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通过学习本课程，你将能够：
●知晓并行项目实施的组织构成；
●了解并行项目实施的管理制度；
●掌握各阶段如何进行实施完成度评价；
●正确预测各阶段的实施品质。
产品设计开发并行项目实施方法（new）
一、并行项目实施的组织构成
立项结束后要成立项目组,项目组由项目经理、项目副经理（副组长）、销售人员、设计人员、工程技术人员、制造部人员、品管检查人员、生产计划人员、采购人员等组成，如图1所示。
图1 项目组的组织架构
如果开发的产品比较复杂，涉及的环节千头万绪，如生产汽车、飞机、复印机，产品牵涉到光机电、化工等专业，则可以让熟悉流程员工担任项目经理，让设计开发部的主管担任项目副经理，保证其精力重点放在产品本身的技术和与其他部门的协调组织上；如果开发的产品设计比较简单，技术难度不大，就可以让设计开发部门员工担任项目经理。
项目经理的地位并不一定很高，主要是起到召集和主持的作用，要求对制造的每个环节都比较熟悉。
并行开发下的组织模式包括设计开发、工艺、采购、生产、质检、生产计划、海关、报关、量产等很多环节，如图2所示。
也就是说，并行开发项目组是由多个部门组成的，每个部门都有自己的职责和任务。
图2 项目开发组织图
【案例】
某产品通过立项，决定成立项目组。
项目组成立后，品管和技术设计人员一起罗列新产品和公司类似产品的区别，并罗列以前产品出现的问题点，如表1所示。
使用理由：开发立项后其他类似产品出现过问题汇总，在本次新产品对应并评估其有效性，获得客户信赖其他类拟产品型号：T-150、T-152。
发生时间段：2006年3月～2007年3月
对应计划：○为希望基本解决，△为不能彻底解决、但可减缓影响，X为不对应
找出原有产品存在的问题之后，设计部门人员、工艺技术人员、新材料供应商、制造人员、品管人员、采购部应一起讨论产品的企划方案，如产品的卖点、需要搭载的技术、应具备的功能、使用的新材料、新方法和新技术等。
采用新材料、新方法有时需要进行课题研究和验证实验，一般由技术工艺来做，如表2所示。
设计开发人员确定新材料的规格后，采购部的成员应马上罗列一个采购物料计划，如表3所示。
采购部门应该从一开始就进行采购，更及时、更便宜地购买新材料，减少临时更换供应商的风险。
采购和设计沟通时，要考虑到企业生产的是产品而不是艺术品。
新材料的购进检验标准应先由供应商与客户进行沟通或预测，再由品管制定。
设计应尽可能方便采购，不要选择昂贵、市场上没有的材料，如果让供应商重新开发模具，将来进行配套就会非常麻烦。
工业化产品的特点是批量生产，所以在设计时要尽量考虑到产品的标准。
供应商最了解材料的购买和检验标准，在采购前，企业可以让供应商先提供不同价位的材料，然后设计人员再与客户进行沟通。
如果客户要求较高，材料的价格也会很高，企业就要与客户进行沟通，然后预测、评估产品的外观和价格，确定客户能否接受。
在这个过程中，设计要与销售合作，要了解客户的可能需求，之后再由品管制定出零部件的检验标准，并由设计批准。
设计人员主要进行评审，有时告诉供应商产品的基本要求，可以让供应商帮助设计。
总之，实施并行开发要求企业成员的目标一致，共同承担责任，职责分明。
二、并行项目实施的项目管理制度
1.项目组成员的工作性质
在并行开发项目管理制度下，项目组成员来自于各个部门，分担从开发到批量生产的工作任务。
一般来说，如果项目的任务繁重，可能需要专职的项目人员，反之，项目人员兼职就可以。
专职是指当业务量较大时，把相关人员从原来部门临时抽调到项目组中，和设计人员一起设计，他们大部分时间同项目组一起办公，少部分时间在原部门，等产品批量生产时，又回到本部门工作。
兼职是指在承担其他业务的同时，还负责本部门产品的工作。
比如，采购部门的采购和来料检验人员，他们可以参加多个项目组，同时还要负责一些日常工作。
为确认跟踪整体项目运作，要在项目组专职人员中选一位对生产工艺较熟悉的人员作为项目副主任。
项目副主任除了完成自己的任务外，还负责项目组日程会议召集、进度确认跟踪等。
2.项目组成员的管理归属
项目组的成员代表着原所属部门，而在设计开发阶段，他代表项目组，因此是双重管理和双重领导。
如在项目组中，双重领导的领导方式是：
首先，项目开发组制定开发大日程，明确每个部门的业务分工，包括管理指标等。
其次，在项目组开发大日程的约束下，每个部门的业务代表，包括销售、技术、采购、品管、制造等，根据大日程及各个部门的业务分工制定实施计划。
最后，项目小组每个成员都要制订计划，并由原部门的主管审核后，交给项目经理批准、实施，如图3所示。
图3 项目组成员的管理归属
需要着重指出的是，整个项目完成的总负责人是项目经理，但是每项分业务完成的第一责任人是项目组成员的原属主管，因为原属主管更加了解本部门人的情况。
比如，在项目组中，由工艺部门的人员制作工装夹具，如果工装夹具到产品批量生产时还没有准备好，责任将由工艺部门原来的主管承担。
也就是说，项目组的成员是原部门的代表，当其完成业务有困难时，应先要找原部门的主管，让原部门的主管提供更多的资源支持。
项目经理没有过多资源，只是把握整体进度，并不能调遣项目组以外的人来工作。
所以，当项目经理发现某些成员进度延缓时，一方面可以责令这个成员，同时必须通告其部门主管，要求再派他人。
3.总日程与日程计划的分解
总日程
项目组内所有里程碑的活动都应该让项目组成员参加，同时项目组成员所代表的部门主管也要参加，特别是关键会议，所以项目组要制定总的项目组计划。
总日程由项目经理制定，要满足总计划的总体要求。
分日程
项目组制定出总的日程表后，各个项目组成员制定分日程计划。
分日程计划要在业务分工的指引下，由项目组成员代表自己的部门去完成，并由原部门主管审核后交项目组经理批准。
项目经理要紧盯每一个日程，标记延迟，一旦发现进度太慢，应查找原因并解决问题。
在制定分日程的时候，也是首先要满足总计划等总体要求。
【案例】
图4为设计部门制定的大日程。
图4 试做阶段设计出图的大日程
设计小组于2007年9月得到企划案，之后进行了产品的布局设计，详细设计、出图、试做、设计修改、评价等，每个阶段都有大致的时间计划，对物料的调达、重要技能部件设计、图纸绘制出来的时间也有一定的预定。
在这个过程中，设计小组在物料都到达后做实验评价，进行试做，在试做的过程中，要评价后写出书面报告。
根据评价报告进行设计修改，然后进入下一个阶段。
设计小组要再制定每月的计划，具体要安排到每天，如图5所示。
条件：产品布局设计10/5完成所有图纸11/13前发行。
