马风才《运营管理》第2版题库与参考答案

运营管理第二版答案篇一：生产运作管理课后答案】基本概念1 、社会组织的三项基本职能是什么？说明它们之间的关系。

答:基本职能:生产运作、财务和营销。

生产运作是一切社会组织最基本的活动，财务就是为社会组织筹措资金并合理地运用资金，营销就是要发现与发掘顾客的需求，让顾客了解公司的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。

三项基本职能是相互依存的。

其中，发现需求是进行生产经营活动的前提，有了资金和生产某种产品或提供某种服务的能力，如果该产品或服务没有市场，那将毫无意义；有了资金和市场，但却制造不出产品或提供不了服务，也只能眼睁睁地看着市场被别人占领；有了市场和生产能力，但没有资金购买材料、支付工资，显然也不行。

所以三项职能都相互依赖于其它职能。

2 、阐述生产运作管理的定义、内容和目标。

答:定义:生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。

内容:生产运作管理大体可以分为对生产系统设计的管理、对生产运行过程的管理和对生产过程改进过程的管理。

生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生长运作设施的置、服务交付系统设计和工作设计。

目标:高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。

3 、订货型生产与备货型生产的概念和特点。

答:备货型生产：指在没有接到用户订单时，经过市场预测按已有的标准产品或产品系列进行生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存即时满足用户的需要。

特点:（1）产品标准化程度高（ 2 ）生产效率高（3）用户订货提前期短（ 4 ）库存水平高（5）难以满足顾客个性化的需求订货型生产：指以顾客的订单为依据，按用户特定的要求进行的生产。

特点:订货型生产：（1）产品标准化程度低（2）生产效率低（3）用户订货提前期长（4）库存水平低（5）对顾客个性化需求满足度高第二章企业战略和运作策略1 、什么是运营战略，以及它与企业战略的关系？答:运营战略是指在企业战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业整体目标的总体计划，为实现企业战略提供生产运营部门的行为路径。

运营管理第二版题一、引言运营管理是指对企业运营过程中的各项活动进行规划、组织、协调和控制，以实现企业经营目标的管理活动。

随着市场竞争的日趋激烈，企业对运营管理的重视程度也在不断提升。

本文主要介绍运营管理的基本概念、原则和重要性，并探讨运营管理第二版的题目。

二、运营管理的基本概念1.运营管理的定义：运营管理是一种以系统化的方法，对企业的运营活动进行规划、组织、协调和控制，以实现企业经营目标的管理活动。

2.运营管理的范围：运营管理包括以下几个方面：–生产管理：包括生产计划、物料采购、生产流程控制等。

–供应链管理：包括供应商选择、供应商管理、供应链协调等。

–质量管理：包括质量控制、质量改进、质量评估等。

–成本管理：包括成本控制、成本分析、成本优化等。

–客户关系管理：包括客户满意度调查、客户投诉处理、客户关怀等。

3.运营管理的目标：运营管理的主要目标是通过提高运营效率和质量，降低成本，以及改善客户满意度，实现企业的竞争优势和持续发展。

三、运营管理的原则1.顾客导向原则：运营管理应始终以满足顾客需求为导向，注重提供优质的产品和服务，从而赢得市场份额和顾客忠诚度。

2.综合协调原则：运营管理需综合考虑各项运营活动，协调各个环节之间的关系，确保整个运营系统的高效运作。

3.持续改进原则：运营管理应不断进行改进和创新，提高运营效率和质量，降低成本，并适应市场变化和顾客需求的不断变化。

4.依法合规原则：运营管理必须符合法律法规的规定，合规经营，确保企业的正常运作和可持续发展。

四、运营管理第二版题目解析根据题目。

《运营管理》题库（难免有不妥及错误之处，请批评指正）一、选择题（不限于单选）1、运营管理的目标可概括为：[ ]A、增加价值B、顾客满意C、经济效益D、B与C2、下列所述，属于系统规划与设计的有：[ ]A、成本核算与分析B、选址规划C、绩效考核D、运营能力的确定3、下列所述，属于系统运行与控制的是：[ ]A、交期控制B、成本控制C、人员控制D、质量控制4、运营管理先后经历了三个标志性的阶段，这三个阶段是指：[ ]A、成本导向、质量导向、定制化导向B、成本导向、定制化导向、质量导向C、质量导向、成本导向、定制化导向D、质量导向、定制化导向、成本导向5、被人们尊称为科学管理之父的管理大师及其代表著作是指：[ ]A、泰勒/《管理科学原理》B、泰勒/《科学管理原理》C、亚当•斯密/《国富论》D、德鲁克/《管理的实践》6、称为西方经济学的圣经的著作及其作者是指：[ ]A、《管理科学原理》/泰勒B、《科学管理原理》/泰勒C、《国富论》/亚当•斯密D、《管理的实践》/德鲁克7、影响生产率的主要因素有：[ ]A、员工积极性B、技术C、管理D、服务8、QFD的核心是：[ ]A、充分倾听顾客心声B、是一项集成的产品开发技术C、基于10个步骤开发新产品D、技术重要度的计算9、关于效率与利用率的关系，下面选项中，正确的是：[ ]A、效率>利用率B、效率=利用率C、效率<利用率D、ABC都不对10、富有冒险精神的决策者一般采用：[ ]A、Maximin 准则B、Maximax 准则C、Laplace 准则D、Minimax regret 准则11、持保守态度的决策者一般采用：[ ]A、Maximin 准则B、Maximax 准则C、Laplace 准则D、Minimax regret 准则12、关于重心法，正确的说法是：[ ]A、所用距离只能是欧几里德距离B、无法求出总负荷最小的位置C、重心位置的总负荷未必最小D、只能用在物流中心的选址规划上13、以下属于产品专业化布置的有：[ ]A、汽车装配线B、学校的实习工厂C、学校食堂D、星级饭店的早餐14、以下属于工艺专业化布置的有：[ ]A、汽车装配线B、学校的实习工厂C、学校食堂D、星级饭店的早餐15、就工作研究和方法研究，以下所述正确的有：[ ]A、工作研究是目的B、时间研究是目的C、工作研究是基础D、时间研究是基础16、制定MPS时的“报警信号”是指：[ ]A、MRPB、A TPC、POHD、EPQ17、MRP最核心的输出是：[ ]A、净需求B、预期到货量C、总需求D、计划订单下达18、用于判断能否接收未来到达订单的指标是：[ ]A、MPSB、ATPC、POHD、EPQ19、库存是万恶之源，其真正的涵义是：[ ]A、意味着太多的保管费用B、仓储几乎不能实现增值C、掩盖甚至滋生管理问题D、占用大量的有用资源20、大规模定制的核心技术是指：[ ]A、柔性制造B、模块化制造与延迟差异化C、基于预测的维修D、拉式运营方式参考答案：1、D；2、BD；3、ABD；4、A；5、B；6、C；7、BC；8、A；9、A；10、B；11、AD；12、C；13、AD；14、BC；15、BC；16、C；17、D；18、B；19、C；20、B。

