SAP实施过程中关键用户应发挥的作用

SAP系统管理制度篇一：SAP运行管理制度_PMERP系统运行管理制度设备管理1.目的为保证设备管理及维修所需数据的及时、准确录入，实现与财务、物装模块的有效集成，规范业务流程，确保SAP系统的有序运行，特制订本制度。

2.适用范围2.1 适用于公司各装臵、机电仪内部维修部门及设备管理部的日常设备管理工作；2.2 适用于公司各装臵的动设备、电仪、计量设备,静设备,管道,及工作区域发生的日常维修和计划检修；2.3 适用于机电仪内部维修部门的维修过程管理；2.4 适用于维修费和大修理工程费的控制；2.5 创建功能位臵、设备、BOM、工作中心、供应商等的主数据；2.6 创建各类维修通知单，维修工单并审批、下达工单；2.7 创建预防性维修的任务清单、维修策略、维修项目、维修计划并调用，生成工单；2.8 维护工单的结算规则、技术完成工单、通知单、工单财务结算、业务完成工单。

3.职责3.1 公司各装臵设备员、机、电、仪班组人员根据巡检及设备运行状况负责及时创建通知单；3.2 公司各装臵设备员负责及时创建、审核、处理通知单，根据情况负责创建外委的维修工单，报设备管理部各专工审批下达工单后，负责现场过程控制工单的执行；负责将执行工单的情况（检修记录等）录入工单并技术完成工单，同时完成通知单，分两种情况：全部为内部维修的工单按“谁审批下达，谁关闭”，有外委的由设备管理部修理费岗位人员进行关闭；机电仪负责建立预防性维修的任务清单、维修项目和维修计划，经设备管理部专业人员审核后调用计划生成工单；负责提供建立和修改主数据的内容和书面报告；3.3 机电仪内部维修部门的计划员根据各自专业维护的机电仪设备情况负责创建维保设备的维修工单，并过程控制工单的执行；负责将执行工单的情况（检修记录等）录入工单并技术完成工单，同时完成通知单；负责建立维保设备的预防性维修的任务清单、维修项目和维修计划，经设备管理部专业人员审核后调用计划生成工单；负责提供建立和修改主数据的内容和书面报告3.4 公司各装臵设备副主任负责检查通知单及设备员的处理情况，初步审核维修工单；负责审核和组织编制、修改维修计划；可以审批设备员建立修改主数据的报告，对本车间PM模块情况负责，并根据本车间的具体情况，不断地提高完善计算机辅助设备管理水平；3.5 机电仪内部部门设备正、副主任负责检查通知单的处理情况，审核本专业的设备维修工单；负责审核和组织编制、修改维修计划；可以审批技术员建立修改主数据的报告，对本车间PM模块情况负责，并根据本车间的具体情况，不断地提高完善计算机辅助设备管理水平；3.6 设备管理部领导和专业技术人员负责查询通知单及工单的处理情况，并按管理要求审核相应的维修工单；负责审核上报的维修计划；审核主要与通用设备的预防性维护任务清单、维修策略；负责提供供应商主数据；对公司ＰＭ模块使用负责，不断提高完善计算机辅助设备管理水平；3.7 财务部财务人员负责每月初将上月工单中的费用进行财务结算。

