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人力资源案例：做好情境领导案例：全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢？情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。
这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。
1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。
人力资源管理案例中国精品案例【最新资料，WORD文档，可编辑】国家精品案例库人力资源管理案例第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求预测案例2：亚实公司聪明对待离职员工案例3：网星公司的员工保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈问题样本案例6：新吉公司的工作分析计划书案例7：一份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘案例8：隐藏在招聘启事中的玄机案例9：某公司的招聘广告案例10：艾科公司人才的内部提拔案例11：面试听“损招”案例12：招聘面谈时的提问技巧案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例15：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训计划案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感激励案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
2024年经济师考试人力资源管理高级经济实务模拟试题(答案在后面)一、案例分析题（本大题有3个案例题，第一题20分，其他每题25分，共70分）第一题案例材料：某大型国有企业A，近年来在市场竞争中面临较大压力，为了提高企业竞争力，公司决定进行人力资源改革。
以下是A公司人力资源改革的部分内容：1.公司对现有员工进行了一次全面的绩效评估，根据评估结果，对表现优秀的员工给予晋升和加薪，对表现不佳的员工进行培训或调整岗位。
2.公司引入了新的绩效管理体系，将员工绩效与薪酬、晋升直接挂钩，激励员工提高工作效率和质量。
3.为了吸引和留住优秀人才，公司制定了具有竞争力的薪酬福利政策，包括股权激励、员工持股计划等。
4.公司开展了多场内部培训活动，提升员工的专业技能和综合素质。
5.公司对人力资源部门进行了重组，优化了组织结构，提高了人力资源管理的效率。
请根据以上案例，回答以下问题：1、A公司人力资源改革的主要措施有哪些？2、A公司通过哪些方式激励员工提高工作效率和质量？3、A公司为了吸引和留住优秀人才采取了哪些措施？第二题【背景资料】某制造型企业为了提升其市场竞争力，决定对其内部的人力资源管理进行全面改革。
企业现有员工约500人，其中一线生产工人300人，技术研发人员100人，行政后勤及管理人员100人。
在过去的一年里，该企业面临了诸如员工流动性高、技术创新能力不足以及组织效率低下等问题。
为了解决这些问题，公司高层决定从以下几个方面入手：1.提升员工满意度和忠诚度；2.加强技术研发团队的建设；3.提高组织整体运作效率。
为此，公司聘请了一家知名的人力资源咨询公司进行调研，并得到了一份详细的改革方案。
该方案包括了一系列措施，如建立一套新的绩效考核体系、优化薪酬福利制度、加强员工培训和发展计划等。
【问题】1、根据上述资料，分析该企业在人力资源管理上面临的主要挑战是什么？并说明这些挑战是如何影响企业的长期发展的。
（答案不超过200字）2、假设你是该企业的HR经理，请设计一项具体的措施来解决上述挑战中的任意一个，并阐述实施步骤及其预期效果。
人力资源案例做好情境领导SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#人力资源案例：做好情境领导案例：全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。
第一部分组织行为学第一章需要与激励1、需要的概念：指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等的物质需要，及对归属、爱等的社会需要。
2、动机的概念：指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
⑴动机有三要素：①决定人行为的方向，即选择作出什么行为；②努力的水平，即行为的努力程度；③坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。