03_知识点清单运营管理马风才知识点清单第一章运营管理概论241.1 运营管理及其实质1.运营系统2.运营系统的特征3.运营管理4.运营职能5.运营管理的目标6.运营管理的实质1.2 运营管理的主要内容1.运营战略2.运营系统的规划与设计3.运营系统的运行与控制4.运营视图1.3 运营管理的发展历程1.运营管理的发展历程2.产业革命3.标准化4.科学管理原理5.大量生产6.霍桑试验7.需求层次理论8.精益生产9.大规模定制10.运营管理的三大发展阶段1.4 运营管理的新发展1.运营管理的新发展2.企业的社会责任3.低碳运营模式4.工业4.0第二章运营战略、竞争力与生产率32 2.1 运营战略1.使命2.使命的特征3.价值观4.愿景5.发展战略6.运营战略7.策略8.方案9.战略金字塔10.SWOT分析法11.波特五力模型12.四维度BCG矩阵13.平衡计分卡2.2 运营战略与商业模式的匹配1.商业模式2.商业模式九大要素3.商业模式画布4.运营战略与商业模式的匹配性5.运营模式2.3 竞争力1.企业竞争力2.质量3.成本4.准时交货率5.竞争力表达式6.订单资格要素7.订单赢得要素8.卡诺模型2.4 生产率1.生产率2.单要素生产率3.多要素生产率4.全要素生产率5.生产率的影响因素6.提高生产率的步骤第三章产品开发与流程管理553.1 概述1.新产品2.创新产品3.换代新产品4.改进新产品5.新产品的发展方向6.产品开发与服务设计的必要性7.产品生命周期曲线8.特点产品生命周期不同阶段的特征9.产品生命周期不同阶段运营管理的重点10.新产品、服务开发的技术导向型动力模式11.新产品、服务开发的需求牵引型动力模式12.产品开发或服务设计的路线图3.2 D f X1. D f X2. D f M3. D f C4. D f E5.企业内部小循环的3R原则3.3 质量功能展开1.质量功能展开/QFD2.QFD的内涵3.质量屋4.建造质量屋的技术路线3.4 流程管理1.流程2.工艺流程的分类3.P-P矩阵4.流程设计与优化5.工艺流程设计6.业务流程设计7.需要进行流程设计与优化的情况8.业务流程设计与优化的基本原则9.业务流程设计与优化的一般步骤10.SMART原则11.利特尔法则12.作业流程图13.ECRS分析法14.SIPOC图15.标杆瞄准法/对标分析/基准管理16.DMAIC方法17.业务流程再造的产生背景18.业务流程再造的核心思想19.BPR的实施步骤3.5技术与运营管理1.自动化技术给运营管理带来的影响2.信息技术给运营管理带来的影响3.网络技术给运营管理带来的影响3.6服务设计1.服务2.服务的特点3.服务设计的基本要求4.服务设计的有效性5.服务设计的一般方法6.服务流水线的原则7.服务场景的要素8.服务蓝图9.服务质量控制10.SERVQUAL11.五维度服务质量测评模型12.服务质量5-GAP模型第四章运营能力规划804.1 概述1.运营能力2.设计能力3.有效能力4.实际能力5.利用率6.效率7.提高运营能力的基本思路8.规划运营能力的重要性4.2 能力战略与实施1.运营能力战略2.规划运营能力的考虑因素3.规模经济效应4.需求因素对运营能力的影响5.资源因素对运营能力的影响6.选址与设施布置对运营能力的影响7.产品及其生命周期对运营能力的影响8.运营能力决策9.构建或改变运营能力的策略10.能力缓冲11.自制与外包12.设备的购买与租赁13.能力柔性14.建立能力柔性的途径15.规划运营能力的步骤4.3 决策论及其在运营管理中的应用1.决策2.实现最优决策的条件3.决策要素4.决策环境5.决策过程6.最大期望值准则7.乐观准则/大中取大准则/沃尔德准则8.悲观准则/小中取大准则/赫维斯准则9.折中主义准则/α准则/霍尔威兹准则10.等概率准则/平均主义准则/拉普拉斯准则11.后悔值准则/最大最小后悔值准则/萨维奇准则12.完全信息13.最大期望收益值14.完全信息价值4.4 运营能力规划方案的盈亏平衡分析1.盈亏平衡分析2.盈亏平衡点/BEP3.固定成本4.变动成本5.经营安全率6.实际应用盈亏平衡分析的注意事项4.5 排队论及其在服务运营能力规划中的应用1.排队论2.排队系统3.排队系统的主要数量指标4.服务系统利用率5.排队长与队长6.平均等待时间与平均逗留时间7.与排队有关的成本8.排队系统经济分析4.6 学习效应1.学习效应2.学习曲线3.学习率4.学习率的估计5.学习效应的应用6.应用学习效应的注意事项4.7 需求预测与管理1.需求预测2.需求预测的基本特征3.需求预测的步骤4.定性预测方法5.德尔菲法6.用户调查法7.部门主管讨论法8.销售人员集中法9.定量预测方法10.时间序列模型11.简单移动平均法12.加权移动平均法13.指数平滑法14.因果关系模型15.一元线性回归预测法16.周期性波动的时间序列预测法17.预测误差18.预测精度19.平均绝对误差20.平均平方误差21.预测监控与预测方法的选择22.跟踪信号23.需求管理第五章选址规划195.1 选址规划及其重要性1.选址规划2.企业选址的可能性3.选址规划的重要性5.2 选址规划要考虑的因素及程序1.选址规划的影响因素2.境外选址的考虑因素3.选址规划的步骤5.3 选址方案的评价方法1.因素评分法2.因素评分法的内涵3.因素评分法的步骤4重心法5.使用重心法的前提条件6.重心法的步骤5.4 运输模型及其在物流系统规划中的应用1.运输模型2.应用运输模型的前提条件3.运输模型的组成部分4.物资配送方案的“唯一性”5.表上作业法6.运输模型对物流系统物资配送方案的优化7.利用运输模型对物流中心选址规划第六章设施布置306.1 设施布置及其基本类型1.设施布置2.设施布置的重要性3.工艺专业化布置4.工艺专业化布置的特点5.产品专业化布置6.产品专业化布置的特点7.成组技术8.成组技术的主要内容9.成组技术的技术经济效果6.2 流水生产线的平衡与优化1.流水生产线2.流水生产线的基本特征3.流水生产线的优点4.组织流水生产线的基本条件5.流水生产线的平衡步骤6.流水生产线的节拍7.流水生产线的效率测评8.流水生产线的优化9. U型生产线的优点6.3工艺专业化布置1.工艺专业化布置2.从-至表法3.从-至表法的基本假设条件4.从-至表法的步骤5.活动关系图法6.4 办公室布置1.办公室布置的首要原则2.办公区域划分3.办公室内部布局的基本模式6.5 零售店布置1.零售店布置的目的2.零售店空间布局3.顾客行走路线设计4.商品陈列的基本要求第七章工作系统研究437.1 工作研究1.工作研究2.工作研究的目标3.工作研究提高工作效率的途径4.方法研究与时间研究的关系5.工作研究的产生与发展6.泰勒的搬运生铁块试验7.泰勒的铲运试验8.泰勒的完成作业任务准则9.吉尔布雷斯的砌砖方法研究10.预定动作时间系统/PTS11.工作研究的步骤12.现行方法写实13.现行方法分析的5W1H方法14.新方法的设计、评价和实施7.2 方法研究1.人—机活动图2.动作研究3.经济动作原则4.动素5.动素分析6.对动图7.3 人类工程学1.人类工程学2.工作环境设计3.工作环境因素及其对人的影响7.4 时间研究1.时间研究/作业测定2.时间研究的步骤3.工作分解4.工作分解的原则5.连续测时法6.循环测时法7.确定样本大小8.制定标准作业时间9.绩效评价因子/RF10标准作业时间/ST11.工作抽样12.工作抽样的用途13.工作抽样的步骤14.工作抽样的优点15.工作抽样的局限性16.预定时间标准设定法/PTS17.PTS的优点18.PTS的局限性19.