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客户需求变更处理流程一、需求变更申请阶段1.客户向项目经理或相关负责人提出需求变更申请，并提供详细的理由和变更内容。
2.项目经理评估需求变更的影响，包括对项目进度、成本和资源的影响，并与客户进行沟通和协商。
二、需求变更评审阶段1.项目经理召集项目团队成员、相关利益相关者和决策者，组成需求变更评审委员会。
2.需求变更评审委员会评估需求变更的可行性，包括技术、经济和可操作性等方面的考量。
3.需求变更评审委员会根据评估结果，决定是否接受需求变更，以及对变更进行的调整和限制。
三、需求变更确认阶段1.项目经理与客户就需求变更进行最终确认，包括调整后的需求内容、变更后的进度和成本等方面的沟通和协商。
2.双方达成一致后，由客户签署需求变更确认文件，确认变更后的需求和相关条款。
四、需求变更实施阶段1.项目团队根据客户需求变更确认文件，制定变更后的项目执行计划。
2.根据变更后的计划，项目团队对需求进行调整，并进行相关的开发、测试和部署工作。
3.项目团队与客户保持密切的沟通和协作，确保需求变更的顺利实施。
五、需求变更控制阶段1.项目团队建立合适的需求变更控制机制，跟踪和管理所有需求变更的情况。
2.项目经理定期对变更情况进行汇总和分析，评估变更对项目的影响，并与客户进行沟通和协商。
3.在变更控制委员会或相关决策机构的指导下，对需求变更进行审查和批准，确保变更的合理性和可行性。
六、需求变更关闭阶段1.项目团队完成所有的需求变更工作，并进行相应的测试和验证。
2.客户对变更后的需求进行验收，并确认需求变更是否达到预期效果。
3.项目经理与客户进行项目总结和回顾，总结经验教训，为以后类似项目的实施提供参考。
以上是一个较为完整的客户需求变更处理流程，通过规范化和标准化的流程，可以确保客户需求变更的有效管理和控制，提高项目实施的质量和效率。
同时，在实施过程中，保持与客户的良好沟通和协作，是确保需求变更成功的关键因素之一。
ERP项目管理制度ERP实施项目组2012年9月目录1.目的 (1)2.适用范围 (1)3.组织架构图 (1)4.组织结构与职责 (2)4.1 领导小组 (2)4.2 项目实施办公室 (2)4.3 项目经理 (2)4.4 业务主管 (3)4.5 IT组负责人 (4)4.6 关键用户 (4)4.7 最终用户 (5)4.8 应用技术人员： (5)4.9 系统技术人员 (5)5.责任考核与激励办法 (6)责任考核 (6)责任对象 (6)职责 (6)各级人员的管理责任 (6)考核内容 (7)5.2 日常考核 (7)5.2.1 会议要求 (7)5.2.2 任务考核 (8)5.2.3 培训及考核 (9)5.2.4 请假制度 (9)5.4 奖励制度 (10)ERP培训奖励 (10)阶段评估奖励(业务蓝图、系统实现阶段) (11)项目过程中追加奖励 (11)项目目上线奖励 (11)5.5 补充 (11)1.目的东富龙集团ERP项目是东富龙2012年的重点工作之一，为明确ERP项目建设的政策、职责和权限，提出具体管理要求，公司各部门及参与项目建设的所有人员应遵循程序化、规范化及标准化的管理原则，保证ERP项目的正常、有序进行，确保项目实施的质量和ERP系统运行质量及持续改善等事宜,特拟订本制度。
2.适用范围本制度适用于上海东富龙科技股份有限公司ERP实施阶段，项目组成员须严格按照本管理制度的要求开展相应的工作。
3.组织架构图4.组织结构与职责4.1 领导小组组成：郑效东、唐惠兴、牛晋波职责：项目领导小组作为项目的最高机构，负责ERP项目实施总体指导和决策,监督项目进展和预算掌控，并随时就项目的难题和困境，提出较高层次的实施意见或解决方案。