⑵动机又分为内源性动机（内在动机）和外源性动机（外在动机）。
内源性动机是指人做某种行为是因为行为本身，外源性动机指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为。
1、激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。
作用：激励对于调动人们潜在的积极性、出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。
2、激励的类型：从激励内容的角度可以将激励分为物质激励和精神激励，从激励作用的角度可以分为正向激励和反向，从对象的角度可以分为他人激励和自我激励。
二、激励的理论（一）需要层次理论1、需要层次马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的，他将人的需要由低到高分为五种类型：⑴生理需要，指对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要；⑵安全需要，主要针对身体安全和经济安全的需要，以避免身心受到伤害；⑶归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要；⑷尊重的需要，包括内在的尊重和外在尊重；⑸自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
上述五种需要层次大致可以分为两大类：前三个层次为基本需要，这些需要的满足主要依靠外部条件或因素；后两个层次为高级需要，这些需要的满足主要依靠内在因素。
2、主要观点：⑴认为人均有这五种需要，在不同时期各种需要的强烈程度不同；⑵未被满足的需要是行为的主要激励源，已获满足的需要不具有激励作用；⑶这五种需要层级越来越高，当低层需要满足后，个体才会追求高层需要。
人力资源管理的优秀实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。
下面将为您介绍一些人力资源管理的优秀实践案例，希望能为您带来启发。
一、谷歌的创新人力资源管理谷歌一直以来以其创新的企业文化和人力资源管理而闻名。
首先，谷歌注重招聘具有创新思维和团队合作精神的人才。
其招聘流程非常严格，包括多轮面试和评估，以确保招聘到最适合的人才。
在员工培训与发展方面，谷歌提供了丰富多样的培训课程和学习机会，鼓励员工不断提升自己的技能和知识。
此外，谷歌还推行“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这一政策激发了员工的创造力和创新能力。
谷歌的绩效管理也别具一格。
它采用了“OKR”（目标与关键成果）管理方法，鼓励员工设定具有挑战性的目标，并通过定期的评估和反馈来确保目标的实现。
同时，谷歌还强调团队合作和知识分享，通过内部的技术论坛和社交网络，让员工能够便捷地交流和合作。
二、华为的狼性人力资源管理华为的人力资源管理以其强烈的竞争意识和团队精神而著称。
华为强调“狼性文化”，鼓励员工具有敏锐的市场洞察力、不屈不挠的奋斗精神和团队合作的能力。
在人才招聘上，华为注重选拔具有潜力和高度敬业精神的人才。
为了吸引全球优秀人才，华为在世界各地设立了研发中心和办事处。
华为非常重视员工培训和职业发展，为员工提供了全面的培训体系，包括新员工培训、岗位技能培训、管理培训等。
同时，华为还推行了内部的任职资格体系，为员工的职业发展提供了明确的路径和标准。
在绩效管理方面，华为采用了严格的绩效考核制度，将员工的绩效与薪酬、晋升紧密挂钩。
这种高压力、高激励的管理方式，促使员工不断努力提升自己的绩效，为公司创造价值。
三、海底捞的人性化人力资源管理海底捞以其卓越的服务而闻名，而这背后离不开其人性化的人力资源管理。
人力资源管理案例中国案例随着全球经济一体化的加强，人力资源管理在企业中越来越重要。
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，需要拥有一支能力强、素质高、激情饱满、凝聚力强的员工队伍。
本文将介绍一些在中国发生的人力资源管理案例，以供大家参考。
一、中联重科的员工权益保障中联重科是中国领先的工程机械制造企业，由工程机械科技部批准成立，自1993年以来一直被业内公认为“中国工程机械领域的明星企业”。
中联重科通过推进“人性化管理”，形成了具有明显企业特色的人力资源管理模式。
中联重科为员工建立了健全的奖惩机制和培训体系，员工的晋升和加薪都是按照其业绩来评定的。
此外，中联重科还为员工提供了良好的福利待遇和工作环境，在实现员工创造财富的同时，也确保了员工自身权益。
二、华尔街英语的员工激励机制华尔街英语成立于1972年，是一家专注于培训英语口语的培训机构，拥有强大的教学体系，给企业提供了一种全新的英语学习解决方案。
该公司针对员工的激励机制具有良好的特点。
华尔街英语为员工设置了多种激励措施，例如实行绩效考核制度、实行超业绩奖金制度、实行股票期权计划等。
