管理的12个问题(十四)

《管理学》一．名词解释1．管理职能：是指管理者为实现有效管理所应具备的管理功能。

包括计划，组织，指挥，协调控制功能。

2．管理者：是指组织中管理指令的发出者，是管理活动的领导和组织者。

是运用职位权力对人进行统驭和指挥的人。

3．管理环境：是指存在于一个组织内外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。

包括组织外部环境和内部环境。

4．组织文化：是组织在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的独特的价值体系，包括价值观，组织精神，伦理道德准则，组织素养，行为规范，群体意识等。

5．社会责任：是一种组织追求有利于社会的长远目标且不是法律和经济所要求的义务。

6．管理道德：是指组织在管理过程中自觉遵守的各种行为准则和规范的总和。

包括社会道德，职业道德，个人道德。

7．目标管理：是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，它首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员，员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后用这些目标来进行管理，并评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。

8．职能权力：是某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。

职能权力是一种有约束力的权力，它只能在被授权的职能范围之内有效。

9．管理幅度：是指一名管理人员直接而有效地领导和指挥下属的人数。

在组织人员一定的情况下，管理幅度越大，即一个管理人员能直接管理的下属人数越多，组织中的管理层次也就越少，所需的行政管理人员也越少，反之，管理幅度越小，所需的管理人员就越多，相应的管理层次也越多。

10．组织设计：亦即组织结构设计，就是对组织结构的组成要素和它们之间联接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。

11．集权：是指组织中把决策的权力集中在较高层次的管理部门，下级的一切行动听上级的命令和指挥。

绝对的集权就是最高主管把所有的权力集中在自己手里，因而也不存在组织，集权与分权是相对而言的。

企业管理常见的36个问题1、领导总是没时间，而下属总是没工作现象：1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上；2、领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。

根本原因：1、领导不懂得授权与监督；2、没有锁定责任。

后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好；2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。

解决方案：1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权；2、明确一对一责任，制定奖惩；3、培养下属的思考及解决问题的能力。

2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向根本原因：企业缺乏组织执行能力。

问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。

员工有激情，2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。

后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展。

解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。

3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台根本原因：1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；2、高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。

后果：企业失去凝聚力，导致内耗增大。

解决方案：1、通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。

4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血根本原因：如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。

问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。

但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？问题后果：有能力的去了，没能力的留下来称王称霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。

管理的12个问题（一）作者：焦叔斌写在前面的话：在过去的十多年中，我一直在中国人民大学商学院“高层管理者培训与发展项目”(The Executive Development ；programs，EDP)中担任“管理学”课程的教学工作，同时也为一些企业及相关机构讲授管理课程。

我每年要讲授20个左右的“管理学”课堂，每次为期三天。

在这些课堂上，我接触了成千上万的来自各行各业、各个层次、各种类型的管理者，深深地为他们对于管理知识的渴求、思考和探索所打动，也从他们中获取了大量的立足于管理实践的真知灼见。

由是，便有了《管理的12个问题》的诞生。

我认为：在经济上升时期，在竞争不是那么激烈的时候，人们固然也会承认管理对于一个机构的重要性，但终归还是停留在观念层次上的认识。

经济的大势掩盖了许多企业在管理上存在的这样那样的问题，使许多机构有一种虚幻的成功之感。

当无须在管理上有太多的作为便能赚得盆满钵满时，让人们重视管理多少有些奢求。

而当经济停滞甚至出现危机时，当竞争白热化时，管理的重要性才能够真正凸显出来，才能使人们有切肤之感。

正如股神巴菲特所言：“只有在退潮时，才能发现谁在裸泳。

”当前严峻的经济形势使得许多企业陷入危机甚至倒闭，这些企业固然可以将之归咎于宏观环境以及其他各种各样的外在因素，但不可否认的是，其中有相当多的失败者都属于那些“裸泳者”。

