段的划分作好资源分配,对场地、施工临时水、电及排雨、排污设施合理规划,对水电能够实现独立的控制、管理和计量.工程部要结合现场具体情况会同成本部制定现场施工水电管理规定,明确水电计价、计量、结算等事项；开工条件单位单项工程开工前,应具备以下条件：应按政府相关工程开工管理的规定取得建设工程施工许可证、规划验线批复等开工手续.未取得政府建设工程施工许可证但又需要先行施工的必须取得总经理的书面批准.施工图已审查完毕施工组织设计或施工方案已审批施工图纸已会审现场“三通一平”及临时设施等已能满足施工需要主要材料、施工机械设备已落实或有所计划工程基线、标高已复核总经理批准的开工通知.甲方代表已取得授权资格.监理单位已进驻现场,并编制完成单位单项工程监理规划、单位单项工程监理细则,取得工程部批准.购买项目工程保险.施工单位进已按照当地行业管理的有关规定完成了开工前的相关审批、备案手续.施工现场监理例会施工现场监理例会一般由总监理工程师主持.现场施工工程例会一般每周举行一次,特殊情况举行专题协调会议质量、安全等,涉及的相关单位参加.现场施工例会规定参加人员：总监理工程师或总监代表、各专业监理工程师；施工单位项目经理、项目技术负责人、质检员、安全员、施工员、资料员等；建设单位工程项目经理、专业工程师及其它相关分包单位.现场施工监理例会内容：听取总包单位、分包单位上周现场施工进度、施工质量、施工安全等完成情况、下一周工作安排计划及施工存在问题的汇报；总监理工程师总结评价,指出施工单位施工中的不足和施工单位存在的问题,提出下一步工程项目的工作要点和要求；建设单位听取全面意见和要求,并对各单位提出的问题做出答复.现场施工监理例会在会后的24小时内,监理工程师必须编写会议纪要,会议纪要必须有各施工单位项目经理、总监理工程师、建设单位工程项目经理签字认可.监理单位将签字认可的例会纪要下发给与会单位,并签收.监理单位每月25日到次月5日前编制监理月报,首先对计划进度和实际进度相比较,是否存在偏差.对本月现场质量问题、安全问题、文明施工、环境保护进行评定,对当月存在的问题进行总结,并提出本月出现的问题,在下月施工中尽量的去克服,避免类似问题的再度出现,给出好的建议.经总监理工程师审批,报送监理单位及建设单位签收.现场专题技术会议现场专题技术会议一般由总监理工程师主持.现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行.现场专题技术会议规定参加人员：监理单位专业监理工程师；施工单位项目经理、项目技术负责人、施工员；建设单位项目经理、专业工程师及相关专业分包单位.现场专题技术会议内容：听取施工单位就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见；建设单位、监理工程师、施工单位就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见,进行实施.一般现场专题技术会议在完成后的24小时内,监理工程师必须编写会议纪要,会议纪要须有各施工单位项目经理、总监理工程师、建设单位项目经理签字订可,并下发各参会单位签收.重要的专题技术会议的会议纪要有：设计方案确认、单项施工组织设计审查、涉及合同技术条件变更必须报建设单位公司领导批准后实施,在实施过程中,涉及的相关单位随时进行监控,并形成完整的质量、技术资料.现场签证办理签证原则：凡属设计施工图纸一般性修改或变更引起的的工程量增加、减少或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场签证.办理现场签证程序：1由施工单位提出现场签证内容；2经专业监理工程师及项目总监理工程师认可；3建设单位专业工程师和工程部经理签字；4由建设单位主管领导对现场签证再次确认.办理签证的相关单位负责人签字顺序：施工单位总包或专业分包项目经理——→总监理工程师——→建设单位专业工程师、工程部经理、建设单位主管领导.现场签证单填写要求：所有工程量必须经现场实测签证部位须拍摄存证后填写,到场人员必须在现场签证单上签字或当场在记录的原始数据上签字,后补签证单.现场签证单一式四份,建设单位工程部两份一份自留、一份送审、监理单位一份进度结算用、施工单位一份.现场签证单必须在规定的时间之内签字盖章完毕,否则签证单视同无效.签证单原则上只签认工程量,不允许签计时工,如有特殊临时用工情况,必须列明用工人数及用工时间.签证的效力：施工单位应予提报签证的文件,但未经建设单位签证的,均属无效.已实施未经签证所产生的经济责任由施工单位承担.施工单位对建设单位的指令确有异议,在建设单位坚持要求执行时,施工单位应予以执行,因指令错误发生的费用和给施工单位造成的损失由建设单位承担,延误的工期相应顺延.因拒不执行指令而造成的损失则由施工单位承担.施工单位应如实填写签证单,经查实不符合实际的,监理、建设单位有权拒签.合同约定之外的工作内容：必须附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料,相关资料必须符合国家规程规范的要求及合同的约定.设计变更设计变更的原则：施工中发现设计有错误或有严重不合理的地方；因业主的要求更改或调整设计.因设计有错误或有严重不合理的地方设计变更：施工单位应以书面通知监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理、设计部门设计工程师；监理工程师应在两个工作日内提出设计变更的审核意见；建设单位专业工程师、工程部经理、设计部门设计工程师提出设计变更的审查意见；由设计部门在三个工作日内与设计单位商定,设计单位负责做出修改或变更设计意见,并出工程设计变更通知单；工程设计变更通知单需由建设单位工程部专业工程师、主管领导签字采取双签制度,设计院专业工程师签字,总监理工程师签字,总包技术负责人签字；由监理工程师下达设计变更通知给施工单位.