中高层管理案例.ppt

中层管理案例在现代企业中，中层管理者扮演着至关重要的角色。

他们既要贯彻执行高层领导的战略决策，又要指导和协调基层员工的工作。

因此，中层管理者的素质和能力对企业的发展起着至关重要的作用。

下面我们通过一个中层管理案例来探讨中层管理者的重要性以及他们需要具备的素质和能力。

某公司的销售部门出现了一些问题，销售额连续几个季度下滑，客户投诉率居高不下。

高层领导决定对销售部门进行重组，而中层管理者李经理则面临着巨大的挑战。

作为销售部门的中层管理者，李经理需要具备以下素质和能力来应对这一挑战。

首先，李经理需要具备良好的沟通能力。

他需要与高层领导沟通，了解他们的决策意图，并将其有效传达给销售团队。

同时，他还需要与销售团队成员进行沟通，了解他们的实际情况和困难，并及时调整工作计划和策略。

良好的沟通能力可以帮助李经理更好地协调各方利益，推动销售部门的改革和发展。

其次，李经理需要具备优秀的团队管理能力。

他需要激励团队成员，调动其工作积极性，同时还要协调团队内部的关系，确保团队成员之间的合作和协调。

在销售部门重组的过程中，李经理需要合理分配资源，明确工作目标，监督工作进度，以确保团队整体向着正确的方向前进。

此外，李经理还需要具备良好的问题解决能力和应变能力。

在销售部门重组的过程中，可能会遇到各种各样的问题和挑战，如员工情绪波动、客户关系维护、市场竞争压力等。

李经理需要能够冷静应对，分析问题的根源，找到解决问题的有效途径，及时调整工作策略，确保销售部门的正常运转和发展。

最后，李经理还需要具备较强的执行力和抗压能力。

在销售部门重组的过程中，可能会面临各种压力和阻力，包括来自高层领导的压力、来自团队成员的抵触、来自市场竞争的压力等。

李经理需要具备坚定的决心和毅力，能够果断地执行决策，同时还需要能够承受各种压力，保持积极乐观的心态，带领团队战胜各种困难，实现销售目标的顺利完成。

通过以上案例分析，我们可以看出，中层管理者在企业中扮演着不可替代的角色。

提升企业中高层领导力的实践案例分享在当今激烈的商业竞争环境下，企业中高层的领导力发挥着至关重要的作用。

他们需要具备高效的管理能力、领导团队的能力以及在复杂情况下做出明智决策的能力。

为了提升企业中高层领导力，我们分享以下实践案例，希望能为企业中高层管理者提供一些建设性的启示。

1. 建立协同的领导团队一个卓越的领导力需要一个强大的领导团队作为支持和合作的基础。

在某知名企业，该公司董事长与高层管理团队共同努力，共享目标，积极互动，并保持高度合作以实现企业的长期目标。

团队成员之间的良好沟通和信任关系是培养领导力的关键元素。

2. 持续学习与个人提升作为一名高层领导，持续学习和个人提升是非常重要的。

在某跨国企业，该公司董事长定期参加国内外重要会议、学术讲座，并积极与业界领袖进行交流。

通过不断学习和思考，他拓宽了自己的视野，学到了更多的管理智慧，并将其应用于企业的决策和发展上。

3. 建立良好的沟通机制有效的沟通对打造一支高效的团队至关重要。

在某互联网企业，董事长通过定期组织各级管理者座谈会，与下属领导一起探讨公司的战略规划、挑战和机遇。

此外，他还通过内部通讯平台、员工反馈机制等渠道，与全体员工保持良好的沟通和互动。

良好的沟通可以增进团队的凝聚力和合作力，提升企业的整体效率。

4. 激励和发展下属领导潜力除了自身领导力的培养，高层管理者还需要关注下属领导的发展和激励。

在某制造企业，该公司董事长注重发掘并激励下属领导的潜力。

他为下属提供培训机会和晋升空间，倡导扁平化管理和权力下放，鼓励团队成员实现个人价值的同时，带动整个团队的发展。

5. 树立诚信和价值观领导者的道德操守和价值观能够直接影响企业的文化和声誉。

在某金融机构，公司董事长以身作则，坚守诚信和道德底线，注重企业社会责任，并将这些核心价值观贯穿于企业的日常运营中。

通过诚信经营和良好的企业形象，该公司赢得了员工和客户的信任，赢得了市场和社会的认可。

6. 面对挑战勇于决策高层领导需要在复杂的商业环境中做出明智决策。

中高层薪酬管理的案例老张是一家中型制造企业的老板，最近他为公司中高层的薪酬管理问题愁坏了。

一、旧薪酬体系的问题。

1. 大锅饭现象严重。

公司的中高层薪酬结构非常简单，基本就是固定工资加上一点年终奖金。

这个年终奖金呢，也不是按照业绩严格分配的，几乎是每个人都拿差不多的数额。

就像销售部的经理老李和生产部的经理老王，老李带着团队风风火火地开拓市场，销售额比去年增长了30%，而老王的生产部门虽然没出什么大错，但也没有什么突出的改进。

结果到了年终，他俩拿到的奖金就差了不到5%。

这可让老李心里很不舒服，感觉自己的努力都白费了，就像自己拼命跑了一场马拉松，结果和旁边慢悠悠散步的人到达终点的奖励没差多少。

2. 缺乏激励性。

对于那些想要做出更多成绩的中高层管理人员来说，现有的薪酬体系毫无吸引力。

技术研发部的赵总一直想带领团队研发一款新的产品，这需要投入大量的时间和精力，而且还面临失败的风险。

可是按照现在的薪酬模式，就算研发成功了，他也得不到什么额外的回报，最多就是老板口头表扬两句。

赵总私下里就跟老张抱怨：“我这拼死拼活搞研发，万一成功了，公司赚钱，我就只赚个吆喝；要是失败了，我还得背锅，这买卖太不划算了。