沧海横流方显出英雄本色。

那些管理精良、根底扎实的企业和机构即使在最困难的时刻，也能够临危不乱，甚至还能够转危为机。

台塑集团的董事长，被誉为“经营之神”的王永庆曾说过，“卖冰激凌要从冬天开始”。

在寒潮吹袭世界经济之际，正是我们狠抓管理、苦练内功的最佳时机。

写作《管理的12个问题》有三个目的，即：使读者掌握一套“行话”——能够用管理的概念和术语来认识和分析管理问题；树立一套观念——用现代管理的观念来指导管理实践；培养一种习惯——自觉运用管理原理来分析问题、解决问题。

这三个“一”未必就能让你成为战无不胜的真英雄，但起码可以帮你遮羞避寒，避免成为无知无畏的“裸泳者”。

企业管理中常见的12大问题有这么一类企业，员工累，老板更累，都在为了企业的明天努力，也想了不少新办法，但收效甚微。

传统企业由于其“自上而下”的管理模式，一定会因为信息通路不畅导致“老板不知道，员工不敢说”，这就如同生命体暗藏的疾病，久治不愈，挥之不去，让经营者颇为头疼。

下面就列举一些常见的问题，企业高管们可以由此而进行比照自检。

1、会议效率不高会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。

每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。

2、采购浪费时间曾经有一家企业，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。

整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。

而这种现象其实在很多企业里均存在。

一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。

当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，在这里，我们要说的是企业的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标，才能真正控制采购的成本支出。

3、沟通渠道不畅在大多数企业，你会发现，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。

说大了，有可能因此给企业带来隐患。

4、加班成瘾很多老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。

殊不知，这可能隐含着很高的成本。

理由有三：第一，加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作效率低下造成的，加班意味着低效率。

第二，加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康，长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为公司带来负担的隐患，比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致疲累，造成事故，而企业要为此付出沉重代价。

管理工作中常见问题二十五问(总7页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除所以，当与上司意见相左时，应该进行一定的沟通。

如果通过沟通让上司的想法与自己的一致，这样最好；如果无法一致，那么作为下属应该无条件执行上司的命令，因为上司站得更高，承担的责任更大，很多考虑也许我们不是很明白。

5.如何将员工的意见向上司反映班组长是上下级沟通的桥梁，做到“下情上达”“上令下行”是很重要的工作。

向上司反映员工的意见前应该将事项整理一遍，以书面报告的形式更好。

重要的是不可就事论事，应该附上自己的看法和建议，因为上司工作比较忙，面对的人员比较广，如果根据你的意见做决策，时间上会更快，也可以防止遗漏。

另外，作为一个管理人员，仅仅以一个“传声筒”身份工作是远远不够的。

对员工提出的意见和看法，如果自己能够解决、澄清的，可以当场处理，事后再向上司报告，不要把所有的事情都原封不动搬给上司处理，增加上司的管理负担。

6.如何向员工传达执行上面的决议向员工传达执行上面的精神和决议是属于“上令下行”范畴的工作。

做好这项工作有几个要点：⑴充分理解上级决议的目的、要求、执行方法。

这不是把通知往告示栏一帖或者晨会上无关痛痒讲两句的事情，如果自己没有充分理解决议，那么员工该如何执行，是否达到要求等等都无法判断评价，万一做错了，事情就更糟糕了。