模特法/第三代PTS20.模特法的特点第八章质量管理818.1 质量管理原理1.质量2.质量管理3.质量方针4.质量目标5.质量策划6.质量控制7.质量保证8.质量改进9.持续改进10.朱兰“质量三部曲”11.朱兰“螺旋曲线”12.桑德霍姆“质量循环”13.戴明“PDCA循环”/“戴明环””14.克劳斯比“零缺陷”15.费根鲍姆“全面质量管理”/TQM16.产品生命周期质量管理17.质量管理新发展18.企业质量文化8.2 质量管理方法与工具1.质量功能展开/QFD2.顾客满意度测评3.QC小组4.田口方法5.检查表6.分层法7.帕累托图8.因果分析图/鱼刺图/石川图9.直方图10.散点图11.控制图12.流程图13.趋势图8.3 统计过程控制与过程能力分析1.检验数量2.检验频度3.检验点4.检验地点5.集中检验6.现场检验7.散差8.偶然性原因/随机性原因9.系统性原因/异常原因10.质量控制图11.计量特性值控制图12.均值控制图/ 控制图13.极差控制图/R控制图14.计数特性值控制图15.p控制图16.失控状态的表现形式17.过程能力18.过程能力指数19.不合格品率20.过程等级8.4 ISO9000：2015族标准1.ISO9000：2015族标准的产生背景2.ISO9000：2015族标准的体系结构3.ISO9000：2015族标准的特点4.ISO9000：2005的质量管理原则5.ISO9000：2005的适用范围6.ISO9000：2005所确立的质量管理体系基础7.ISO9000：2005术语8.ISO9001：20159.ISO9004：200910.ISO19011：20118.5 6σ管理1.6σ的起源与发展2.6σ管理理念3.单位缺陷数/DPU4.百万机会缺陷数/DPMO5.首次产出率/FTY6.流通产出率/RTY7.6σ管理的团队架构8.DMAIC模式9.定义/Define10.SIPOC图11.CTQ12.测量/Measure13.测量系统验证14.分析/Analyze15.改进/Improve16.控制/Control8.6 卓越绩效模式1.卓越绩效模式2.日本戴明奖3.美国波多里奇奖4.欧洲质量管理基金会卓越奖第九章库存管理279.1 库存及其作用1.库存的提出与发展2.库存3.库存的分类4.库存的作用9.2 有效库存管理系统1.库存控制的目标2.有效库存控制的必要条件3.定期盘存系统4.定量盘存系统5.订货点6.订货提前期7.持有费用/保管费用8.订货费用9.缺货费用10.库存物资成本11.库存的ABC分类管理法12.库存物资收发存管理流程13.呆滞物料9.3 经济订货批量模型1.经济订货批量/EOQ2.经济生产批量/EPQ3.数量折扣模型4.数量折扣策略9.4 随机库存问题的订货量和订货点1.随机库存问题的假设条件2.随机库存管理要解决的问题3.服务水平4.安全库存9.5 单期库存管理模型1.单期库存管理模型要解决的问题2.单期库存管理模型两种类型第十章综合计划及其分解17 10.1 综合计划1.生产计划体系2.综合计划/生产大纲3.滚动计划模式4.追逐策略5.平准策略6.平衡需求与生产能力的措施10.2 编制综合计划的方法1.线性规划法2.表上作业法10.3 主生产计划1.主生产计划/MPS2.制定MPS的程序3.MPS的输入4.MPS的计算逻辑5.预期库存量/POH6.待分配库存/ATP7.MPS的时间围栏8.MPS的输出10.4 服务业的综合计划1.服务业综合计划第十一章从MRP到ERP 31 11.1 MRP概述1.独立需求2.相关需求3.EOQ解决相关需求问题的局限性4.物料需求计划/MRP5.MRP所要解决的问题11.2 MRP的处理逻辑1.MRP的输入2.物料清单/产品结构文件/BOM3.低位码/LLC4.库存信息5.计算MRP要考虑的因素6.MRP的计算7.MRP的输出8.MRP的逻辑关系11.3 能力需求计划1.能力需求计划/CRP2.工作中心3.工作中心的能力4.工作中心的作用5.编制CRP所需信息6.工艺路线/工艺流程/加工路线7.工艺路线的作用8.CRP所解决的问题11.4 MRPⅡ与ERP1.开环MRP/IPOMRP2.闭环MRP/CLMRP3.制造资源计划/广义MRP/ MRPⅡ4.企业资源规划/ERP5.ROP到ERP的演化11.5 ERP系统1.ERP系统的定义2.ERP系统的特点3.ERP的功能模块4.ERP系统建设的基本步骤5.ERP系统的新发展12.1 作业计划要解决的问题及作业排序1.作业计划2.大量生产系统的作业计划3.成批生产系统的作业计划4.单件小批生产系统的作业计划5.排序6.排序的目标7.排序的任务8.排序准则9.排序问题的分类10.排序问题的基本假设12.2 单一加工中心的排序1.单一加工中心FCFS准则2.单一加工中心SPT准则3.单一加工中心EDD准则12.3 两个加工中心的排序1.约翰逊和贝尔曼准则/Johnson准则2.三个加工中心排序12.4 生产作业控制1.生产作业控制2.生产进度控制3.生产预计分析4.差额推算法5.生产均衡性控制6.生产调度7.生产调度的作用8.生产调度的原则9.生产调度的工作制度12.5 服务业的作业计划1.影响服务业作业计划的因素2.服务运营策略3.安排顾客需求4.安排服务人员5.员工任务指派6.员工任务指派的匈牙利算法13.1 概述1.项目2.项目的特点3.项目生命周期4.项目管理的产生与发展5.项目管理6.项目管理知识体系/PMBOK 13.2 项目管理的计划与组织1.项目计划2.项目计划的步骤或内容3.项目需求分析4.确定项目目标的SMART原则5.工作分解结构6.甘特图7.项目控制13.3 网络计划技术1.网络计划技术2.网络图的组成要素3.网络图的绘制原则4.活动时间5.节点时间6.活动时间7.活动总时差8.活动自由时差9.关键路线10.关键链13.4 项目计划优化1.项目计划优化2.时间—成本优化3.直接成本4.间接成本5.时间—资源优化13.5 MS-Project及其应用1.MS-Project的特点2.MS-Project的功能14.1 概述1.供应链2.供应链管理3.供应链管理的必要性4.供应链管理的新发展5.物联网6.物联网的体系架构7.物联网的主要特征8.物联网对供应链产生的影响14.2 物流管理1.物流2.物流管理3.供应链中的物流管理14.3 基于供应链的采购管理1.传统采购模式的特点2.供应链环境下的采购管理3.竞争关系模式4.双赢关系模式5.双赢关系对企业运营管理的积极作用6双赢关系的有效管理7.采购员的道德守则8.选择自制或外购的考虑因素14.4 基于供应链的库存控制1.供应商管理库存/VMI2.实施VMI的基本原则3.实施VMI的条件4.托付订单处理模式5.联合库存管理/JMI6.牛鞭效应7.无库存模式8.第三方物流/TPL/物流服务提供者/LSP9.多级库存的优化与控制14.5 供应链绩效评价1.供应链绩效评价2.供应链绩效评价的作用3.供应链绩效评价的原则4.供应链运营参考模型/SCOR5.供应链激励模式第十五章新型运营方式21 15.1 精益生产1.精益生产2.精益生产体系3.丰田汽车生产系统/TPS4.看板5.拉式生产系统6.推式生产系统7.并行工程8.实现精益生产的条件9.价值流图15.2 敏捷制造1.敏捷制造2.敏捷制造的技术基础3.敏捷制造的实施步骤15.3 大规模定制1.大规模定制2.大规模定制的类型3.大规模定制的实施方法4.大规模定制的两个策略15.4 收益管理1.收益管理2.实施收益管理的基本条件3.实现收益管理的基本策略4.超额预售5.供应链激励模式。