因建设单位的要求修改、更改或调整设计由工程部门或设计部门下达修改、更改或调整设计要求；由设计部门在三个工作日内与设计单位商定,设计单位作出修改或变更设计意见,并出工程设计变更通知单；工程设计变更通知单需由建设单位工程部专业工程师、主管领导签字采取双签制度,设计院专业工程师签字,总监理工程师签字,总包技术负责人签字；由监理工程师下达设计变更通知给施工单位.施工图纸自审和会审目的公司为减少因施工图纸设计深度不够而引起错误施工,使项目工期、成本、质量能够得到更好的控制,特订立本准则.参加人员施工图纸会审及技术交底由工程部组织,销售部、成本部、设计单位、工程监理单位及施工总承包单位参加.如果有需要可以聘请1-2位专家参与工作职责 - 参加人员必须对各专业图纸认真核查.目的是达到了解设计意图,熟悉施工图纸,发现其中可能存在的问题,及时提出,并加以解决,确保施工顺利.各相关部门及单位在核查施工图的基础上,将施工图中出现的错、漏、碰、缺等问题在图纸会审中提出,由设计单位解决；监理单位负责书写设计交底和图纸会审纪要,并经业主、设计、施工三方签证. -对于“三边”工程,工程部提出分步施工出图要求,各相关部门及单位审查分批图纸前后交接部位,发现矛盾及时与设计单位联系协调处理,为确保施工顺利进行创造条件.会议纪要及其他相关资料需按公司档案管理规范进行归档保管.施工图纸自审根据合同约定、国家规程规范、地方标准、行业标准,施工单位进场前或单项工程施工前,施工单位应自行主持施工图纸自审,写出施工图纸自审记录；施工单位的施工图纸自审记录,报送监理工程师、建设单位工程管理部门；监理工程师对施工单位的施工图纸自审记录提出审核意见；建设单位工程管理部门对施工图纸自审记录提出审核意见；建设单位工程管理部门安排图纸会审时间.施工图纸会审在工程开工前施工图纸会审由建设单位组织,设计单位、监理工程师、施工单位共同参加；精装工程的,在精装施工之前建设单位组织,设计单位、监理工程师、总包单位、主要材料设备供应商、专业分包单位共同参加；施工图纸会审由总包单位的技术负责人进行现场记录汇总整理工作；施工图纸会审记录经建设单位工程部经理批准；形成施工图纸会审纪要,由建设单位、设计单位、监理单位、总包单位共同会签并加盖公章,作为指导工程施工和工程结算的依据.施工图纸自审与会审内容施工图纸是否完整和齐全,施工图纸是否符合国家有关工程设计和施工的规程规范,施工图纸上应有审图机构盖章、设计院公章、设计人员的执业印章；施工图纸与其说明书在内容上是否一致,施工图纸及其各组成部分间有无矛盾和错误；建筑图与其相关的结构图、采暖、通风、给排水图、消防图等在尺寸、坐标、标高和说明书方面是否是一致,技术要求是否明确；熟悉建设、施工、安装的施工生产工艺流程和技术要求,掌握配套施工的先后次序和相互关系,审查设备安装图纸与其相配合的土建图纸,在坐标和标高尺寸上是否一致,土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求；基础设计或地基处理方案同建造地点的工程地质和水文地质条件是否一致,建筑物与地下构筑物、管线间、毗邻建筑物的相互关系；掌握拟建工程的建筑和结构的形式和特点,需要采取那些新技术、新材料、新工艺；复核主要承重结构或构件和大型设备的基础强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用要求；对于工程复杂、施工难度大和技术要求高的分部分项工程,要审查现有施工技术和管理水平能否满足工程质量和工期要求；必要时应编写专项施工方案；建筑设备和加工定货有何特殊要求；防火、消防、建筑物的防火分区是否合理,能否满足防火规范规定要求；建筑材料、设备的有无保证,能否代换；新材料、新技术的应用有无问题；职业健康安全和环境管理有无保证；地质地勘资料是否齐全；图纸是否符合业主要求.由监理工程师将批准的施工图纸会审意见送达施工单位实施执行.施工图纸会审意见原件应一式四份：施工单位两份自存档一份和交城市建设档案馆一份、监理单位存档一份、建设单位存档一份.施工组织设计目的充分考虑工程的特点,科学审查、修改施工组织设计,保证施工质量,节约工期和成本.审查时间临建搭设前审核施工总平面布置,在开工前审核施工组织设计,在各分部工程开工前审核技术交底.审查小组成员工程部、全体监理人员以及成本部、特殊的部分还要请相关的专家参与施工总平面图、施工组织设计的审查工作由工程部负责召集和主持审查责任审查小组应全面、认真审查施工组织设计；审查后的施工组织设计如导致施工出现重大技术失误或经济损失,审查小组应负有关责任；施工组织设计未经审查,不得擅自签发与之有关的文件；未经审查的施工组织设计,不得作为施工和结算依据.审查程序施工单位在工程开工前编制施工组织设计；施工组织设计按监理单位、成本部、工程部的顺序进行审批,施工单位对施工组织设计的审核意见及时进行补充和完善；最后报总经理审批.施工组织设计必须经总经理批准以后才能施工.审查内容综合部分施工组织设计依据应充分,包括：招标书、投标书、施工合同、甲方其他要求、政府有关规定、国家和地方有关规范、全套施工图纸、地质勘探报告、地下管网分布图、现场状况等；施工组织设计必须六项齐全且有深度：工程管理架构、进度总计划、现场平面布置、主要施工方法、施工机械状况说明及一览表、质量安全保证措施；针对本工程的特殊部位和关键节点要编制详细的施工方案.施工组织设计内容：1工程概况建设规模、地点、结构形式等；2施工部署和施工方案；3施工准备工作计划；4施工总进度计划；5施工资源配备及材料进场计划；6施工期间的施工人员、机械配备计划；7主要技术经济指标等；8施工现场总平面图.管理架构需详细具体,包括项目经理、五大员、各班组长；相关人员的资质、经验、能力、配合等必须符合合同的条件、满足工程要求.进度计划进度计划安排应符合实际情况,并考虑分包单位的施工进度安排；进度计划中应明确各分项工程工程量、材料用量、日人工产量等计算依据,并应绘制各工种劳动力分布曲线；施工人员、施工机械、设备、材料安排应充足,进退场时间应科学、合理,特别对需甲方限价以及甲供的材料、设备应有详细的进场计划；应明确甲方或乙方分包工程的进退场时间包括电梯、消防系统、空调、防水、铝合金、通讯系统、有线电视、高低压配电、室外给水等等；施工进度计划应考虑因建设单位销售需要提前移交部分的施工安排.施工总平面布置。

