绿城房地产集团有限公司

绿城房地产集团有限公司绿城房地产集团有限公司（以下简称绿城），国内知名的房地产企业之一，专注开发系列城市优质房产品，具有国家一级开发资质，公司总部设在浙江省杭州市。

绿城成立于1995年，2005年转制为外商独资企业，是香港上市公司——绿城中国控股有限公司（股票代码：3900）的全资子公司。

历经14年的发展，绿城已辖有70多家成员企业，拥有员工2300余人，房产开发足迹遍及浙江省内的杭州、宁波、温州、湖州、绍兴市、舟山、台州、临安、桐庐、淳安、海宁、德清、长兴、上虞、绍兴县、新昌、象山以及国内北京、上海、合肥、长沙、青岛、济南、南京、无锡、南通、郑州、乌鲁木齐、海南等29个城市。

至2008年5月，在建、待建项目达71个，土地储备占地面积超过1567万平方米，规划总建筑面积超过2421万平方米。

绿城专注于高品质物业的开发，住宅产品类型不断丰富和完善，已形成以杭州桂花城为代表的多层公寓系列、以杭州绿园、春江花月为代表的高层公寓系列、以杭州九溪玫瑰园、桃花源为代表的别墅系列，以北京御园为代表的平层官邸系列、以杭州翡翠城为代表的大型社区系列、以温州鹿城广场为代表的城市综合体系列，同时涉及高星级酒店、写字楼、学校等公建项目的开发。

自1996年以来，绿城历年房产销售额名列浙江省同行业前茅，2007年实现销售额154亿元。

绿城目前已连续4年名列中国房地产公司品牌价值TOP10，连续3年名列中国房地产百强企业综合实力TOP10，并两度蝉联浙江省房地产企业50强榜首；同时荣获“2005-2006年度中国房地产诚信企业”称号，并在中国质量协会、全国用户委员会组织开展的“2004年度全国住宅用户满意度指数”测评活动中用户满意度、用户忠诚度双双名列第一。

自1998年以来，历年都被金融机构评为AAA级信用单位。

2007年，公司总品牌价值达37.58亿元，“绿城中国”荣获2007中国内地在港上市房地产公司综合实力第七名、经济增加值第五名。

2 企业运营与管理2.1 企业组织架构绿城集团组织架构包括“集团公司——项目公司”两个层级，采用内部实施集中控制的管理体制，投资决策及开发运营快速高效，为企业进取性的扩张策略提供组织架构支持。

2007 年集团提出了执行总经理项目负责制，有利于企业形成快速高效的投资及开发运营决策。

2.4 经营模式——多元化经营模式纵向发展——以房地产作为核心业务，形成了将为完整的房地产一体化经营链条，涵盖了物管、建筑设计、景观园林、装饰装潢、房地产投资、酒店会所。

横向发展——以房地产核心业务为导向，由房地产业衍生而向相关产业延伸，形成了教育、足球、文化传媒、医疗健康多产业协调发展的格局。

绿城多产业化经营战略，对其产品和服务形成支撑。

从战略考虑，投资包括五星级的酒店、商业物业、办公楼在内的一些长期出租物业，也对现金流形成补充。

围绕公益事业展开的产业，有利于品牌建设、企业影响力的提升。

2.5 发展战略——“精品战略”多区域拓展绿城以“精品”战略为根本，强化浙江大本营市场，并以京沪为支点拓展环渤海、长三角等区域的二三四线城市。

伴随2000 年开始的全国拓展战略，公司已经成功拓展至中国长三角其它重要城市（包括上海、南京、无锡、南通）、环渤海经济圈重要城市（包括北京、青岛、济南、大连）、其它省会城市（安徽省合肥市、河南省郑州市、湖南省长沙市、新疆乌鲁木齐市等）。