1)设定项目目标、范围、考核标准；2)批准项目计划，监控项目进程；3)调配人力和资源，推动培训工作；4)推动业务流程调整和优化工作；5)审批新的业务流程及工作准则；6)审批系统实施方案并负责验收；7)解决项目实施办公室不能解决的问题；4.2 项目实施办公室组成：项目经理、各业务小组负责人与IT组负责人（王丽君、徐志军、王兰杰、赵宗臣、姚建林、冒丽霞、包晓萍、殷杰、姚琪、赵国性、程锦生、夏文伟、唐宗伟）4.3 项目经理职责：1)与供应商一起商讨、制定项目总体的实施计划；协助完成各专项工作明细计划的制定，并安排资源配合各计划的实施工作；2)制定ERP项目各种管理制度（岗位考核制度、数据管理制度、项目会议制度等）。
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1 目的
为了加强对ERP 信息系统用户权限管理，更好落实信息系统总体控制的要求，制定本规定。
2 范围
本规定适用于使用ERP 系统的公司各部门及所属各单位ERP 信息系统用户帐号及权限管理。
3 术语和定义
3.1 关键用户
本规定所称的关键用户是指在项目实施过程中，代表甲方提出业务需求，全程参与整个项目实施，负责对最终用户进行培训，及实施后系统维护的人员。
4 职责
4.1 生产运行处
4.1.1 负责对帐号和权限管理工作的监督;
4.1.2 ERP 项目组负责系统单轨运行前的用户帐号和权限管理;
4.1.3 ERP 运维组负责系统单轨运行后用户帐号和权限管理。
4.2 公司各相关部门
负责在系统单轨运行后设置本部门关键用户，负责关键用户帐号和权限管。
敏捷开发中的需求变更与变更管理敏捷开发方法论在软件开发领域逐渐流行起来，其核心思想是通过迭代、协作和快速响应变化来提高开发效率和质量。
在敏捷开发过程中，需求变更是不可避免的，因为客户需求经常会发生变化。
然而，如何有效管理和处理这些需求变更是一个关键挑战。
本文将探讨敏捷开发中的需求变更与变更管理，以及解决这一挑战的方法。
一、需求变更的原因及影响1. 需求变更的原因需求变更的原因主要包括客户需求的变化、市场竞争的变化、技术的进步等。
客户需求的变化可能是由于客户市场的变动、用户反馈、竞争压力等因素引起的。
市场竞争的变化可能导致原有的需求不再适应市场需求，需要进行调整。
技术的进步可能带来新的功能或者解决方案，需要对原有需求进行修改。
2. 需求变更的影响需求变更会对软件开发过程产生各种影响。
首先，需求变更会引起开发进度的延误。
原计划好的开发任务可能需要被修改或者重新安排。
其次，需求变更还会导致软件开发成本的增加。
如果需求变更频繁且不受限制，开发团队不得不不断地修改代码，增加了开发和测试的工作量。
此外，需求变更还可能导致软件质量下降。
频繁的需求变更意味着开发团队可能没能充分理解需求，容易出现功能缺陷或者逻辑错误。
二、敏捷开发中的需求变更管理1. 灵活的需求管理在敏捷开发中，需求管理要求具备高度的灵活性。
首先，开发团队应该与客户保持紧密的沟通与合作，及时了解到客户的新需求和变更需求。
其次，开发团队需要保持良好的开放心态，对变更需求给予积极的回应和支持。
最后，开发团队应该采用敏捷方法中的用户故事（User Story）或者规范化需求描述（Normalized Requirement Description）等技术手段来管理需求，确保需求的准确性和可追溯性。
2. 变更管理的实施变更管理是一种管理变更的流程，旨在保证变更的有序，减少变更可能带来的风险。
在敏捷开发中，变更管理不应该成为一个繁重的过程，而是应该是一个简洁高效的流程。
客户需求变更处理作业流程1. 目的为快速响应客户需求变更，规避风险，产销平衡，规范客户需求变更处理作业，特制定本作业细则。