运营管理第7章马风才摘要本文将介绍《运营管理》第7章的内容，该章主要讨论了马风才对运营管理的贡献和影响。

马风才以其独特的经验和视角在运营管理领域获得了广泛的赞誉和认可。

文章将从以下几个方面进行阐述：马风才的背景和成就、马风才对运营管理的贡献、以及他的管理理念和方法。

1. 马风才的背景和成就马风才是中国著名的企业家和推动者，他是中国电子商务巨头阿里巴巴集团的创始人之一。

马风才在中国经济改革开放的浪潮中崭露头角，并成为了全球商业领域的重要人物。

他的成功使他成为了许多企业家和年轻人的榜样。

马风才在创办阿里巴巴之前，曾在一家外贸公司工作，然后创办了自己的翻译公司。

后来，他对电子商务充满了兴趣，并开始探索与之相关的机会。

他在1999年创办了阿里巴巴，起初只是一个B2B电子商务平台，但很快就发展成了一个多元化的互联网集团。

阿里巴巴的成功为马风才赢得了广泛的赞誉和尊重。

2. 马风才对运营管理的贡献马风才在运营管理领域的贡献不仅体现在他的创业和企业经营方面，还表现在他对行业的推动和改进上。

在马风才的领导下，阿里巴巴通过创新和不断改进的管理方法，在全球范围内建立起了一套高效、灵活的供应链和物流系统。

这为整个电子商务行业树立了榜样，并推动了行业的发展。

马风才也注重企业文化的建设和团队的培养。

他提倡的“365天不打烊”和“马云时间”等管理理念，强调团队的协作和持续创新。

他还积极培养年轻人的创业精神和领导能力，鼓励他们追求卓越并改变世界。

3. 管理理念和方法马风才的管理理念和方法也为运营管理领域带来了新的思考和启发。

他提倡的“以人为本”、“顾客第一”、“创造价值”等理念，强调企业应该关注员工和顾客的需求，并通过创新和服务来创造价值。

这种管理理念也被许多企业所效仿和学习。

马风才还主张将社会责任纳入企业的经营中，并通过“做好事”和“做对的事”来实现持续发展。

他希望企业在追求利润的同时，也能关注环境、社会和公益事业，为社会做出贡献。

运营管理马风才课后题答案一、简述运营管理的概念及其内涵运营管理是指组织在生产和服务活动中，通过计划、组织、指挥、协调、控制和改进等管理职能，充分调动和整合各种资源，以提供优质、高效、低成本的产品和服务，满足客户需求，增加组织价值的管理活动。