此外，华尔街英语还建立了多元化的企业文化，并通过内部培训来激发员工的创新意识和团队合作精神。
三、万科的团队管理万科作为中国最大的房地产开发商之一，拥有超过400个城市的分支机构和子公司。
万科在管理方面的成功主要在于其高效的团队管理。
万科的运营团队始终以良好的沟通、完善的系统和敬业精神为基础进行工作，同时编制了完善的责任制度和流程管理。
此外，万科还注重员工的培训和发展，以便员工能够适应变化并都有机会提高和成长。
结语：以上三个案例向我们展示了不同行业、不同企业的人力资源管理模式，他们通过优秀的人力资源管理来吸引、激励和留住了一批优秀的员工，也在激烈的市场竞争中获得了巨大的成功。
对于其他企业而言，这些案例不仅可以作为借鉴，还有助于其他公司设计和实施适合本公司和员工的人力资源管理方案。
人力资源管理概论情景模拟试题人力资源管理概论情景模拟试题（精选5篇）人力资源规划定义,是指使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
以下是店铺为大家整理的人力资源管理概论情景模拟试题（精选5篇），仅供参考，希望能够帮助大家。
人力资源管理概论情景模拟试题篇1情景模拟题(共10分。
其中选择题每题2分，共6分;四个选项为单选题，五个选项为多选题;问答4分)人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。
她希望进行工作分析，重新安排组织架构。
老板非常支持Luna的做法，并很配合地作了宣传和动员。
Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。
不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。
“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的活。
”“我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。
”多方了解后，Luna才知道，她的前任也曾做过工作分析，还根据分析结果进行了大幅度的调整。
不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多的工作。
有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。
请根据以上情景，回答下列问题：1、你认为Luna的前任在进行工作分析时存在哪些问题? (ABC )A.前任操之过急，在工作分析后马上进行大规模的人事调整，裁员、增加工作量B.在工作分析前未对员工做好事前动员，使员工对工作分析产生了误会C.把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏，增加员工逆反心理D.在进行工作分析前进行了积极的筹备E.加强了与相关人员的沟通2、如果你是Luna，在新的工作分析过程中所需收集的信息主要有 (BC )A.工作活动和劳动负荷B.所使用的机器、工具、设备和辅助工作C.工作环境D.员工隐私E.劳动力市场状况3、你认为以下哪些做法有利于推进Luna的工作分析活动? (ABCD )A.开始工作分析前，对全厂职工动员，说明工作分析的原因和主要流程B.及时跟进，适当调整工作分析的作用不仅仅在于核定人力资源成本C.明确员工各自的工作职责和工作范围，为其制定合理的培训、发展规划，适当降低某些岗位的工作负荷D.在工作分析后，为员工提供科学的职业生涯发展咨询E.工作分析结束后立刻开始大规模的裁员、减薪，降低人力资源成本4、如果你是人事部助理，请你为新任人事经理Luna顺利开展工作分析提两条建议。
人力资源管理实践案例(精选)人力资源管理实践案例(精选)引言：在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功与否往往取决于其人力资源管理的效果。
优秀的人力资源管理实践可以提高员工的工作满意度、减少员工的流失率，并增强企业的竞争力。
本文将选取两个不同行业的实际案例，深入探讨人力资源管理的关键实践，并总结其成功之处。
案例一：制造业企业的绩效管理背景：一家大型制造业企业在市场竞争激烈的环境下，为提高生产效率和员工绩效，决定实施一套绩效管理系统。
1. 设定明确的绩效目标该企业首先明确了整体的绩效目标，即提高产品质量、减少生产成本和提高产品交付效率。
然后，将这一目标细化为各个具体岗位的绩效指标，使员工可以清晰了解他们的工作目标和预期结果。
2. 建立有效的绩效评估体系为了确保公平和客观，该企业建立了一套绩效评估体系，包括定期的评估周期、绩效评价表和评价标准。
此外，该企业注重培训和指导员工理解和适应绩效评估体系，确保每位员工都能得到公平评价。
3. 提供激励措施为了激励员工积极参与绩效管理，该企业实行了绩效奖励制度。
员工根据其绩效评估结果获得相应的奖金和福利待遇，使员工感受到自己的付出是有价值的。