2. 适用范围2.1. 业务范围：客户变更需求的接收、评审、处理以及反馈。
2.2. 组织及地域范围：公司xxx厂区。
3. 名词解释PO：Purchase Order，买卖合同。
Forecast：客户提供给供应商用以备料、生产的依据。
DOS：Days of stock，库存周转天数。
MPS：Master Planning Schedule，主计划排程。
MRP：Material Requirement Planning，物料需求计划。
内部订单：市场依据项目状况，预测未来需求，在得到客户不清晰需求信息或未得到客户需求信息的状况下，发行给厂内用以安排生产和备料的依据。
4. 指导原则4.1. 快速反应，及时反馈。
4.2. 需求评审，信息精准。
4.3. 资源调整，产销平衡。
5. 角色权责5.1. 客户5.1.1. 发送需求变更，变更类型包括：变更数量、交期、DOS水位、料号、设变等信息。
5.1.2. 确认需求资料的完整性和正确性。
5.1.3. 判定供应商回复计划是否能够满足生产。
5.2. 市场5.2.1. 接收、评审变更的量试需求，确认需求信息基本资料的正确性。
5.2.2. 特殊需求变更，签核内部订单，呈事业处主管核准后发送给交管。
5.3. 销服5.3.1. 接收客户变更的PO和forecast需求并确认需求基本信息的正确性。
5.3.2. 上传PO到订单管理系统。
5.3.3. 需求转发交管，回复客户交期。
5.4. 交管5.4.1. 接收、评审、处理客户变更的需求，变更交货计划。
5.4.2. 与内部协调确认变更后的交货计划。
5.4.3. 传送变更后的交货计划给市场或销服，并上传客户系统。
5.5. 生管5.5.1. 依照交管变更后的交货计划变更生産排配。
5.5.2. 依照物料计划、厂内资源等确认生产排配，回复交管变更后交货计划。
ERP系统用户及其权限管理办法ERP系统用户及其权限管理办法第一章总则为了加强对全公司范围内ERP系统用户的管理，保证ERP系统的安全、稳定运行，提高系统的使用效率，规范ERP系统用户建立、变更和权限变更的操作流程，特制定本办法。
本办法适用范围为ERP系统所覆盖的业务部门及相关岗位以及最终用户和ERP系统的系统管理员。
名词解释：1.用户ID：用户Identify即SAP系统用来标识用户的名称，一般简称ID。
如某用户ID为GQ8888即表示该用户在SAP系统中的名称为GQ8888.2.最终用户：所有ERP系统的操作人员，或者说拥有SAP用户ID的人员都是系统的最终用户。
3.关键用户：关键用户是参与ERP系统建设、实施的各业务条线的骨干，熟悉系统中本业务范围内的业务流程和权限分配，熟悉权限角色的详细定义，能解决最终用户在系统应用中业务方面的问题。
4.系统管理员：信息中心负责ERP系统的日常维护、备份、用户权限变更管理以及保证系统正常运转的人员。
5.用户ID的分类：在SAP系统中，用户ID分为专用用户ID和临时用户ID。
专用用户ID就是由唯一的用户使用此ID，则此用户即为ID持有人必须对此ID在系统中的行为负责，并管理好密码；临时用户ID就是由一临时用户（一般是提供技术支持人员）使用此ID，应由开设此ID的部门人员（一般是同意开设此ID的审批人员）负责对系统中该用户行为的控制和密码的管理。
第二章职责1.系统管理员：对用户ID使用状态进行定期检查。
负责按用户的申请单进行用户建立、变更、权限变更和ID锁定、解锁以及密码重置工作。
2.关键用户：在建立新ID或用户发生权限变更时填写申请单中权限角色部分。
3.最终用户：妥善保管本人的密码，有变更权限等需求时如实详细填写相应的申请单。
4.使用部门：监管本部门最终用户的使用，根据使用情况与需求，组织填报相关申请。