工程项目管理现场施工制度一、总则1. 本制度旨在规范工程项目管理现场施工行为，确保工程质量和安全生产，提高施工效率。

2. 本制度适用于所有参与工程项目的施工单位、监理单位及相关人员。

3. 各参建单位应严格遵守国家有关法律法规和行业标准，结合本制度进行具体实施。

二、组织管理1. 施工现场应设立项目管理组织结构，明确项目经理负责制，确保责任到人。

2. 各参建单位应配备专业技术人员，建立健全的技术管理和质量保证体系。

3. 定期召开项目协调会议，及时解决施工过程中出现的问题。

三、施工准备1. 施工前应编制详细的施工组织设计，包括施工方案、进度计划、安全措施等。

2. 施工现场应设置合理的施工标志、安全警示和文明施工告示。

3. 施工人员必须经过专业培训，持证上岗，并熟悉施工现场的安全规定。

四、施工过程控制1. 严格执行施工图纸和技术规范，不得擅自变更设计或使用不符合标准的材料。

2. 施工现场应实行质量控制体系，对关键工序进行重点监控。

3. 安全生产责任制要落实到位，特种作业人员必须持证操作。

4. 定期对施工现场进行安全检查，及时消除安全隐患。

五、环境保护与文明施工1. 施工现场应采取措施减少噪音、粉尘等污染，保护环境。

2. 施工废弃物应分类收集、运输和处置，不得随意丢弃。

3. 施工现场应保持整洁有序，做到文明施工。

六、进度与成本控制1. 施工单位应按照合同约定和进度计划组织施工，确保工程按时完成。

2. 应合理安排人力、物力，避免资源浪费，控制工程成本。

3. 对于进度延误或成本超支的情况，应及时分析原因并采取措施纠正。

七、监督与考核1. 监理单位应对施工质量、安全生产等进行监督检查，并对发现的问题及时提出整改意见。

2. 项目管理单位应定期对施工现场进行考核，评价施工质量和管理水平。

3. 对于违反本制度的单位和个人，应按照相关规定进行处理。

八、附则1. 本制度自发布之日起实施，由项目管理单位负责解释。

2. 各参建单位可根据实际情况，制定具体的实施细则。

建筑工程施工总包承包监理管理协议本协议由甲方（承包方）和乙方（监理方）共同签订，旨在明确双方在建筑工程施工总包承包过程中的权利和义务，保障项目的质量、安全和进度的顺利推进。