ERP知识百问百答⽬录⼀、基础知识篇 (1)1.什么是ERP? (1)2.ERP是如何发展起来的？ (1)3.ERP系统与传统意义下的⼀般信息系统的主要区别有哪些？ (2)4.ERP系统主要特点是什么？ (2)5.ERP系统集成性体现在哪些⽅⾯？ (3)6.国家电⽹公司实施ERP选择的是哪种产品？ (3)7.什么是SAP R/3？ (3)8.什么是项⽬管理（PS）？ (3)9.什么是⼯作细分结构（WBS）？ (4)10.什么是⽹络(NETWORK)？ (4)11.什么是活动(ACTIVITY)？ (4)12.什么是活动之间的关系？ (4)13.什么是物料组件？ (4)14.什么是财务会计（FI）？ (4)15.什么是管理会计（CO）？ (5)16.什么是公司代码？ (5)17.FICO模块中的主数据有哪些？ (5)18.什么是资⾦管理（TR）？ (5)19.什么是物料管理（MM）？ (5)20.什么是物料？ (5)21.MM模块中的“⼯⼚”和“库存地点”是什么？ (6)22.MM模块中的“采购组织”和“采购组”的作⽤是什么？ (6)23.什么是资产设备（PM）管理？ (6)24.PM模块中的主数据有哪些？ (6)25.什么是⼯作中⼼？ (6)26.什么是功能位置？ (6)27.如何定义功能位置？ (7)28.⼈⼒资源（HR）模块主要包括哪些功能？ (7)29.数据仓库（BW）主要包括哪些功能？ (7)30.数据仓库（BW）与ERP是什么关系？ (7)31.权限管理是什么？ (8)32.系统开发⼯具ABAP是什么？ (8)33.CRP演⽰具体指什么？ (8)34.什么是供应链管理（SCM）？ (8)35.ERP与供应链管理（SCM）是什么关系？ (9)36.什么是客户关系管理（CRM）？ (9)37.ERP与客户关系管理（CRM）是什么关系？ (9)38.ERP与电⼦商务是什么关系？ (9)⼆、应⽤篇 (10)39.国家电⽹公司为什么要实施ERP系统？ (10)40.公司ERP系统建设的总体⽬标是什么？ (10)41.ERP在国家电⽹公司信息化建设中处于什么地位？ (10)42.什么是国家电⽹公司ERP实施的“四统⼀”原则？ (10)43.为什么说实施ERP是⼀个管理⼯程？ (11)44.实施ERP究竟能为企业带来什么好处？ (11)45.什么是“三流合⼀”？ (12)46.ERP是如何帮助企业实现“三流合⼀”的？ (12)47.成功实施ERP的关键因素有哪些？ (12)48.为什么说内在驱动⼒是企业ERP成功的关键? (13)49.为什么说ERP应⽤是企业持续变⾰和不断提升的过程？ (13)50.为什么ERP建设必须做好标准化⼯作？ (13)51.如何理解ERP是以财务为核⼼的管理系统？ (13)52.国家电⽹公司建设ERP的主要风险在哪⾥？ (13)53.为什么说ERP项⽬是“⼀把⼿”⼯程？ (14)54.领导层应如何应对ERP带来的变⾰？ (14)55.员⼯如何应对ERP带来的⼯作变化？ (14)三、实施篇 (15)56.国家电⽹公司成熟套装软件项⽬组织机构如何设置？ (15)57.国家电⽹公司成熟套装软件实施⽅法论是什么？ (15)58.企业ERP项⽬实施应由哪些⼈员组成？ (15)59.为什么说业务部门在ERP实施中起主导作⽤？ (16)60.国家电⽹公司ERP实施项⽬如何加强管理？ (16)61.如何处理好ERP系统建设与其他⼯作的关系？ (16)62.什么是关键⽤户？选择关键⽤户的基本要求有哪些？ (17)63.关键⽤户的作⽤和职责是什么？ (17)64.为什么要进⾏知识传递？ (17)65.如何有效地进⾏知识传递？ (18)66.ERP项⽬实施分为哪⼏个阶段？ (18)67.项⽬准备阶段的主要⼯作有哪些？ (18)69.系统实现阶段的主要⼯作有哪些？ (18)70.项⽬管理（PS）实施内容？ (19)71.项⽬管理（PS）实施过程中的关键点及难点？ (19)72.项⽬管理（PS）实施涉及的部门和功能？ (19)73.项⽬管理（PS）需要收集的数据有哪些，谁负责？ (19)74.ERP系统实施后在项⽬管理（PS）⼯作⽅式上的转变？ (19)75.项⽬管理（PS）通过系统可以查询哪些信息？ (19)76.资产设备管理(PM)实施涉及的部门和功能？ (20)77.资产设备管理(PM)实施过程中的关键点及难点？ (20)78.资产设备管理(PM)需要收集的数据有那些，谁负责？ (20)79.实施ERP后，资产设备管理(PM)业务⽅⾯有什么样的改进? (20)80.资产设备管理(PM)通过系统可以查询那些信息？ (20)81.物资管理（MM）主要实施内容？ (21)82.本期物资管理（MM）模块的实施难点是什么？ (21)83.物资管理（MM）模块数据清理的内容主要是那些？数据清理难点在哪⾥？ (21)84.实施ERP后，物资管理(MM)业务⽅⾯有什么样的改进？ (21)85.财务管理（FICO ）实施内容？ (21)86.财务管理（FICO）实施过程中的关键点及难点？ (22)87.财务管理（FICO）需要收集的数据有那些，谁负责？ (22)88.财务管理（FICO）实施带来管理上的转变是什么？ (22)89.财务管理（FICO）通过系统可以查询那些信息？ (22)90.ERP实施过程中各模块的普遍存在的难点是什么？ (23)91.各部门在权限设置中需要配合的⼯作有哪些？ (23)92.上线准备阶段的主要⼯作有哪些？ (23)93.上线⽀持阶段的主要⼯作有哪些？ (23)94.ERP上线后企业领导应继续抓好哪些主要⼯作？ (23)四、SG186篇 (24)95.什么是SG186⼯程？ (24)96.“SG186”⼯程的⽬标和阶段 (24)97.“SG186”的⼀个平台指什么？ (24)98.“SG186”的⼋⼤业务应⽤指什么？ (25)99.“SG186”的六个信息化保障体系指什么？ (26)100.么是“典型设计”？其主要内容包括哪些？ (27).⼀、基础知识篇1. 什么是ERP?ERP是企业资源计划（Enterprise Resources Planning）的简称，蕴含现代化的企业管理理念，其核⼼是在制造资源计划（MRPII：Manufacturing Resources Planning II）基础上进⼀步发展⽽成的⾯向供应链（Supply Chain）的管理思想。