”3. 与市场脱轨。

老张偶然参加了一次行业论坛，跟其他企业老板交流的时候，发现自己公司给中高层的薪酬在市场上毫无竞争力。

人家同规模企业的市场部总监，年薪能达到50万，还有各种福利和期权。

而自己公司的市场部总监小孙，年薪才30万，还整天忙得像个陀螺。

小孙其实能力挺强的，已经有其他公司在偷偷挖他了。

老张意识到，如果再不调整薪酬，自己辛辛苦苦培养起来的这些中高层人才都得被别人挖走了。

二、薪酬变革之路。

1. 重新设计薪酬结构。

老张决定大刀阔斧地改革。

他把中高层的薪酬结构变成了基本工资 + 绩效工资 + 年终奖金 + 长期激励（比如期权）。

基本工资保证了员工的基本生活需求，绩效工资就和每个部门、每个人的具体业绩指标挂钩。

比如销售部的绩效工资就和销售额、市场占有率、新客户开发数量等指标相关；生产部就和产品合格率、生产效率、成本控制等挂钩。

定岗定编培训设计绩效案例奖金与提成设计【课程背景】阳光、土壤和水是生命得以生生不息的基本要素，人力资源管理就是为员工的成长提供和煦的阳光、刨松土壤和适量水分，可谁来担当企业人力资源管理的职能？显然，人力资源管理不仅仅是人力资源部门的职能！【人力资源管理4C】训练，是明确经理人的人力资源管理的责任担当的同时，提高相应的人力资源管理技能，是提高队伍战斗力的必然选择，是战略执行力提升的关键！【课程结构】【课程时长】标准课时2天，每天培训时长6小时。

企业中高层管理人员。

【授课形式】理论讲授+ 案例解析+ 互动研讨+ 视频点评+ 实战演练【课程大纲】课程开篇：经理人的人力资源管理角色【问题与困惑】什么是企业众多投资回报中回报率最高的投资？中层干部是否有共识？是各想各的、各忙各的还是“力出一孔”?“利出一孔”了吗？【结论】事实上，人力资本投资投资是回报率最高的投资，使这项投资产生高回报的关键是管理，而其关键的关键是人力资源管理；“力出一孔”是能量的释放，威力巨大；“利出一孔”，工资成为员工的唯一的收入来源员工才有可能职业化。

1、人力资源管理与企业核心竞争力的关系；2、企业价值增值的源泉正在从物力资本转向人力资本；3、企业众多投资回报当中，人力资本投资回报率最高；4、实例：“体制、机制、制度”，人力资源管理如何解决问题？5、经理人是人力资源管理各项政策得以实施的关键；6、“力出一孔”，生产力的释放；7、“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半屈；出三孔者，不宜举兵；出四孔者，其国必亡。

”——管仲。

第一单元：定岗定编的原理与操作—--人力资源管理首先管理的是工作，然后人岗匹配【问题与困惑】企业的各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。

因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。

事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。

【结论】定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。

福建省某电子公司是是一家集团性企业，下属几十家分公司，是一家管理型企业，其经营管理的好坏直接影响到其下属公司发展战略的执行。

从1999年起，该公司的业绩增长缓慢，陷入暗亏的境地。

问题出在哪里呢？公司请来管理顾问的专家，进行企业诊断。

二、项目过程：1.确定项目方案在了解到该公司的背景情况后，我们认为，组织管理方面的问题可能是其的症结所在。

于是，制定了如下项目方案：·以问卷调查的形式考察企业的基本状况。

·对公司的高层管理人员和中层管理人员进行访谈，主要了解企业的组织机构状况和经营状况。

·对该公司的高层管理人员和部分中层管理人员进行人才测评，了解人员素质状况。

2.所使用技术2.1.问卷调查2.2.人才测评·《能力测验》·《MBTI性格测验》·《兴趣测验》·《企业文化测验》·评价中心技术：无领导小组讨论，情景模拟3.诊断结果3.1.企业整体具有开放、创新、务实、的特点；人员能力素质基础较高，属于学习型组织。

3.2较低的指挥和控制愿望，权力的实施和贯彻不能到位，这样企业的规范化和正规化呈现弱势，其建设和推进的节奏也会比较慢。

3.3较高的亲和动机，重视组织的人际交往和部门间的协调，发展和谐友好的工作关系和工作氛围；但某种程度上削弱了企业权力秩序和执行力度。

3.4管理风格踏实，细致、讲究效率，追求实际效益，注重客观现实性，以理智、逻辑的分析思考为决策依据。

3.5处于微观细致处理问题，对于长远和整体目标的关注不够，不能站在一个宏观发展的高度来指导和管理企业。

3.6喜好挑战性的人或事，敢于冒风险，并承担风险责任，但对于风险的预测性把握不足，会对正常工作造成干扰。

3.7管理上经营取向较高，关注于企业运行和工作活动的实际结果。

3.8.组织内部的责、权、利关系不明确，高层管理人员的角色意识不清晰，行为规范尚未建立。

4.我们提出的发展建议我们不仅对每个被测人员进行了详细的分析评价，对他们提出了下一步发展的改进建议，同时也对组织发展提供了方向性指导：4.1.规范组织运作关系，健全和完善管理办法。