4. 有效沟通和反馈企业与员工建立了定期的沟通渠道，定期向员工反馈其绩效评估结果，并提供指导和建议。
通过这种沟通，企业与员工能够保持良好的合作关系，并及时了解和解决问题，提高工作效率。
该企业通过上述人力资源管理实践，取得了显著的成果。
员工的意识和主动性得到了提升，产品质量和生产效率明显改善，企业的竞争力也得到了提升。
案例二：服务行业企业的员工培训背景：一家高端酒店为了提供更好的服务质量，决定加强员工的培训和发展。
1. 需求分析和制定培训计划该酒店通过调研和员工反馈，了解到员工对技能和知识的需求，根据这些需求制定了全面的培训计划。
这些培训计划包括岗位培训、领导力培训、服务质量培训等，以提高员工在各个方面的能力。
2. 多样化培训方式和方法为了满足员工的不同学习需求，该酒店采用了多种培训方式和方法，包括内部培训、外部培训、职场导师制度、在线学习等。
中国情景下的人力资源管理实务【第1讲：人力资源管理渊源和发展脉络】推荐书籍：《人力资源管理》（美）伊万切维奇、《人力资源管理实务》颜爱民、《科学管理原理》泰勒、《管理的实践》彼得德鲁克人力资源管理的研究对象是“人”，涉及哲学、社会学、心理学、行为学、历史学、人类学等学科，可见它是一门综合性的、交叉性的学科。
发展脉络：1、泰勒的科学管理：设置一个制定定额的部门——职能部门实行差别计件工资制——工作分析和劳动定额建立日工工人制度——早起绩效考核制度（记录工人的出勤率、态度、完成率等，以记录为依据）F：KPI：动作研究（观察）、工作分析、设计指标2、霍桑、梅奥实验：（1924——1932）（1924——1927）霍桑实验：照明条件的提高时，工作效率、员工满意度提高，而照明条件的降低时，工作效率、员工满意度也提高。
结论：照明条件不是影响工作效率、员工满意度的主体因素；（1927——1932）梅奥实验：通过福利实验、访谈实验、群体实验发现，人的、社会的因素是提高工作效率、员工满意度的主体因素，而不是物理因素，如照明条件。
福利实验：福利待遇与生产效率的提高并没有持续稳定关系存在，而是参加实验的光荣感、成员间良好相互关系使得生产得以提高；访谈实验：访谈可以提高生产效率。
员工对制度对管理有不满情绪，沟通是有效管理的重要途径；群体实验：发现非正式群体；梅奥实验打破了人是经济人的假设，首次提出人是社会人的假设，认为人不仅受个人需求、个人心理影响还受社会需求、社会心理影响，人力资源管理中研究人的视角应从经济人转向社会人，人不是独立的个人而是具有群体性特征的复杂个人。
可见，霍桑实验引发了人的认知突破，而梅奥实验提出了社会人理论、士气理论、非正式群体理论、人际关系型理论。
F：训练人力资源管理的实验思维从学习经典著作的研究思路，学习实验性研究的实验设计和方案思路开始。
3、工业心理学开辟了心理学和社会学研究成果在人力资源管理的应用《工业心理学效率》4、激励理论：（1950——1970）马斯洛需求理论、X与Y理论、双因素理论、ERG理论、成就需要理论、期望理论实质：根据人的行为的内在动机去设计人力资源管理的具体方案，使其按照期望去实现它。
5、管理学经验主义学派创始人——彼得德鲁克《公司的概念》中提出了“人力资源管理”、《管理的实践》中提出了人力资源管理的三大职能：管理企业、经理人员、人员及其工作，其与经典的法约尔提出的管理职能有所不同。
他认为，管理在于实践，不在于知而在于行。
现代的人力资源管理应该着重于人，强调人的情境性、实践性、能动性，而不是传统的人事管理将人配置于事，强调事务管理。
6、人力资本概念之父——舒尔茨《论人力资本理论》中将经济学理论引入了人力资源管理，他利用经济学方法解释了人力资本的收益率高于物力资本。
此时，人力资源管理基本成型。
【第2讲中国情境下人力资源管理的研究逻辑和主要特征】推荐书籍：《论语新解》钱穆逻辑关系图：生存状况（经济基础）文化基础制度体系人的思维与行为特征中国情景下的人力资源管理体系1、生存状况（经济基础）是中国情境下的人力资源管理体系的基础。
——我国农业基础下的人力资源管理逐步转向工业基础下的人力资源管理。
知识基础也在主导者人力资源管理。
（体能——技能——智能）社会（生产）关系决定人际关系。
2、文化基础是中国情境下的人力资源管理体系的生长土壤。
“人治”与“治人”之道。
中国传统文化的博大精深与现代人力资源管理的现状差别在于我们理解传统时有一定的障碍，如：整体的系统性与细节的模糊性、重视思想轻视技巧（理明法自生）、语境和逻辑（信用与实证）差异人力资源的特征：1、生物性；人是动物，一切动物追求生命的延续。
2、社会性（人的本质不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和。
——马克思）；人是群体动物。
体现动物间的互动性。
体现在人与人之间的关系。
文化也是一个社会的属性。
其中也体现了文化性，人是文化的傀儡。
3、系统性；人力资源管理是系统功能，强调整合效率。
所有的管理者都是人力资源管理者，所以人力资源管理是所有管理者的管理，人力资源管理在于企业领导人、主管领导人、人力资源管理者三者间的共同协作。