运营管理具有广泛的内涵，主要包括以下几个方面：1.运营策略和目标：确定组织的使命、愿景和长期目标，制定运营策略并与其它部门协调，实现组织的整体目标。

2.生产与运营系统设计：根据市场需求和组织的战略定位，设计和配置生产与运营系统，包括设备、工艺、工作流程等内容。

3.生产计划与控制：根据市场需求和资源状况，制定生产计划，并进行生产的实施和控制，确保按时、按质、按量完成生产任务。

4.供应链管理：与供应商和分销商进行有效沟通和协调，实现供应链的优化，提高供应链的效率和效果。

5.质量管理：通过质量控制和质量改进活动，确保产品和服务的质量达到或超过客户的期望，提升客户满意度。

6.物流与仓储管理：合理规划物流和仓储的系统，包括物流运输、仓库布局等，提高物流效率和降低物流成本。

7.运营绩效评价：建立合适的绩效评价指标体系，对运营绩效进行评估和分析，及时发现问题并提出改进措施。

二、根据所学知识，分析以下案例并回答问题案例描述：某家电生产企业计划推出一款新型洗衣机，该洗衣机采用全新技术，能够以更短的时间，更高的效率完成洗涤任务。

为了提高洗衣机的生产效率，企业决定在国内设立一座新的工厂，与现有工厂相辅相成。

问题一：为了保证新工厂的运营效率，你认为哪些因素需要考虑？在保证新工厂的运营效率时，需要考虑以下因素：1.场地选择和布局规划：选择合适的场地，并合理规划工厂的布局，以确保产线的流畅和效率。

2.设备选择和配置：选择适合生产洗衣机的设备，并进行合理的配置，以提高生产效率。

3.生产计划与控制：制定合理的生产计划，并进行生产的控制，确保按时进行生产任务。

4.物料采购与供应链管理：建立良好的供应链管理体系，保证物料的及时供应，提高生产效率。

《运营管理》题库（难免有不妥及错误之处，请指责指正）一、选择题（不限于单选）1、运营管理的目标可概括为：[ ]A、增加价值B、顾客满足C、经济效益D、B与C2、下列所述，属于系统规划与设计的有：[ ]A、成本核算与分析B、选址规划C、绩效考核D、运营实力的确定3、下列所述，属于系统运行与限制的是：[ ]A、交期限制B、成本限制C、人员限制D、质量限制4、运营管理先后经验了三个标记性的阶段，这三个阶段是指：[ ]A、成本导向、质量导向、定制化导向B、成本导向、定制化导向、质量导向C、质量导向、成本导向、定制化导向D、质量导向、定制化导向、成本导向5、被人们尊称为科学管理之父的管理大师及其代表著作是指：[ ]A、泰勒/《管理科学原理》B、泰勒/《科学管理原理》C、亚当•斯密/《国富论》D、德鲁克/《管理的实践》6、称为西方经济学的圣经的著作及其作者是指：[ ]A、《管理科学原理》/泰勒B、《科学管理原理》/泰勒C、《国富论》/亚当•斯密D、《管理的实践》/德鲁克7、影响生产率的主要因素有：[ ]A、员工主动性B、技术C、管理D、服务8、QFD的核心是：[ ]A、充分倾听顾客心声B、是一项集成的产品开发技术C、基于10个步骤开发新产品D、技术重要度的计算9、关于效率与利用率的关系，下面选项中，正确的是：[ ]A、效率>利用率B、效率=利用率C、效率<利用率D、ABC都不对10、富有冒险精神的决策者一般采纳：[ ]A、Maximin 准则B、Maximax 准则C、Laplace 准则D、Minimax regret 准则11、持保守看法的决策者一般采纳：[ ]A、Maximin 准则B、Maximax 准则C、Laplace 准则D、Minimax regret 准则12、关于重心法，正确的说法是：[ ]A、所用距离只能是欧几里德距离B、无法求出总负荷最小的位置C、重心位置的总负荷未必最小D、只能用在物流中心的选址规划上13、以下属于产品专业化布置的有：[ ]A、汽车装配线B、学校的实习工厂C、学校食堂D、星级饭店的早餐14、以下属于工艺专业化布置的有：[ ]A、汽车装配线B、学校的实习工厂C、学校食堂D、星级饭店的早餐15、就工作探讨和方法探讨，以下所述正确的有：[ ]A、工作探讨是目的B、时间探讨是目的C、工作探讨是基础D、时间探讨是基础16、制定MPS时的“报警信号”是指：[ ]A、MRPB、A TPC、POHD、EPQ17、MRP最核心的输出是：[ ]A、净需求B、预期到货量C、总需求D、支配订单下达18、用于推断能否接收将来到达订单的指标是：[ ]A、MPSB、ATPC、POHD、EPQ19、库存是万恶之源，其真正的涵义是：[ ]A、意味着太多的保管费用B、仓储几乎不能实现增值C、掩盖甚至滋生管理问题D、占用大量的有用资源20、大规模定制的核心技术是指：[ ]A、柔性制造B、模块化制造与延迟差异化C、基于预料的修理D、拉式运营方式参考答案：1、D；2、BD；3、ABD；4、A；5、B；6、C；7、BC；8、A；9、A；10、B；11、AD；12、C；13、AD；14、BC；15、BC；16、C；17、D；18、B；19、C；20、B。