⑵不能播下种子就等收割，工作安排下去了当然不能只等结果，定期的工作进度跟踪是必要的。

工作安排以后，执行情况如何，碰到什么问题，该如何解决等等，都需要班组长一项项去确认和解决。

⑶做好向员工的疏通、解释工作。

公司的很多决议可能让大家有舒服，闹情绪是难免的，但是，作为管理人员不应该把自己的情绪表现出来，火上浇油。

要针对决议的内容耐心向员工说明解释，安抚人心，保证生产任务的正常进行。

在这一点上，应该站在公司的立场上。

⑷及时地沟通反馈。

上级的决议下达后，应该将执行过程、结果即时反馈。

管理学的14个问题一、为什么说“结果又怎样”是管理学的基本问题？慎终追远是管理的传统。

而结果又怎样指的是对管理的结果进行关注，是对慎终追远的进一步体现。

而需要分为三部分。

首先是重视管理学理论知识的传授指出管理理性是一种多元理性，并进一步界定管理知识条理化的智能方法强调管理学学科的“综合学科”定位和管理理论的普遍适用性。

二是重视本土化的传统。

本土化契合着管理是一种环境设计的思想。

现代社会的中心既不是技术也不是信息更不是生产力而是管理完善的组织。

最后是坚持科研服务于教学的传统，需要对所学知识的不断评估、总结，能给管理者一个再学习的有效反馈机制。

“慎终追远”在管理者决策、行动和思考中将还原为对“结果又怎样”的无穷追问与启发真知。

二、为什么说管理不等于“企业管理”？假设管理是企业管理，是对管理的理解处于一种无意识状态，不同组织都有不同管理方式，不同管理方式之间的差异也很小，主要体现在应用上。

而管理就是所有组织所特有的特殊工具三、如何分析任务和组织之间的关系？一个特定的组织结构是在特定的条件和特定的时间内执行特定的任务。

而不同性质的任务使得不同的组织结构之间存在巨大反差。

任务和组织之间存在可匹配关系，特定的组织总有最适合执行的任务。

在执行某项特定的任务时，总会存在从一种组织形式转换到另一种组织形式的要求，特定的任务就这样限定了特定的组织结构的边界。

能够匹配在恰当的时空和特定的任务的团队才是最有效的组织形式。

特定任务决定组织结构也决定任一组织需要不同类型的组织结构并存。

四、如何理解人与组织之间的关系？最初有两个假设，分别认为人是组织中的全职雇员（全天工作维持生计），人是组织中的下属（人与人的关系是上下级关系）。

对于假设一，大多数人都还是组织的雇员，少数人为组织工作，但不再是雇员，更不用说全天工作，这些人的数量不少且在上升，他们为外包承包商工作，是临时雇员或兼职人员。

对于假设二，从事工作的人越来越不是下属，即使在相当底层也少。

1通过学校正规教育能培养出合格的管理者吗？管理者是可以培养的，合格的管理者是学校教育不出来的。

管理理论+管理工具+管理实践+个人魅力=合格的管理者。

在管理者的道路上都会走一条循环路：要么“理论实践理论实践”，要么“实践理论实践”，起点不一样，结果终归一。

只有个人魅力是整个过程中无法培养的，所以不是每个人都能成为合格的企业管理者，但都能成为自己的管理者。

主要要看自己学校可以学到东西也限制人们思维是人思维局限性2管理学学了就能用吗？其实，管理实践是管理理论的基础，管理理论反映并指导管理实践的发展。

管理实践之所以是管理理论的基础，因为管理实践既是管理理论的来源，又是管理理论完善和发展的动力。

管理的理论、方法来自实践，一定时期的管理理论，既是适应这一时期管理实践的要求而产生的，又是对这一时期管理实践的一定程度的客观反映。

管理从来都是历史的管理，它深深地被打上历史的烙印，不同历史时期，管理实践的内容是不同的，以及由此而形成的管理理论也是不同的。

人们可以通过管理实践的不断发展变化，去探索、认识这些新的内容，新的理论。

虽然管理理论、方法和实践的发展永无止境。

3只要加强管理就可保证做好，做对事吗？管理者需要做：做好管理者和员工的工作改变管理者和员工的观念建立绩效评估投诉制度实施大规模的绩效评估培训进行员工培训，是其认识到做好事情的最佳方法同时员工也需要进行自我管理，这是主动性的。