关键用户职责在ERP项目的实施过程中，关键用户起到实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁，找到合适人担任这一角色，并留住他们，是项目成功的关键。

留住ERP项目的关键用户中国石油集团ERP人力资源管理项目组刘雍哲在众多ERP项目的成功案例，关键用户在项目中一般都发挥着举足轻重的作用。

然而，从中国石油集团公司SAP系统人力资源模块的实施经验来看，关键用户流失却是亟需引起各方高度重视的风险之一。

关键用户是ERP项目实施团队的成员之一，是单位内部精通各自业务流程的人员。

在整个项目实施过程中，关键用户配合实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，负责协调最终用户和实施顾问之间关系，使系统功能达到最优化以满足业务需要。

系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其他最终用户完成相应的系统操作。

尽管关键用户既不是ERP实施技术层面的管理者，也没有扮演实施咨询顾问的角色，但他们是实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁。

关键用户的职责和功能目前很多顾问谈到上ERP系统的时候，都强调是“一把手”工程，认为一个ERP项目只有单位高层出面才能更好地推动和执行下去。

此话甚有道理，不过，ERP项目不只是“一把手”工程，关键用户（特别是中层管理者）对项目的参与度才是决定其最终能否顺利实施、实施效果好坏的关键。

道理很简单，ERP系统的建设、使用和评估都必须通过中层管理者才能最后实现。

因此，在项目实施前、实施中、实施后的每一个阶段，都必须抓住关键用户这个关键层面，才能保证ERP系统的成功上线。

下文以中国石油集团公司SAP项目以例，剖析实施过程中各阶段关键用户发挥的功能。

1. 项目前期准备阶段：关键用户会参与SAP各模块的培训,理解相关模块的基本概念、前台应用甚至后台参数配置，熟悉SAP系统相关模块的功能，同时参与项目组前期筹备会议，了解项目的组织结构及项目组成员的职能。

一、EPR和SAP的一些名词解释收藏1．企业资源计划企业资源计划（Enterprise Resources Planning，ERP），可以从三个层次进行定义：管理思想：ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Gartner Group Inc.提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（Manufacturing Resources Planning，“制造资源计划” ）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；管理系统：是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