运营管理马风才版答案1. 引言运营管理是一门关注资源的有效利用和各个业务流程的优化的管理学科。

这门学科在现代商业环境中起着至关重要的作用。

马风才版的运营管理是一种基于他的理论和实践经验提出的一套管理方法和策略。

本文将通过对运营管理马风才版的关键概念和答案进行详细说明。

2. 运营管理马风才版的关键概念2.1. 地址在运营管理马风才版中，地址是一个重要的概念。

它指的是企业的物理位置，包括仓库、办公室和生产设施等。

地址的选择对于企业的运营效率和成本控制至关重要。

马风才版提出了一系列方法来帮助企业选择适合的地址，包括市场调研、物流成本分析和供应链管理等。

2.2. 生产计划生产计划是在运营管理中的另一个重要概念。

它指的是企业在一定时间内生产的产品数量和时间安排。

马风才版提出了一套生产计划的方法，包括需求预测、生产能力评估和生产排程等。

这些方法可以帮助企业合理规划生产，提高生产效率和降低成本。

2.3. 库存管理库存管理是运营管理中的一个关键环节。

它包括对原材料、在制品和成品的管理和控制。

马风才版提出了一套库存管理的策略，包括库存预警、准确的库存记录和供应链协调等。

通过有效的库存管理，企业可以降低库存成本，避免库存积压和缺货情况。

2.4. 质量控制质量控制是运营管理中的另一个重要方面。

它指的是对产品和服务质量进行管理和控制，确保符合客户的要求和标准。

马风才版提出了一套质量控制体系，包括质量检验、质量改进和质量培训等。

这些方法可以帮助企业提高产品和服务的质量，增强竞争力。

3. 运营管理马风才版的答案3.1. 如何选择合适的地址？在选择合适的地址时，企业可以采取以下步骤：•进行市场调研，了解消费者和竞争对手的位置分布。

•分析物流成本，包括运输费用、仓储费用和人力成本等。

•研究供应链管理，了解供应商的位置和交货能力。

基于以上信息，企业可以综合考虑各种因素，选择最佳地址。

3.2. 如何进行生产计划？生产计划的步骤如下：•进行需求预测，了解市场需求和客户订单。

运营管理答案第二版运营管理是一门管理学科，旨在优化组织的运营过程，以实现高效和有效的运营。

本文档将探讨运营管理的基本概念和方法，以及在实践中的应用。

一、运营管理的定义运营管理是指在组织内部，通过管理资源、流程和人员来实现组织目标的一系列活动。

其重点在于提高效率和效益，以满足客户需求并为组织创造价值。

二、运营管理的目标运营管理的目标可以总结为以下几个方面：1.提高效率：通过优化运营流程、提高资源利用率等方式，实现组织内部资源的高效管理。

2.提高质量：通过质量管理体系、持续改进等方式，提高产品和服务的质量水平。

3.降低成本：通过降低生产和运营成本，提高利润率和竞争力。

4.提升客户满意度：通过与客户进行有效沟通和交流，了解客户需求，并为其提供满足需求的产品和服务。

5.创造价值：通过合理配置资源，提高生产效率，提供高品质产品和服务，为组织创造价值。

三、运营管理的方法1.流程优化：通过对流程进行分析和优化，消除冗余环节和瓶颈，提高工作效率。

2.质量管理：建立健全的质量管理体系，包括质量标准、检验和控制流程等，确保产品和服务的一致性和可靠性。

3.供应链管理：通过与供应商建立紧密的合作关系，优化供应链，提高物资和信息的流动效率。

4.人员管理：合理配置人员资源，培养和激励员工，提高员工的工作积极性和效率。

5.数据分析：通过收集和分析运营数据，提供决策支持，优化运营决策和策略。

四、运营管理的应用运营管理的方法和工具在各行各业都有广泛的应用。

以下是一些常见的运营管理应用场景。

1.生产管理：通过优化生产计划、库存管理等方式，提高生产效率和产品质量。

2.运输管理：通过合理的运输计划和资源配置，实现物流的高效运作，减少运输成本和时间。

3.售后服务管理：建立完善的售后服务体系，提供高效的客户支持和维修服务。

4.项目管理：通过项目管理工具和方法，提高项目的执行效率和风险控制能力。

5.营销管理：通过市场调研和客户关系管理等方式，优化营销策略，提高市场占有率和客户满意度。

Chapter 02 - Competitiveness, Strategy, and Productivity3. (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)Week Output WorkerCost@$12x40Overhead********MaterialCost@$6TotalCostMFP(2) ÷ (6)1 30,000 2,880 4,320 2,700 9,900 3.032 33,600 3,360 5,040 2,820 11,220 2.993 32,200 3,360 5,040 2,760 11,160 2.894 35,400 3,840 5,760 2,880 12,480 2.84*refer to solved problem #2Multifactor productivity dropped steadily from a high of 3.03 to about 2.84.4. a. Before: 80 ÷ 5 = 16 carts per worker per hour.After: 84 ÷ 4 = 21 carts per worker per hour.b. Before: ($10 x 5 = $50) + $40 = $90; hence 80 ÷ $90 = .89 carts/$1.After: ($10 x 4 = $40) + $50 = $90; hence 84 ÷ $90 = .93 carts/$1.c. Labor productivity increased by 31.25% ((21-16)/16).Multifactor productivity increased by 4.5% ((.93-.89)/.89).*Machine ProductivityBefore: 80 ÷ 40 = 2 carts/$1.After: 84 ÷ 50 = 1.68 carts/$1.Productivity increased by -16% ((1.68-2)/2)Chapter 03 - Product and Service Design6. Steps for Making Cash Withdrawal from an ATM1. Insert Card: Magnetic Strip Should be Facing Down2. Watch Screen for Instructions3. Select Transaction Options:1) Deposit2) Withdrawal3) Transfer4) Other4. Enter Information:1) PIN Number2) Select a Transaction and Account3) Enter Amount of Transaction5. Deposit/Withdrawal:1) Deposit —place in an envelope (which you’ll fin d near or in theATM) and insert it into the deposit slot2) Withdrawal —lift the “Withdrawal Door,” being careful to remove all cash 6. Remove card and receipt (which serves as the transaction record)8.Chapter 04 - Strategic Capacity Planning for Products and Services2. %80capacityEffective outputActual Efficiency ==Actual output = .8 (Effective capacity) Effective capacity = .5 (Design capacity) Actual output = (.5)(.8)(Effective capacity) Actual output = (.4)(Design capacity) Actual output = 8 jobs Utilization = .4capacityDesign outputActual =n Utilizatiojobs 204.8capacity Effective output Actual Capacity Design ===10. a. Given: 10 hrs. or 600 min. of operating time per day. 250 days x 600 min. = 150,000 min. per year operating time.Total processing time by machineProductA B C 1 48,000 64,000 32,000 2 48,000 48,000 36,000 3 30,000 36,000 24,000 460,00060,00030,000Total 186,000 208,000 122,000machine181.000,150000,122machine 238.1000,150000,208machine224.1000,150000,186≈==≈==≈==C B A N N NYou would have to buy two “A” machines at a total cost of $80,000, or two “B” machines at a total cost of $60,000, or one “C” machine at $80,000.b. Total cost for each type of machine:A (2): 186,000 min ÷ 60 = 3,100 hrs. x $10 = $31,000 + $80,000 = $111,000B (2) : 208,000 ÷ 60 = 3,466.67 hrs. x $11 = $38,133 + $60,000 = $98,133 C(1): 122,000 ÷ 60 = 2,033.33 hrs. x $12 = $24,400 + $80,000 = $104,400Buy 2 Bs —these have the lowest total cost.Chapter 05 - Process Selection and Facility Layout3.Desired output = 4Operating time = 56 minutesunit per minutes 14hourper units 4hourper minutes 65output Desired time Operating CT ===Task # of Following tasks PositionalWeight A 4 23 B 3 20 C 2 18 D 3 25 E 2 18 F 4 29 G 3 24 H 1 14 I5a. First rule: most followers. Second rule: largest positionalweight.Assembly Line Balancing Table (CT = 14)b. First rule: Largest positional weight.Assembly Line Balancing Table (CT = 14)c. %36.805645stations of no. x CT time Total Efficiency ===4. a. l.2. Minimum Ct = 1.3 minutesTask Following tasksa 4b 3c 3d2e 3f 2g 1h3. percent 54.11)3.1(46.CT x N time)(idle percent Idle ==∑=4. 