1995 年，绿城从杭州起步。

2000 年，浙江舟山香绿苑项目开工，同年，绿城首次在浙江省外设立新项目公司——上海绿宇房地产开发有限公司，入驻上海，标志着区域性发展开始转型为全国性发展。

2001 年，绿城和北京中亚、浙江华门举行北京燕山新城（百合公寓）项目合作开发签字仪式，该项目是绿城公司介入北京房地产市场的第一个项目，标志着绿城入驻北京。

2002 年，绿城入驻浙江省外的合肥。

2003 年，绿城入驻浙江省内的海宁、上虞。

2004 年，绿城入驻浙江省内的德清、宁波及省外的乌鲁木齐、长沙、郑州。

2006 年，绿城入驻浙江省内的温州、临安及省外的南京、南通、昆山、青岛。

2007 年，绿城入驻浙江省内的绍兴、湖州、台州及省外的济南、成都、无锡。

2008 年，绿城入驻浙江省内的慈溪及省外的天津、大连、海南陵水。

2009 年，绿城入驻浙江省内的诸暨及省外的苏州。

从项目分布、土地开发等情况可以看出，绿城走了一条强化大本营市场的步骤，绿城一直保持其在浙江省的领导地位。

浙江省的经济主要由私营企业推动，而私营企业产生了许多收入较高的物业消费者。

此外，浙江省与上海市毗邻，使向上海扩张时占据了有利的战略地位，并借此推向长三角。

绿城2001年进军北京市，进而推向环渤海区域，在这两个区域城市不断扩展。

绿城近几年不断加快全国化的步伐，利用这些地区的经济增长来扩大其在地域上的收入基础。

2006 年进入的城市达到19个，2007 年又新进入6个城市达到25个，2008 年又新进入4个城市达到29个，2009年到目前为止又新进入了诸暨和江苏两个城市，在全国入驻的城市超过了30个。

2.6 企业管理——在创新中不断强化优势绿城的发展始终以品牌、产品和管理团队的精心建设和优化为基础，并以此为杠杆和能量中心，撬动并吸引其他外部资源，虽然这种模式在企业高速成长过程中难免收到资本运作节奏的影响，但仍然成就了绿城的核心竞争力。

在企业管理上，绿城集团提出执行经理分管制，现在集团公司有6位执行总经理，对全国的项目分工分管。

3 土地运营绿城通过公开投标、收购、合作等多种方式取得新的土地储备，实现了土地储备的大幅度增长。

据统计，2008 年绿城利用品牌和管理输出获得土地占比50%；利用合作单位资源获得土地占比40%；利用政府支持获得土地占比10%。

3.1 土地储备量根据绿城中报，截至2009 年8 月31日，绿城已进入30 多个城市，共有储备项目72个，土地储备占地面积1914万平方米，按公司权益计算为1158万平方米，总建筑面积累计已达2651万平方米，按公司权益计算为1647万平方米；按地上可售建筑面积（含持有物业）为1957万平方米，按公司权益计算为1214万平方米。

土地储备平均成本（以地上可售面积计）为每平方米人民币3081 元。

截至2009 年11 月初，绿城今年在全国拿下了17 幅土地，总花费已超250亿元，这使得绿城土地储备总建筑面积达3000万平方米，其中自有权益1973万平方米，占65.77%，而合作方的土地储备权益占比达到三成，显示出绿城通过项目合作进行扩张的特点。