2．物料需求计划物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）指企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。

实现减少库存，优化库存的管理目标。

3．物料需求计划II物料需求计划II（Material Requirement Planning II，MRP II）指在企业技术、管理和经济上有效地建立起来的一个过程，贯穿于市场经销、产品设计、制造工艺、生产计划、物资供应、生产作业与控制、仓储管理和财务成本等环节。

4．供应链管理供应链管理（Supply Chain Management，SCM）指从原材料采购直到产成品销售，供应链管理设计、计划、控制可能因素并同时协调与优化物流、资金流、信息流，着重供应商、制造商、批发零售商以及服务供应商和客户之间的协调处理。

5．BPR业务流程重组业务流程重组（Business Process Reengineer，BPR）指运用信息技术和人力资源管理手段大幅度改善业务流程绩效的革命性方法。

6．绩效管理体系绩效管理体系（Key Performance Indicator，KPI）指一个循环往复的过程，包括“目标设定”、“跟踪汇报”、“分析调整”和“考核激励”四个主要的管理环节。

1系统实施详细方案1.1项目实施策略1.1.1知识转移ERP项目的实施，不仅仅是实施完成，即万事大吉，其仅是XX公司的开始，后续的维护、深入应用、推广等等，才是真正的应用阶段的工作。

因此从咨询公司到XX公司的知识传递，尤为重要。

项目组将通过如下手段实现从神州数码咨询到XX公司的知识转移：✓贯穿实施全过程的培训工作。

✓针对不同角色（从公司领导到操作员）、不同产品的培训。

✓多种多样的培训形式，如课堂培训、实战培训、方法培训等。

✓成立联合项目组，一开始即注意培养XX公司的实施咨询人员，让XX公司项目组的成员尽量多的参与，实践中培养人。

1.1.2关键里程碑的质量专家质量控制在整个项目中，实施存在许多关键里程，每一个关键里程碑，神州数码的质量专家组将前往XX公司现场，采用神州数码的一整套标准去进行质量检查。

1)质量保证工作的开展为了保证项目的顺利进行，从项目一开始，质量保证的工作就已经开始；但这并不意味着承担质量保证工作的人员在项目的每一天都为这件事情付出努力。

质量保证的工作通常会在每一个项目阶段开始和结束的时候开展。

虽然质量保证人员在项目整个过程中工作量仅仅是一小部分，但却为项目是否按计划按质量顺利进行提供重要依据和参考建议。

质量保证的工作通常会包含以下几个内容：✓计划和目标的确认✓关键性文档的检查✓结果和问题的检查✓分析报告和建议✓质量保证的阶段性重点因为项目在每个不同阶段会有不同的工作重点，所以针对于每个项目的不同阶段，质量保证的工作重点会有所不同：项目实施准备在这个阶段，质量保证的重点工作就是要检查项目的整体计划的全面性和可执行性；同时，也要重点检查项目组是否能够保证项目实施的顺利推进以及是否具有有效的管理、沟通机制。

业务蓝图设计本阶段的重点工作主要关注项目组所设计出来的未来系统中的企业组织结构是否符合XX公司的实际业务特点和需求，以及既定实施模块范围内所有的业务流程是否都被考虑到并设计完成。

系统技术实现在这个阶段，很多重要的文档都需要被完成，因此对于在这个阶段中要求完成的文档的检查就成为质量保证工作的重点，主要包括在前面提到的系统配置文档、测试情景清单、用户培训计划和教材、数据策略等等；另外还有针对即将实现的系统与其他已有系统之间的接口也是要检查的重点。

SAP实施顾问岗位职责SAP实施顾问岗位职责（精选30篇）SAP实施顾问岗位职责篇11、 SAP系统日常问题处理、客户培训等；2、依据用户提出的新需求，供应系统解决方案；3、实施项目中，主导SAP PS模块的项目实施、上线切换和上线支持；4、搭配其他项目管理系统实施。