第三章实施第十四条：最终用户的权限在建立用户时根据规则给定。
需求管理流程和项目变更管理流程
需求管理流程和项目变更管理流程是项目管理中非常重要的两个环节，它们确保了项目的成功交付。
需求管理流程是确保项目满足客户需求的关键步骤。
该流程包括以下几个阶段：
1. 需求收集：与利益相关者合作，确定项目的业务和技术需求。
2. 需求分析：对收集的需求进行分析和评估，以确保其清晰、完整和可行。
3. 需求定义：将需求转化为明确的规格说明，包括功能、性能和其他要求。
4. 需求评审：与利益相关者审查和批准需求，以确保他们对项目目标和期望有一致的理解。
5. 需求跟踪：跟踪需求的状态，确保在整个项目生命周期中得到满足。
6. 需求变更管理：管理需求的变更，确保变更经过适当的审批和沟通。
项目变更管理流程用于有效地管理项目范围、时间、成本或其他方面的变更。
该流程包括以下步骤：
1. 变更请求：识别和记录变更的需求，包括变更的原因、影响和建议的解决方案。
2. 变更评估：评估变更对项目的影响，包括时间、成本、风险和资源等方面。
3. 变更审批：根据变更的影响，确定是否需要经过项目发起人或其他相关方的审批。
4. 变更实施：在获得批准后，协调团队实施变更，并确保对项目计划和相关文档进行更新。
5. 变更跟踪：跟踪变更的实施情况，确保变更按预期完成。
6. 沟通和报告：与利益相关者沟通变更的情况，并提供有关变更的报告。
通过有效的需求管理流程和项目变更管理流程，项目团队可以更好地理解客户需求，管理变更，并确保项目按时、按质、按预算完成。
这有助于提高项目的成功率和客户满意度。
需求变更控制流程步骤前言需求变更在项目开发和管理中是一种常见的情况。
为了有效控制变更对项目进展和质量的影响，制定一套清晰而有效的需求变更控制流程是非常重要的。
本文将介绍需求变更控制流程的步骤和相关注意事项，旨在帮助项目团队更好地管理需求变更。
步骤一：需求提出需求变更的第一步是需求的提出。
这个过程可能来自于内部团队的反馈、用户的反馈、市场需求的变化等。
在提出需求时，需要明确表达变更的具体内容，包括新增、修改或删除的需求，以及对现有需求的优化等。
同时，还需提供详细的理由和背景，以便项目团队全面了解变更背后的动因。
步骤二：需求评估在需求提出之后，项目团队需要对提出的需求进行评估。
评估的目的是判断这些需求是否符合项目的目标和约束条件，以及对项目计划、资源和风险等方面是否产生影响。
评估的结果可能是接受需求变更、拒绝需求变更或者要求进一步澄清和讨论。
评估时需要考虑变更的优先级、影响范围、资源可行性等因素。
步骤三：变更影响分析如果需求评估通过，接下来需要进行变更影响分析。
变更的实施可能会对项目的进度、成本、质量、风险等方面产生影响，因此需要对这些方面进行评估和分析。
在影响分析中，需要明确变更对于项目各方面的具体影响，以供决策参考。
同时，还需与项目相关各方进行沟通，与他们共同探讨和解决可能出现的问题。
步骤四：变更决策根据变更影响分析的结果，项目团队需要做出变更决策。
变更决策可能是接受变更、拒绝变更或者推迟变更。
在做出决策时，需要权衡各个因素，并与项目相关各方进行充分的沟通和协商。
确保决策的合理性和可行性，并及时将决策结果反馈给相关人员。
步骤五：变更实施经过决策后，如果变更被接受，就需要开始变更的实施工作。
变更实施可能涉及到需求的修改、代码的调整、系统的测试等工作。
在实施过程中，需要按照项目管理的相关规范和流程进行操作，确保实施的质量和效果。
同时，还需及时和相关人员沟通，反馈实施的进展和结果。
步骤六：变更验证变更实施完成后，就需要进行变更验证。
管理ERP项目关键用户的需求变更
如果让我谈对ERP项目的感受，我脑子里冒出来的第一个词就是“变更”。