420 min./day 323.1 ( 323)/1.3 min./OT Output rounds to copiers day CT cycle=== b. 1. inutes m 3.224.6N time Total CT ,6.4 time Total ==== 2. Assign a, b, c, d, and e to station 1: 2.3 minutes [no idle time]Assign f, g, and h to station 2: 2.3 minutes3. 420182.6 copiers /2.3OT Output day CT ===4.420 min./dayMaximum Ct is 4.6. Output 91.30 copiers /4.6 min./day cycle==7.Chapter 06 - Work Design and Measurement3.Element PR OT NT AF job ST1 .90 .46 .414 1.15 .4762 .85 1.505 1.280 1.15 1.4723 1.10 .83 .913 1.15 1.050 41.00 1.16 1.160 1.15 1.334Total4.3328. A = 24 + 10 + 14 = 48 minutes per 4 hours.min 125.720.11x70.5ST .min 70.5)95(.6NT 20.24048A =-=====9. a. Element PR OT NT A ST1 1.10 1.19 1.309 1.15 1.5052 1.15 .83 .955 1.15 1.09831.05 .56 .588 1.15 .676b.01.A 00.2z 034.s 83.x ==== 222(.034)67.12~68.01(.83)zs n observations ax ⎛⎫⎛⎫===⎪ ⎪⎝⎭⎝⎭ c. e = .01 minutes 47 to round ,24.4601.)034(.2e zs n 22=⎪⎭⎫⎝⎛=⎪⎭⎫ ⎝⎛=Chapter 07- Location Planning and Analysis1. Factor Local bank Steel mill Food warehouse Public school1. Convenience forcustomers H L M–H M–H2. Attractivenessof building H L M M–H3. Nearness to rawmaterials L H L M4. Large amountsof power L H L L5. Pollutioncontrols L H L L6. Labor cost andavailability L M L L7. Transportationcosts L M–H M–H M8. Constructioncosts M H M M–HLocation (a) Location (b)4. Factor A B C WeightA B C1.Business Services 9 5 5 2/9 18/9 10/9 10/92.Community Services 7 6 7 1/9 7/9 6/9 7/93.Real Estate Cost 3 8 7 1/9 3/9 8/9 7/94.Construction Costs 5 6 5 2/9 10/9 12/9 10/95.Cost of Living 4 7 8 1/9 4/9 7/9 8/96.Taxes 5 5 5 1/9 5/9 5/9 4/97.Transportation 6 7 8 1/9 6/9 7/9 8/9 Total 39 44 45 1.0 53/9 55/9 54/9 Each factor has a weight of 1/7.a . Composite Scores39 44 457 7 7B orC is the best and A is least desirable.b . Business Services and Construction Costs both have a weight of 2/9; the other factors each have a weight of 1/9.5 x + 2 x + 2 x = 1 x = 1/9c . Composite ScoresA B C53/9 55/9 54/9B is the best followed byC and then A.5.Locationx yA 3 7B 8 2C 4 6D 4 1E 6 4Totals 25 20-x =∑x i= 25 = 5.0 -y =∑y i= 20 = 4.0 n 5 n 5Hence, the center of gravity is at (5,4) and therefore the optimallocation.Chapter 08 - Management of Quality1. ChecksheetWork Type FrequencyLube and Oil 12Brakes 7Tires 6Battery 4Transmission 1Total 30ParetoLube & Oil Brakes Tires Battery Trans.2 .The run charts seems to show a pattern of errors possibly linked to break times or the end of the shift. Perhaps workers are becoming fatigued. If so, perhaps two 10 minute breaks in the morning and again in the afternoon instead of one 20 minute break could reduce some errors. Also, errors are occurring during the last few minutes before noon and the end of the shift, and those periods should also be given management’s attention.4break lunch break3 2 1 0• • •• • • ••• • • ••••••• ••• •• • •• • •••Chapter 9 - Quality Control4. Sample Mean Range179.48 2.6 Mean Chart: =X ± A 2-R = 79.96 ± 0.58(1.87) 2 80.14 2.3 = 79.96 ± 1.083 80.14 1.2UCL = 81.04, LCL = 78.884 79.60 1.7 Range Chart: UCL = D 4-R = 2.11(1.87) = 3.95 5 80.02 2.0LCL = D 3-R = 0(1.87) = 0680.381.4[Both charts suggest the process is in control: Neither has any points outside the limits.]6. n = 200 Control Limits = np p p )1(2-±Thus, UCL is .0234 and LCL becomes 0.Since n = 200, the fraction represented by each data point is half the amount shown. E.g., 1 defective = .005, 2 defectives = .01, etc. Sample 10 is too large.7. 857.714110c ==Control limits: 409.8857.7c 3c ±=± UCL is 16.266, LCL becomes 0.All values are within the limits.14. Let USL = Upper Specification Limit, LSL = Lower Specification Limit,X = Process mean, σ = Process standard deviationFor process H:0096.)200(1325==p 0138.0096.200)9904(.0096.20096.±=±=}{capablenot ,0.193.93.04.1 ,938.min 04.1)32)(.3(1516393.)32)(.3(1.14153<===-=σ-=-=σ-pk C X USL LSL XFor process K:.1}17.1,0.1min{17.1)1)(3(335.3630.1)1)(3(30333===-=σ-=-=σ- C X USL LSL X pk Assuming the minimum acceptable pk C is 1.33, since 1.0 < 1.33, the process is not capable.For process T: 33.1}33.1,67.1min{33.1)4.0)(3(5.181.20367.1)4.0)(3(5.165.183===-=σ-=-=σ- C X USL LSL X pk Since 1.33 = 1.33, the process is capable.Chapter 10 - Aggregate Planning and Master Scheduling7. a. No backlogs are allowedPeriodForecast Output Regular Overtime Subcontract Inventory Beginning Ending Average Backlog Costs:RegularOvertimeSubcontractInventoryTotalb. Level strategyPeriodForecastOutputRegularOvertimeSubcontractInventoryBeginningEndingAverageBacklogCosts:RegularOvertimeSubcontractInventoryBacklogTotal8.PeriodForecastOutputRegularOvertimeSubcontractInventoryBeginningEndingAverageBacklogCosts:RegularOvertimeSubcontractInventoryBacklogTotalChapter 11 - MRP and ERP1. a. F: 