SAP实施顾问岗位职责篇21.依据信息系统整理规划，负责完成SAP生产、销售等供应链模块相关的需求评估、蓝图确定、系统实现、上线切换、运维支持等工作；2.兼顾财务相关的日常运维工作，承接系统运维组的业务需求，负责评估包含SAP、CRM、SOA等核心业务系统与财务模块的技术对接方案，并将其落地至系统开发组进行实施；3.参加公司BW、BCS、HANA等BI相关系统信息化建设，为业务部门供应大数据支撑；4.负责SAP系统在公司内各业务部门的深化应用，针对各业务需求进行业务和流程诊断，并给出可行性解决方案；负责优化和完善公司财务相关业务流程以及系统相关的培训等；5.负责供应链相关的业务板块系统运维工作；SAP实施顾问岗位职责篇31、负责ERP项目实施、方案讲解、产品演示、培训、客户关系维护及项目推动；2、负责实施资源协调、企业流程分析、用户需求分析，能对项目进行有效的计划与管理；3、负责项目的`范围管理、风险掌控，保证项目成功交付；4、客户ERP应用问题维护与解决SAP实施顾问岗位职责篇41.依据项目需求,搭配销售人员前往用户现场进行安装,实施；2.处理客户的服务恳求，配置和修改系统以满足客户要求；3.负责公司软件产品的安装调试、演示培训、应用引导等实施上线工作；4.解决客户提出的有关软件使用的疑难问题。

5.收集与分析客户需求，编写需求文档，引导客户需求，对需求更改进行有效掌控；6.解决系统使用中客户遇到的问题，维护客户关系，提高客户满意度。

SAP实施顾问岗位职责篇51、负责SAP上线后的日常运营维护工作，承接SAP用户的系统应用咨询和技术支持工作；2、进行SAP项目的FICO模块的项目实施；3、参加SAP项目的实施规划，运用SAP实施方法讨论，针对行业特点和企业自身环境，给出相应的实施重点、实施策略和方法；4、参加需求分析，进行业务和流程诊断，给出基于SAP的可行性解决方案；5、参加SAP项目的培训和考核工作；6、完成SAP不同模块不同阶段项目实施的验收。

SAP实施过程通常来讲，不论采用什么样的项目实施方法论，整体的项目实施过程基本上是一样的，那就是项目实施的五个阶段：1.项目准备，2.蓝图设计，3.系统实现，4.上线准备，5.系统切换及上线支持。

下面简要介绍一下各个阶段的任务有哪些：一、项目准备：这个阶段通常来讲算是项目前期工作的一个总结，以项目启动大会为结束标志，它包括了项目计划，项目章程，组织结构，人员职责，项目工作，环境等等的设定，这个阶段比较重要的是找到合适的人员作为内部顾问进入项目组，而且需要对这些内部顾问进行项目结束后的职业定位与规划。

二、蓝图设计：这个阶段主要完成客户未来流程的设计，顾问要做的事情主要有如下几点：A.概念培训：对内部顾问和部分关键用户进行SAP总览的一个培训，此培训通常基于IDES系统,主要让客户掌握SAP的基本概念，对SAP的操作和运行方式有个基本的了解。

B.现状调研：对项目范围内的各业务部门现状进行调查，详细了解各方面的需求与特殊业务，这个阶段跨部门的沟通尤其重要，从而可以更全面地掌握业务需求。

C.蓝图设计：对比现有流程与SAP标准流程间的差距。

这个阶段要写出蓝图文档，也是业务部门与顾问冲突最大的阶段，成功的关键是引导业务部门需求，降低业务部门对项目不切实际的期望等等。

这个阶段作为顾问不得不花费大量的时间去准备好多未知的东西，让业务部门相信你，而这些需要大量的精力投入。

D.这个过程可能会有许多难题需要定义各种专题进行多方讨论与定夺，这时候要确定各个专题的负责人员进行跟踪，确保获取一直认可的方案。

三、系统实现：此阶段要将蓝图设计中涉及到的流程，在SAP系统里给予实现，更多的是技术方面的工作，也就是系统配置和系统开发，配置或开发结束后要进行测试，将基本流程测试无问题后进行单元测试和集成测试，单元测试过程是内部顾问掌握SAP详细功能的起点,针对本业务范围内的所有业务场景进行功能测试, 单元测试文档由内部顾问准备出来，记录测试过程及结果，这个文档也是接下来用户培训阶段培训手册的蓝本。