似乎不出问题的项目不能称之为项目，无论什么类型的项目，唯一不变的就是“变化”。
业务（或流程）变更、项目成员离职等因素都有可能是项目范围扩散、进度延期、成本超标、质量下降的因素。
乙方的项目经理往往非常害怕这类变更，因为一旦处理不好，项目就会失控，但现实情况是项目变更是常态。
ERP项目实施过程中项目经理如何管理“变更”呢？
调整ERP项目经理的心态
我在面试项目经理的过程中会问的一个问题是：你如何处理客户在项目验收阶段提出的新需求？相当一部分人的
答案是：先和客户谈一下，能不做就不做。
如果从企业方角度来看这个问题，我相信大多数IT经理的答案是：如果需求不做，我们一定不会验收项目。
由此可以看到，项目变更往往事关甲乙双方关系。
前面这些项目经理的回答反映了典型的乙方心态。
为了项目的进度与回款，不加选择地对客户进行拒绝（虽然有的
时候拒绝得很有技巧），而乙方项目经理在采取这个方法解决问题时，往往没有考虑到客户满意度和项目质量，对于最终结果来说项目只实现了单赢――进度，而放弃了项目的双赢――质量与进度。
从客观角度来看，回避解决不了根本问题，如同前面所说，项目就是在不断的变更过程中不断推进的。
即便是在项目的验收阶段客户提出了新需求，乙方的项目经理也一定要正视客户的需求，分析需求变更的原因，并对由此引发的相关影响进行评估，最终和客户明确应对策略。
分析ERP项目变更类型
项目实施过程中变更是正常的事情，但是否可以理解为项目变更就是一件合理的事情呢？首先要分析项目变更原因，然后根据项目的具体情况判定是否合理。
项目中引起变更的原因通常有如下几类。
范围变更（What）：项目要实现什么（What）发生了变化。
比如说某ERP项目的试点原计划是深圳和广州，但因为业务发展需求，需要把北京纳入到项目中，这就是典型的项目范围变更。
这一类的范围变更相对容易处理。
还有一类的范围变更则更为复杂一些，比如说原本项目约定梳理现有业务流程之后实现ERP系统的上线。
但企业突然发现自己的业
务流程不够清晰、岗位职责不明确、考核制度不完善，就想由乙方ERP顾问对企业管理进行诊断之后再实施ERP，毕竟业务流程梳理也是ERP厂商的职责之一。
这时乙方往往会认为这超出了ERP项目实施范围，涉及到了企业管理咨询的范畴，这类的范围变更是否合理，则就需要看前期合同的约定了，但这无疑是许多ERP项目发生重大争议的原因。
项目目标变更（Why）：为什么（Why）要做这个项目也就是项目目标发生了变化。
在ERP项目实施的过程中，许多人以为项目目标只是老板一句话的事，而且这个目标往往非常虚，是落不到实处的，但却不知ERP项目的目标，是随着企业信息化进程的深入、企业高层对于信息化的认识的深入、企业外部竞争环境的变化、企业业务发展的进程动态发变化的。
干系人变更（Who）：谁（Who）来完成这个项目有了变化。
比如说由于项目小组成员离职导致的干系人变更，这种变更在项目实施过程中较为常见，在项目经理看来是在可控范围之内的变更。
但还有一种变更让人头疼，如我们最近在实施的项目，乙方公司整体被收购了，该项目的出资方发生了主体变更，项目出现了重大的干系人变更，项目就只能进入暂停状态，未来是否能够重启还是未知数，这也是风险最高但概率最小的干系人变更了。
项目主体变更（Where）：在何地（Where）完成项目的
约定发生了变更。
这类的项目变更较少见，但在集团化运营企业中还是会存在的，比如说我曾经实施的某项目：原本约定ERP项目的试点是在集团总部+北京公司，但后来考虑到ERP项目实施的风险等问题，就将ERP项目的实施只放在了北京公司。
进度变更（When）：何时（When）完成项目的约定发生了变更。
这也是项目中的常见变更类型，比如因为项目实施过程中企业有重要订单需要紧急交付，必须把ERP项目小组的关键用户都投入到业务生产中，而不再有精力顾及ERP项目实施工作时，企业方就有可能提出项目进度变更，从何使得项目延期完成。