2G: 1 H: 1 J: 2 x 2 = 4 L: 1 x 2 = 2 A: 1 x 4 = 4 D: 2 x 4 = 8 J: 1 x 2 = 2 D: 1 x 2 = 2Totals: F = 2; G = 1; H = 1; J = 6; D = 10; L = 2; A = 44. Master Schedule10. Week 1 2 3 4Material 40 80 60 70Week 1 2 3 4Labor hr. 160 320 240 280Mach. hr. 120 240 180 210a. Capacity utilizationWeek 1 2 3 4Labor 53.3% 106.7% 80% 93.3%Machine 60% 120% 90% 105%b. Capacity utilization exceeds 100% for both labor and machine in week2, and for machine alone in week 4.Production could be shifted to earlier or later weeks in which capacityis underutilized. Shifting to an earlier week would result in addedcarrying costs; shifting to later weeks would mean backorder costs.Another option would be to work overtime. Labor cost would increase dueto overtime premium, a probable decrease in productivity, and possibleincrease in accidents.Chapter 12 - Inventory Management2.The following table contains figures on the monthly volume and unit costs for a random sample of 16 items for a list of 2,000 inventory items.a. See table.b. To allocate control efforts.c. It might be important for some reason other than dollar usage, suchas cost of a stockout, usage highly correlated to an A item, etc.3. D = 1,215 bags/yr. S = $10 H = $75a. bags HDS Q 187510)215,1(22===b. Q/2 = 18/2 = 9 bagsc.orders ordersbags bags Q D 5.67/ 18 215,1== d . S QD H 2/Q TC +=350,1$675675)10(18215,1)75(218=+=+=e. Assuming that holding cost per bag increases by $9/bag/yearQ ==84)10)(215,1(217 bags71.428,1$71.714714)10(17215,1)84(217=+=+=TC Increase by [$1,428.71 – $1,350] = $78.714. D = 40/day x 260 days/yr. = 10,400 packagesS = $60 H = $30a. oxes b 20496.2033060)400,10(2H DS 2Q 0====b. S QD H 2Q TC +=82.118,6$82.058,3060,3)60(204400,10)30(2204=+=+=c. Yesd. )60(200400,10)30(2200TC 200+=TC 200 = 3,000 + 3,120 = $6,1206,120 – 6,118.82 (only $1.18 higher than with EOQ, so 200 isacceptable.)7. H = $2/month S = $55D 1 = 100/month (months 1–6)D 2 = 150/month (months 7–12)a. 16.74255)100(2Q :D H DS2Q 010===83.90255)150(2Q :D 02==b. The EOQ model requires this.c. Discount of $10/order is equivalent to S – 10 = $45 (revised ordering cost)1–6 TC74 = $148.32180$)45(150100)2(2150TC 145$)45(100100)2(2100TC *140$)45(50100)2(250TC 15010050=+==+==+=7–12 TC 91 = $181.66195$)45(150150)2(2150TC *5.167$)45(100150)2(2100TC 185$)45(50150)2(250TC 15010050=+==+==+=10. p = 50/ton/day u = 20 tons/day200 days/yr.S = $100H = $5/ton per yr.a. bags] [10,328 tons 40.5162050505100)000,4(2u p p H DS 2Q 0=-=-=b. ]bags 8.196,6 .approx [ tons 84.309)30(504.516)u p (P Q I max ==-=Average is92.154248.309:2I max =tons [approx. 3,098 bags] c. Run length =days 33.10504.516P Q == d. Runs per year = 8] approx .[ 7.754.516000,4QD ==e. Q ' = 258.2D= 20 tons/day x 200 days/yr. = 4,000 tons/yr.TC =S QDH 2I max + TC orig. = $1,549.00 TC rev. = $ 774.50Savings would be$774.5015.RangePHQD = 4,900 seats/yr. 0–999 $5.00 $2.00 495 H = .4P 1,000–3,9994.95 1.98 497 NFS = $50 4,000–5,9994.90 1.96 500 NF6,000+ 4.85 1.94 503 NFCompare TC 495 with TC for all lower price breaks:TC 495 = 495 ($2) + 4,900($50) + $5.00(4,900) = $25,4902 495TC 1,000 = 1,000 ($1.98) + 4,900($50) + $4.95(4,900) = $25,4902 1,000 TC 4,000 = 4,000 ($1.96) + 4,900($50) + $4.90(4,900) = $27,9912 4,000 TC 6,000 = 6,000 ($1.94) + 4,900($50) + $4.85(4,900) = $29,6262 6,000Hence, one would be indifferent between 495 or 1,000 units22. d = 30 gal./day ROP = 170 gal.QuantityTCLT = 4 days,ss = Zσd LT = 50 galRisk = 9% Z = 1.34 Solving, σd LT = 37.313% Z = 1.88, ss=1.88 x 37.31 = 70.14 gal. Chapter 13 - JIT and Lean Operations1. N = ?N = DT(1 + X)D = 80 pieces per hour CT = 75 min. = 1.25 hr.= 80(1.25)(1.35) = 3C = 45 45X = .354. The smallest daily quantity evenly divisible into all four quantities is3. Therefore, use three cycles.Product Daily quantity Units per cycleA 21 21/3 = 7B 12 12/3 = 4C 3 3/3 = 1D 15 15/3 = 55.a. Cycle 1 2 3 4A 6 6 5 5B 3 3 3 3C 1 1 1 1D 4 4 5 5E 2 2 2 2 b. Cycle 1 2A 11 11B 6 6C 2 2D 8 8E 4 4c. 4 cycles = lower inventory, more flexibility2 cycles = fewer changeovers7. Net available time = 480 –75 = 405. Takt time = 405/300 units per day = 1.35 minutes.Chapter 15 - Scheduling6. a. FCFS: A–B–C–DSPT: D–C–B–AEDD: C–B–D–ACR: A–C–D–BFCFS: Job time Flow time Due date DaysJob (days) (days) (days) tardyA 14 14 20 0B 10 24 16 8C 7 31 15 16D 6 37 17 2037 106 44SPT: Job time Flow time Due date DaysJob (days) (days) (days) tardyD 6 6 17 0C 7 13 15 0B 10 23 16 7A 14 37 20 1737 79 24EDD:completed on day 14. After the completion of Job A, the revised critical ratios are:completed on day 21. After the completion of Job C, the revised criticalJob D has the lowest critical ratio therefore it is scheduled next and completed on day 27.b.ardi Flow time Average flow time Number of jobsDays tardy Average job t ness Number of jobs Flow timeAverage number of jobs at the center Makespan==∑=FCFS SPT EDD CR26.50 19.75 21.00 24.75 11.0 6.00 6.00 9.25 2.86 2.14 2.27 2.67c. SPT is superior.9.Thus, the sequence is b-a-g-e-f-d-c.。