人力资源管理的目标在于人力资源管理系统的组合效率，如具体涉及到人员配置与组织结构问题、文化建设、效能提升问题等。
4、情境性；管理既是科学又是艺术，人力资源管理更重艺术性，强调情境性，所以学习它要从更深层次的理论层面。
5、经济性；受制于人的生存状况。
6、创新性；人力资源管理是处于一定情境下的，是建立在特定的经济基础、文化基础、制度基础以及人类特定的思维与行为基础之上的，基础在变化、在发展，人力资源固然在变化、要创新。
不仅仅是其理论更在于其方法和技术。
【第3讲中国经济“体制转型”下的人力资源管理】推荐书籍：《转型发展理论》厉以宁转型经济的特质：1、工业化和市场化双重转型的统一；2、涉及到资源配置方式和经济体制的转型，而且涉及到社会经济文化政治的变革；3、目标是建立社会主义市场经济体制；计划经济主要存在的人力资源管理问题：非市场化：招聘、雇佣、考评、报酬等都按行政管理模式运行；国有企业承担着政策性负担和政府要求其吸纳大量工人形成冗员等，企业缺乏自生能力，对国家依赖性强；激励效果具有局限性，“评劳模”“评先进”的政治动员激励机制往往普遍性、持续性不足；从计划——市场的人力资源管理转型：利益机制驱动构成中国改革的原动力：承认物质利益的合理性，形成收入差距；企业可以有留成利润，经理可以有收入分配权力，企业和个人分享利润后，开始允许经济部分市场化，中国经济步入“双轨制”（主要经验）利润留成机制（成本利润的核算监控困难）——承包制（包赢不包亏）——明晰产权（国有企业民营化、私有化，引入企业运作模式，实行股份制）承认利益分配差异——市场化招聘绩效薪酬、市场流动和配置——社会福利和劳动保障体系的健全（主要问题）国企改革的不成功：大型国企的垄断、中小型国企的政策性负担“双轨制”经济体制：资源配置的低效、寻租行为、形成市场分割必然带来收入分配问题进而演化成社会问题薪酬体系（国企高管高薪）问题：缺乏市场价格形成机制的调节，原因在于国企引进的现代企业制度，其重要机制是经营者和所有者间的博弈，而国企董事长并非真正的所有者，而和经营者本质相同，这必然不能形成有效博弈，再者上级监管部门的信息不对称，最终导致了国企薪酬体系的低效。
转型经济下，“双轨制”经济下的人力资源管理发展对策：1、依靠机制解决中国人力资源市场完善和深化问题：引入竞争机制，纯市场化企业经营模式，明晰产权，经营权和所有权分离，这样可以解决各种寻租行为，政策性负担，各种信息不对称以及薪酬体系低效的问题；2、依靠比较优势发展经济，实现效率和公平的统一：中国的比较优势还是在于劳动力价格相对便宜，据此应该大力发展劳动密集型产业，包括制造业、服务业等，可以创造更多就业机会，而不应该大量投资拉动经济增长，而剩余优势不足，导致像“拉美陷阱”那样的恶性循环危机。
【第4讲中国经济“发展转型”下的人力资源管理】推荐书籍：《中国经济专题》林毅夫、《转型发展理论》厉以宁、《人力资源管理经济分析》颜爱明、《转型期中国企业的高绩效人力资源管理系统》苏中兴中国转型经济（双重转型）：体制转型（计划经济——市场经济）；发展转型（农业国——工业国）经济发展分三个时期：农业经济（自然经济）——工业经济——知识经济中国目前正处农业经济向工业经济转型，且部分领域由农业经济直接向知识经济转型。
所以，中国目前的经济是三者兼容的混合经济。
农业经济：人和自然和谐，构成一元系统。
自然力主动生产，自然规律决定生产力水平，决定了经济发展。
人力以体能为主导，智能未开发，人际关系简单。
人们关注基本生存需求，欲望低、消费少，抑制了精神享受。
尤其是漫长的、周而复始的同质化社会（生产方式不变、文化制度都不变，即整个社会模式不变）和经济过程，沉淀了深厚的农业经济思维特征。
农业经济沉淀的人力资源管理典型特征及影响：1、男权主导，以家庭为基元，构成相对简单的社会人际关系系统；2、敬畏自然，崇尚土地，形成天人合一的思维逻辑特征；3、强调群体，抑制个人，构成内敛求同的趋势特征；4、崇尚节俭，抑制欲望，重农轻商；5、忽视效率，自由散漫的工作习惯；6、关注整体，忽视细节，形成粗放的态度，粗放式生产，缺乏精细化、分工协作；7、简单淳朴的生活方式。
工业经济：人力以智能为主导，人际关系复杂化，人和自然关系变浅，人与社会关系渐深。
持续刺激不断释放欲望，使得精神空虚，人心浮躁。
快速变化、物质丰裕是工业化时代人力资源的主要背景特征。
工业经济发展的人力资源管理典型特征及影响：1、家庭功能弱化，组织成为社会的重要基元，男女趋于平等；2、和自然系统逐步隔离，人们归于不同的人造系统，随着组织的分工与协作，人际关系复杂化；3、释放个体，彰显自我，人际冲突频繁化；4、刺激需求，释放欲望，物欲横流，内心浮躁；5、强调协作、纪律，组织和群体意识逐步得以强化；6、分工精细，协作频繁，人际依赖性很强，自我感觉缺失；7、动态性强，浮躁难抑；知识经济主导的人力资源管理典型特征及影响：知识经济：生产动力和效率以由知识主导，人造系统和人工智能完全主导社会生产；人的体能逐渐退化，更依赖智能，人际交往被人造系统严重隔离，人的社会本质受到挑战。
人力资源管理着重于人际交往、自然回归、心理沟通等。