目前，绿城土地储备足够满足未来三到五年开发，实际权益面积不到7成。

3.2 拿地策略绿城在短短几年间，已经进入了30 多个城市。

其过快的扩张速度，在各地的土地储备，在市场形势发生变化时，过多的土地储备容易造成公司整体资金流通性下降，导致其负债率过高。

2008 年，大肆进行跨地域经营的绿城收缩战线，立足于大本营的倾向明显。

2009 年1-6 月份，由于市场形势尚未完全明朗化，加上资金链方面的困扰，绿城没有增加任何土地储备。

在此期间，各地公开的土地拍卖市场上，几乎很少见到绿城的身影。

7 月下旬，杭州诞生了新的“地王”——钱江新城的宅地，最终拍出了每平方米20650 元的楼面价，而这个价格让宋卫平“拂袖而去”。

在此之前，只要宋卫平亲临土地竞拍现场，基本上表示对此地块志在必得。

对于此举动，绿城常务副主席兼行政总裁寿柏年表示，“前几年，绿城拿地相对是偏向激进的。

如今，公司的策略是稳健持续。

”然而，随着市场销售畅旺带来大量资金回笼，绿城也回到了拿地大军之中。

2009 年8月份以来，绿城屡屡出手，拿下了9 块土地，总价款达到180 多亿。

宋卫平解释说，公司明年的销售额目标是400 亿-500 亿元，2011 年的销售额目标是500 亿-600 亿元，如果土地储备不足，完成这样的目标无异于“空想”。

从另一方面看，这也是在资本市场的压力下的必然选择。

按绿城计划，今后土地储备拓展方式将向“战略选择型”转变，土地扩张将主要集中在浙江、以上海为中心的长三角区域和以北京为中心的环渤海区域，并确保其所在进入区域内可持续发展及盈利成长性；土地储备总体规模将以满足未来三年的发展需求为控制目标；新增土地储备时机、规模应顺应市场变化情况，保持与存量销售去化之间的合理配比。

持续巩固和深化同现有战略合作单位的项目合作，在控制风险的基础上提升优秀品牌和专业管理的边际效益，着力控制土地收购的成本，加强发展规模与财务风险之间的控制。

3.3 合作开发绿城的合作开发模式，是在降低项目利润基础上进行的。

对于上市之前和上市之后，资金链一直紧张的绿城而言，在当前房地产行业资金整体偏紧的现状下，该模式有助与绿城摆脱困境，并求得发展。

因此，该模式是一种现实的做法。

在2005年宏观调控最严厉的时候，绿城也遭遇资金寒冬，一度非常艰难，绿城董事会主席宋卫平曾经坦言，当时绿城一度出现过拖欠工程款的危机，但是他们“找到了解决办法，就是合作”。

绿城把一些项目股份拿去和别人合作，别人出钱，度过难关。

由于尝到了甜头，目前绿城的开发量和销售面积，超过1/3 是合作项目。

凭借产品品质过硬，绿城吸引到了很多财力雄厚的合作伙伴，在这些合资项目公司中，绿城甚至不出钱就可以占有股权，而且由合作方负责向银行借贷前期开发资金，绿城在项目后期才须支付费用，甚至还可以从营业收入中提取一定比例的管理费。

绿城已经与葛洲坝集团、浙江能源集团、新湖集团、浙江铁投集团、浙江报业集团、西子集团，香港九龙仓、海尔地产、中青旅等省内外10 多家合作伙伴合作开发地产。

绿城利用其比较强的产品开发能力来弥补其土地和资金短板，获得分享利润或管理费等品牌溢价收入，这从一些合作项目中绿城的收益权比例大于实际出资比例就可看出。

绿城和浙江报业集团合作开发了三个房地产项目，合作模式是这样的：双方各出四千万元组建一个合资公司，各占50%的股权，之后，由浙江日报集团借数亿元的资金给该合资公司去买地；在绿城和海尔合作的济南项目中，绿城占45%的股权，但只出了22.5%的资本金；绿城与浙江能源集团的战略合作方式与海尔相差无几，绿城占49%的股权，但只出了24.5%的资本金。

与这几家公司的合作，绿城除了按股权比例分红外，还要按销售额提取一定比例的管理费。

即使与香港知名地产公司九龙仓在杭州合作的一个项目（现已通过与九龙仓项目互换，该项目由绿城拥有全部权益），绿城占60%的股权，九龙仓占40%，绿城也要按销售额的2%提取管理费。

在短短3个月内耗资200多亿元拿地的绿城，终于禁不住外界对其在高负债率下持续激进拿地的质疑而公开表态：在绿城新近购买的土地中，有相当一部分是与国企合作共同开发的。

绿城这种合作模式，利用的正是合作企业的资金，并提供拿地的“信誉”和便利。