集团型企业ERP运维解决方案2017-3-28神华和利时信息技术有限公司任焕萍[摘要] 大型企业在完成ERP建设之后，会进入ERP系统的运维阶段，运维工作的质量将直接影响ERP系统的运行效果。

建立科学合理的运维管理体系，是ERP系统应用的重要保障。

大型企业因其规模庞大，管理层级深，用户数据多，建立符合企业自身需求的运维管理体系至关重要。

本文以大型集团企业为例，论述如何创建大型企业ERP系统运维体系，确保ERP 系统安全、高效、稳定的运行，充分挖掘ERP系统的潜力和价值。

[关键词] 集团型企业；SAP，ERP；运维；体系，信息化，软件，实施ERP系统运维是指ERP系统实施上线后的运行和维护保障，可以说ERP上线是一个新的开始，是系统真正投入使用了，因此，可以说ERP运维才是真正检验系统的时候，检验系统是否可用并能用好。

ERP运维工作任重道远，不仅需要付出更多的时间和精力，更重要的是做好筹划，建立科学合理的运维体系，保障系统持续、可靠、稳定地正常运行。

说到运维，不外乎，就是确定运维模式，建立组织机构，制定制度流程以及使用工具平台等，内容一样，但具体到做法、效果等，却大不相同。

神华集团SAP ERP系统采用大集中、统一部署的模式，所有子分公司ERP业务在同一个平台、同一个系统上应用操作，这种模式国内首创。

相应地，这种集中式的、集团化的ERP系统运维，与一个企业的ERP运维相比，差别大，难度大。

如何做好呢？一、集中的运维模式和组织结构大型集团性企业集中部署的ERP系统具有集中部署、分步应用的特点，需要建立与之相应的两级运维模式。

在集团级建立集中支持中心，在二级子分公司建立现场支持组，上下呼应，远程现场结合，既满足快速响应的需要，又考虑统一方案模板和规范化要求，提高运维支持的质量和效率。

这里的现场支持有2个特点：1、人员是关键用户，特点是用户支持用户；2、内容是桌面操作和业务应用。

集团支持中心与之不同，即：1、人员是专业顾问；2、内容主要是技术方案、系统方案和问题的解决。

关键用户在ERP项目的实施过程中，关键用户起到实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁，找到合适人担任这一角色，并留住他们，是项目成功的关键。

中国石油集团ERP人力资源管理项目组刘雍哲在众多ERP项目的成功案例，关键用户在项目中一般都发挥着举足轻重的作用。

然而，从中国石油集团公司SAP系统人力资源模块的实施经验来看，关键用户流失却是亟需引起各方高度重视的风险之一。

关键用户是ERP项目实施团队的成员之一，是单位内部精通各自业务流程的人员。

在整个项目实施过程中，关键用户配合实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，负责协调最终用户和实施顾问之间关系，使系统功能达到最优化以满足业务需要。

系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其他最终用户完成相应的系统操作。

尽管关键用户既不是ERP实施技术层面的管理者，也没有扮演实施咨询顾问的角色，但他们是实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁。

关键用户的职责和功能目前很多顾问谈到上ERP系统的时候，都强调是“一把手”工程，认为一个ERP项目只有单位高层出面才能更好地推动和执行下去。

此话甚有道理，不过，ERP项目不只是“一把手”工程，关键用户(特别是中层管理者)对项目的参与度才是决定其最终能否顺利实施、实施效果好坏的关键。

道理很简单，ERP系统的建设、使用和评估都必须通过中层管理者才能最后实现。

因此，在项目实施前、实施中、实施后的每一个阶段，都必须抓住关键用户这个关键层面，才能保证ERP系统的成功上线。

下文以中国石油集团公司SAP项目以例，剖析实施过程中各阶段关键用户发挥的功能。

1. 项目前期准备阶段：关键用户会参与SAP各模块的培训，理解相关模块的基本概念、前台应用甚至后台参数配置，熟悉SAP系统相关模块的功能，同时参与项目组前期筹备会议，了解项目的组织结构及项目组成员的职能。