而进度的变更也往往受制于其它几类的变更，如干系人变更、目标变更、范围变更。
需求变更（How）：如何（How）完成ERP项目实施工作的变更。
需求变更对于项目所带来的风险相对于上述五个W 来说要小许多，需求变更是在蓝图方案的框架之下讨论如何实现的问题，在这个环节更需要关注的是技术可行性、实现代价（投入与产出）等问题。
ERP项目变更引发的后果
基于上述不同的项目变更类型，我们需要思考项目变更给项目带来的后果。
如果从项目管理的“黄金三角形”来看，
项目变更一般有如下几种后果――
项目成本变化（增加或减少）：这里的项目成本是指ERP 产品模块的购买费用、ERP产品的用户许可费用、ERP顾问
投入的人/天费用、甚至是由此引发的差旅费用等，而项目成本的变化往往导致项目双方重新进行商务谈判，基于上述基础签署补充协议。
项目进度变化（提前或延期）：这是项目变更之后最常
见的后果了，无论是哪种变更，导致的直接后果往往是项目进度延迟，而许多ERP项目就是因为一次又一次的延期，最终在人疲马乏的情况下最终不得不宣布项目失败。
项目范围变化（增加或减少）：项目范围不断扩散（或
者是变化）的主因就是项目主体变更、项目目标变更或是项目范围变更，项目范围的扩散同时也可能导致项目成本增加、项目进度延期。
项目范围变化未必是件坏事，因为项目范围的扩散还有可能导致项目的质量提高（客户满意度提高）。
所以，不要对项目范围变化产生抵触情绪，凡事有利有弊，在项目上同样也是这个道理。
项目质量变化（提高或降低）：这一项是在项目变更之
后大家提及非常少的一点，原因之一是ERP项目实施过程中的质量标准非常难以衡量，所以大家在谈到ERP项目变更的时候，可以很清晰地识别到范围、成本与进度方面的影响，但质量这块根本无论深入进去讨论。
再者，在面临着强势客
户的压力时，乙方项目经理面临着范围扩散问题，但成本与进度层面得不到有效支撑时，就只好牺牲项目质量了。
制定项目变更流程与策略
通过前文的讨论，我们已经清晰了ERP项目实施过程中存在的几类项目变更，以及由项目变更引发的后果（或者是影响），那么我们可以据此制定一个项目变更流程与应对策略了。
首先看看项目变更流程。
提交变更申请：项目团队中的任何人都可以提交变更申请，对项目的变更内容说明包括变更描述、变更原因、变更利益、变更成本、变更带来的影响、支持性文件。
在这里需要说明的是，如果是企业方提出项目变更就一定需要说明变更所带来的利益和成本支出；如果是乙方顾问在向ERP厂商提出ERP项目变更，其变更利益有可能就是企业方的变更成本支出，而乙方的变更成本就可能是企业方的变更利益，其实这就是一个等价交换过程。
审核变更申请：由变更经理对变更申请表进行审核，以决定是否需要一份充分的可行性报告以供变更审批小组做决策。
识别变更可行性：决定是否变更的标准大致为实施变更给项目带来的风险、不实施变更给项目带来的风险、实施变
更对项目产生的影响（时间、资源、财务、范围等各个方面）。
批准变更申请：变更审批小组可以做出拒绝变更、需要与变更相关的更多信息、批准变更申请、在特定条件下批准变更等决策。
实施变更申请：全面实施变更申请，包括变更进度、成本等项目控制基线，并按新的基线进行项目推进与执行。
流程相关人员：上述流程中涉及的变更工作可以由项目中的变更经理来负责，ERP项目的变更经理有时需要由企业方的ERP领导小组成员来承担，需要对项目中所有的变更进行接收、记录、监测和控制。
而决定是否接受变更，则可以由变更可行性小组来决定，通常这个小组在ERP项目中也是ERP项目小组，其主要职责是通过模拟来研究变更可能带来的成本、利益影响，对变更申请进行审核并给出专业意见。