工作时学会吸取教训，认识新的事物，争取这次一定要比上次成熟，认知要更加透彻再作决定，让自己有一定的进步，配合管理者的管理。

4在学术上有杰出成就的科技人员为什么在管理岗位上常常不称职？学术领域和管理领域是截然不同的，这需要不同方面的专业知识。

管理者需要：一、过硬的专业能力二、优良的品德素质三、相适应的文化素质四、有强烈的事业心和责任五、有对员工的正确态度和深厚感情六、有良好的自身形象七、有胜任本职的管理能力八、团队建设能力九、领导力学术型的科技人员更多的是研究高深的学问，具有研究领域的高水平。

一、缺少远见远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。

远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。

缺少远见就导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。

要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方式，创造不断改进质量的环境。

二、没有以顾客为中心误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，也会导致质量管理的失败。

例如，传递公司着迷于准时传递，努力把准时从42%提高到92%，然而令管理者惊讶的是公司失去了市场，原因是公司强调了时间准时却没有时间回答顾客的电话和解释产品。

顾客满意是一个动态的持续变化的目标，要想质量管理成功就必须集中精力了解顾客的期望，开发的项目要满足或超出顾客的需要。

国外一家公司声称对不满意顾客提供全部赔偿，公司为此付出了代价，但收入却直线上升，员工的流动率也从117%降至50%。

三、管理者贡献不够(主要)调查表明，大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因。

所有的质量管理权威都有一个共识、质量管理最大的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献。

管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法，使所有员工和所有活动都集中于不断改进，这是一种实用的方法。

只动嘴或公开演说不适合质量管理，管理者必须参与和质量管理有关的每一个方面工作并持续保持下去。

在一项调查中70%的生产主管承认，他们的公司现在花费更多的时间在改进顾客满意的因素上。

然而他们把这些责任授权给中层管理者，因而说不清楚这些努力成功与否。

试想，这样的质量管理能够成功吗?四、没有目的的培训(主要)企业许多钱花费在质量管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进。

因为太多的质量管理培训是无关紧要的。

例如，员工们学习了控制图，但不知道在那里用，不久他们就忘记所学的了。

中国企业管理中的12个问题问题1:"摸着石头过河""摸着石头过河"是中国改革开放的一句名言，也是目前我们中国企业管理中一个很大的问题。

改革开放以来，我们经常讲这句话，走到哪儿是哪儿，爱谁是谁。

企业赢了是赚的，输了是"交学费"--我们的企业穷得叮当响，但是学费却没少交。

改革开放初期，由于刚刚打开国门，中国企业对市场经济的发展规律还不了解，摸着石头过河无可厚非。

但是走到今天，改革开放已经20多年，并且中国已经加入WTO，如果您的企业还在摸着石头过河，那恐怕就是下下之策了，结果只有四个字:灭顶之灾!所以，在21世纪的今天，我们的企业不能再摸着石头过河!但如果不摸着石头过河，那应该怎样过河?我们中国许多企业至今还不能切实有效地回答这一问题。

问题2:"西部牛仔"现象我们中国的企业家，今天也往往变成了"西部牛仔"，每天早晨起来，四处奔波于茫茫的商场。

忽然前面来了一只"老虎"(重大问题)，怎么办?管理者马上拔下腰间的"长枪"(对策)，对准这个"老虎"一枪把它射倒!(解决问题)。

但问题往往是无穷无尽的，突然间又来了一群"土狼"(更多的问题):工商局审核年检了、税务局查收税款了、银行催交贷款了、产品质量出问题了、员工辞职了、客户退款了、竞争对手又有行动了…这时管理者再想拔枪已经来不及了。

怎么办?只能拎出"宝刀"(急策)，对这些问题一阵砍杀，从晨曦微明一直杀到夕阳西下，才拖着疲惫的身躯下班回家。

中国许多企业家40岁之前在用命换钱，40岁以后却又再用钱去买命，这是今天一个非常值得人们警醒的现象。

许多职业经理人的身心健康已经处于崩溃的边缘，而一些十分优秀的民营企业家，30多岁便因心力交瘁而离开人世，留给公司的只是无尽的忙乱和永远的遗憾。