中化集团信息化应用案例来源: SAP中国中化集团是中国国有重要骨干企业，前身为中国化工进出口总公司，中国中化集团运行以SAP R/3为核心软件构架的信息系统，在1999年成功上线。

系统上线后，为公司管理水平的提升提供了有力的信息平台。

但伴随着公司业务的不断发展，业务流程错综复杂，在SAP R/3中的有许多信息是孤立分散存在，不能有效地为企业决策提供整合地信息。

中化集团需要选择一个功能强大高效的数据仓库产品帮助企业进行数据抽取和整合。

选择SAP BW 产品，完善企业信息平台面对这些挑战，中化集团在市场上寻找了相关的数据库解决方案。

公司要求这一数据库解决方案首先要保证给决策者提供一个高质量，高集成的信息分析工具；其次要能够提供有效的分析报表工具，不仅仅针对高层管理人员，同时帮助业务操作部门对业务进行监控；再次要能够降低数据分析的时间，提高分析效率，降低应用系统的负载；此外该解决方案应该能够灵活的融入其原有的以SAP R/3为基础的系统平台中。

在选择过程中中化集团感到，SAP的mySAP商务智能的组件SAP BW(业务信息仓库)，具有强大的数据仓库功能，可以进行数据的抽取，建模，在线数据及图形化分析，同时支持WEB 展示分析功能。

另外最重要的一点，SAP BW 可以和SAP R/3 产品无缝集成，能够平滑的融入SAP R/3 的信息平台，保证了数据抽取、分析及数据源应用系统的效率。

同时在以往成功实施SAP R/3的过程中中化集团已经从中切实感受到SAP 解决方案为企业带来的效率与效益，也深深体味到以往项目实施过程中SAP 咨询顾问的专业知识和技术背景的雄厚。

因此，中化集团选择了SAP BW作为完善企业信息平台促进企业进步的数据仓库解决方案，并选择SAP 中国咨询部进行项目的实施。

科学的方法使实施更为顺畅SAP中国咨询部业务咨询人员具有专业的知识背景，在为众多行业实施SAP 项目中积累了大量丰富的实战经验，同时在以往的中化SAP项目实施中也已经博得了客户的赞誉。

sap实施顾问岗位的主要职责（精选12篇）sap实施顾问岗位的主要职责篇1职责：1.负责对MM，PP，SD及相关模块的日常使用进行支持，帮助用户解决使用中的问题。