双方经友好协商，达成以下协议：一、委托内容及范围1. 甲方将指定的建筑工程承包给乙方，并委托乙方进行监理管理。

2. 乙方将监督和管理甲方的施工工作，确保工程质量符合相关标准和法规要求。

二、权利和义务1. 甲方的权利和义务（1）提供工程方案、施工条件和相应的技术文件，以便乙方进行监理工作。

（2）按照乙方的要求提供施工资料、技术资料和相关证照，并确保其真实、准确。

（3）配合乙方进行施工现场的检查和监督工作。

（4）按时支付乙方的监理费用。

2. 乙方的权利和义务（1）审核甲方提供的工程方案、施工条件和技术文件，提出合理的建议和修改意见。

（2）监督施工现场的安全、质量和进度，并及时向甲方报告相关情况。

（3）组织并参与工程验收和竣工验收工作，出具相应的监理报告。

（4）根据工程进展情况，提出必要的变更或调整建议。

三、费用支付1. 甲方应按照约定的费用标准和支付方式及时支付乙方的监理费用。

2. 若因甲方原因导致乙方超出预算的工作量，甲方应按照实际工作量支付额外费用。

3. 如乙方未按时履行监理职责，甲方有权暂停或延迟支付相应的监理费用。

四、保密条款双方应对在履行本协议过程中获得的商业和技术信息保密，并禁止向任何未经授权的第三方披露或使用该等信息。

五、争议解决1. 本协议的履行应遵循中华人民共和国的法律法规。

2. 若因履行本协议发生争议，双方应友好协商解决，未能协商解决的，任何一方均有权向有管辖权的法院提起诉讼进行解决。

六、其他条款1. 本协议自双方签字盖章之日起生效，在项目完工并经竣工验收合格后终止。

2. 本协议的任何修改或补充须经双方签署的书面文件方可生效。

3. 本协议一式两份，甲乙双方各持一份，具有同等法律效力。

本协议自双方签字盖章之日起生效，至工程完工并经竣工验收合格后终止。

公司项目工程现场管理制度一、总则1. 本制度旨在规范公司项目工程现场的管理活动，确保工程按计划、质量、成本和安全要求顺利完成。

2. 本制度适用于公司所有在建工程项目，各项目负责人和现场管理人员必须严格遵守。

3. 项目工程现场管理应坚持以人为本，安全生产的原则，确保施工现场的安全与和谐。

二、组织结构与职责1. 项目部应根据工程规模和特点设立相应的组织机构，明确各级管理人员的职责和权限。

2. 项目经理作为现场管理的第一责任人，负责全面协调和管理工程项目的施工活动。

3. 安全员、质量员、进度员等专职人员应各司其职，确保工程管理的专业性和有效性。

三、施工准备1. 项目开工前，必须完成施工方案的编制和审批，确保施工方案的科学性和可行性。

2. 施工现场应设立明显的工程信息牌，包括工程概况、施工平面图、安全生产规定等内容。

3. 施工前应对作业人员进行安全技术培训，确保每位员工都了解并掌握必要的安全知识。

四、现场管理1. 现场管理应实行日常巡查制度，及时发现并解决施工过程中的问题。

2. 施工现场应保持清洁有序，做好文明施工，减少对周边环境的影响。

3. 材料设备管理应规范，确保材料的合理使用和设备的正常运行。

五、质量控制1. 严格执行国家和行业的工程质量标准，确保工程质量符合设计和规范要求。

2. 建立健全质量检查体系，定期对工程质量进行检查和评估。

3. 对于发现的质量问题，应及时采取有效措施进行整改，防止问题扩大。

六、安全生产1. 严格遵守国家有关安全生产的法律、法规，建立健全安全生产责任制。

2. 加强现场安全教育，提高员工的安全意识和自我保护能力。

3. 定期开展安全隐患排查，及时消除安全隐患，防止安全事故的发生。

七、环境保护1. 施工现场应遵守环保法规，采取措施减少噪音、粉尘等污染。

2. 废弃物料应分类收集，合理处置，不得随意丢弃。

3. 提倡绿色施工，鼓励采用节能环保的材料和技术。

八、信息化管理1. 利用现代信息技术手段，建立项目信息管理系统，实现项目管理的数字化、网络化。