2.对用户进行MM，PP，SD模块使用方法的培训，帮助用户提高业务效率。

3.根据出现的问题，提供改善意见及方案，并协助实施。

4.完成其他领导安排的工作。

任职要求：1、计算机或相关专业，大专及以上学历。

2、熟悉MM，PP，SD业务流程及系统配置，能够独立解决相关问题。

3、3年以上MM，PP，SD顾问或公司内部顾问的工作经验。

4，如有ABAP开发经验，PS模块经验，或者会日语者更佳。

5，如有参加项目型生产企业的SAP项目经验者优先采用。

6、良好的沟通能力，学习能力以及问题解决能力。

7、敬业爱岗，能够短期出差;团队合作精神佳，抗压性强。

sap实施顾问岗位的主要职责篇2职责：根据本课内的整体经营方针、管理目标和，执行具体实施改善措施，并追踪执行情况，确保各项计划和目标按计划完成;根据课经理的日常工作具体安排，积极主动的执行并完成给予的工作任务;在日常工作中持续参加各种培训，将课经理传授的经验总结化为己有，主动发挥自己所长，不断提高工作效率，以保证各项目正常进行;充分掌握业务单位的业务情况，根据课经理的指示和业务部门发现的在线异常，主动执行解决已经或可能出现的问题，处理业务系统的异常问题，维护系统的稳定性，降低系统异常率;积极参与各项持续改善活动，执行具体改善措施来提高系统效率、改善系统的缺失, 促成系统质量的提高;配合业务部门评估新业务流程评估工作，根据课经理的指导配合业务部门的工程师一起进行新业务流程的规划，为将来新系统和业务的流程导入和上线做准备;起草、制订并修改业务部门人员的操作规范，并协助业务部门做好在线人员培训工作，确保业务部门按照正确的系统操作规范操作，保证系统的正常运行;起草、制订并修改IT工程师处理系统异常的操作规范，并对其他工程师进行培训，确保系统异常按照正确的操作流程进行处理;执行课内的相关的信息安全和信息安全工作，完成本课的各项安全责任制，做到无系统事故。

SAP常用名词解释名词解释:Manufacture:制造商Vendor:供货商AML( Approval manufacture list):合格制造商清单MM( Material management):物料管理,包括采购和仓库管理.A VL( Approval vendor gt; list):合格供货商清单Info record:采购信息记录,记录Vendor与Material之间的关联信息主要是价格信息和有效期Source list:来源清单,记录某料有哪些合格vendor供应,各vendor供应有效期限是多久Quota arrangement:配额协议,记录某料由哪些vendor供应,各vendor供应比例占多少,供应有效期限是多久.PR (Purchase Requisition):采购物料前开立的请购单,一般是在Run MRP时根据实际需求自动产生,也可以手工开立,是采购下正式采购单的重要依据.PO (Purchase Order):采购部开给供货商的正式订单.也是供货商交货和我们收货的重要依据.一般是根据PR转为POSA(Scheduling Agreement):排程协议,相当于采购通常所说的“空白订单”,“Blanket Order”,一般订单数量比较大,而且SA不可以直接收货,必须在SA的每个Item中在维护具体的交货信息才可以作收货.----SL (Schedule Line):交货排程,即SA中所提到的每个Item中在维护具体的交货信息,只有维护了SL的SA才可以收料.一般是在Run MRP时根据实际需求自动产生. GR(Goods receive):收货.当供货商交货后,仓库根据PO/SA/SL将货收入系统仓库.GT(Goods transfer):物料转移,比如说把11-1231-01这颗料A仓库转移到B仓库.GI(Goods Issue):发料.比如工单开立后要发料到工单中, 产线才有料做生产的动作.MRP (Material Requirements Planning):物料需求计划,采购下单的基本依据,根据demand. ROP (Reorder point):再订购点,run MRP时当库存低于该水位时系统自动产生PR/SL/Plan order. PP: Production Planning 生产计划,与生产相关的事务处理﹐如建立BOM﹐开立工单﹐计划物料需求﹐生产排程等。

一、SAP实施方法与过程——ASAPASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。

ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。

它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。

ASAP路线图ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。

路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。

具体每个阶段的主要工作内容如下：项目准备：建立项目组织⌝确立项目日程安排⌝项目队伍培训⌝网络环境和硬件准备⌝项目启动⌝业务蓝图：业务流程现状分析（组织结构、流程）⌝⌝未来业务流程确定（组织结构、流程）确定项目文档标准⌝SAP系统安装⌝管理层批准业务蓝图⌝实现过程：⌝系统基本配置项目组的高级培训⌝流程测试⌝设计接口和报表⌝⌝系统测试确定与完善（Fine tuning system）外部接口及报表开发方案⌝建立用户权限和系统管理机制⌝⌝准备最终用户培训最后准备：确定配置系统⌝最终用户培训⌝基本数据准备⌝⌝初始数据的准备（Opening balance preparation）上线计划设计⌝上线与技术支持：系统上线⌝不间断的支持持续的业务流程优化⌝项目评估及回顾⌝SAP工具包正确的工具产生与众不同的效果。

工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程(R/3BusinessEngineering)；一些其它软件产品，如MS-Project；ASAP的“估算师”(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源，成本和时间；ASAP的“实施助理”(ImplementationAssistant)是一个“如何做”的指导书，可以伴随用户走过实施中的每一个阶段，包括调查表和项目计划。