第四章跨国公司的基本战略
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跨国公司的战略与组织管理模式
跨国公司的战略与组织管理模式随着全球化的加速推进，跨国公司成为了全球经济活动中一个非常重要的组成部分。
跨国公司具有全球化的特点，其管理模式也需要面对各种复杂的全球经济和文化因素。
本文将从跨国公司的战略和组织管理两个方面探讨其运营模式，并根据实际例子进行分析。
一、跨国公司的战略在跨国公司的战略中，企业需要根据其所处的行业、市场环境和竞争状况，制定出适应当地的战略。
具体而言，跨国公司需要关注以下几个方面：1.定位策略在定位策略中，企业需要根据其竞争力和市场规模，选择适合自己的市场定位。
比如，日本的丰田公司在汽车市场中的战略定位是服务于中产阶级，所生产的汽车价格较为亲民，同时注重安全性和环保性。
这样的策略与他们的国情和文化相符合，获得了很好的市场反响。
2.进入策略在进入策略中，企业需要选择一个有效的进入方式，例如并购、合作或自主投资等。
举个例子，中国的华为公司在全球市场中，采用了以合作的方式进入当地市场，以本土化发展。
在华为美国的项目中，它也采用了联合合作的方式，让本土团队负责本地化开展，认真对待当地法规和人文环境，使得其业务在全球发展中取得了广泛成功。
3.竞争策略跨国公司在面对世界各地的市场的时候，需要选择不同的竞争策略。
例如，它可以采用低成本、高质量或创新等策略来与当地的竞争对手进行竞争。
英国的零售巨头Tesco公司就采用了本土化的竞争策略，为当地顾客提供特定的产品和服务。
二、跨国公司的组织管理模式跨国公司在管理方面需要考虑各种全球化因素并做出相应的调整。
管理模式包括企业文化、组织架构、管理流程、人员培训等方面。
具体而言，需要关注以下几个方面：1.企业文化跨国公司需要建立一个适合本地文化和领导者习惯的企业文化。
举个例子，星巴克在全球市场上采用了一种服务态度，要求员工能够在清洁、快速和友好的服务方式中提供高品质的咖啡。
在亚洲市场，星巴克针对当地文化，采用了一种更为礼貌的服务方式。
2.组织架构跨国公司需要考虑如何组织本地团队，同时保持整体性。
跨国战略管理跨国公司管理
2 区位障碍与区位优势 • 国际市场的不完全性;对跨国经营的发展产生
了双重作用： 区位障碍：各国政府对经济活动的干预;使商品
和生产要素的国际流动面临着不同的市场壁垒 区位优势：各国的比较优势和市场运行的差异;
使市场壁垒后面的不同国家和地区形成不同的 区位优势
2024/11/2
跨国正是通过组织体系的跨国经营活动;绕 过各种区位障碍来利用和获取市场壁垒后面的 区位优势 跨国经营地点选择时应考虑的有利因素：
选择那一种跨国经营战略;主要取决于两个因素： 1跨国经营程度 2行战略选择
一 跨国经营方式的选择 二 跨国经营地点的选择
2024/11/2
一 跨国经营方式的选择
进入国际市场的战略选择： • 出口进入战略：间接出口 直接出口 • 合同进入战略：技术授权 交钥匙合同
通过集权和全 球规模的经 营，建立成本 优势
同时建立全球 效率、经营灵 活性和世界范 围的学习能力
资源 配置
核心机能集中在 母公司，其他分 权给国外子公司
国外子公司分权管 理，实行适当自给 自足经营
全球规模的集 权管理
分散、相互依 存和专门化的 能力
2024/11/2
3 跨国经营战略的选择
跨国经营战略没有固定的模式;因部门和行业而异 1同一行业不同部门的全球化程度不同;各个部门所 选择的战略不同 2同一行业不同垂直阶段的全球化程度不同;战略选 择不同
• 战略管理要素主要可概括为四个方面;即产品 与市场领域 成长方向 竞争优势和协同效应
2024/11/2
二 战略分析
1 明确经营方向和经营目标
• 所谓经营方向就是指做什么和不做什么;即明确的 经营范围和经营理念 顾客和目标市场 以及社会形 象等
第4章 跨国战略与参与战略
五、选择参与战略时需考虑的因素
跨国管理者除了要了解每种可行的参与战略的优缺 点，还必须考虑：
公司的战略目的 公司能力 当地政府规定 目标国家及其市场的特征 地理距离与文化距离 投资的政治与金融风险 控制的必要性 控制与风险的权衡
图 企业跨国经营的形式
低
本国生产 国外生产 间接出口 直接出口 国外分销商 技术转让 特许经营 合资合营 独资经营 企业海外营销分部 高
（四）对外直接投资
对外直接投资标志着国际化的最高阶段。 对外直接投资通常意味着跨国公司部分或全部拥 有另一国的一项经营，它与国际合资企业不同， 母公司并没有建立一家新的公司。 跨国兼并和收购已是对外直接投资的主要 驱动力，初投资是指从零开始运行一家国外企业， 而兼并和收购提供了快速接近私有财产的捷径。
国际战略。界于以上两种战略间的一种折衷战略。上游和 辅助性活动集中在总部。遵循国际战略的公司与实行跨国 战略的公司一样，力图销售全球性产品，并在世界范围内 采用相似的营销方法，但不同的是采取国际战略的公司并 不选择将价值链活动配置到世界的任何地方，上游与辅助 性活动仍集中在母国。例如，美国波音公司将其绝大多数 生产与开发保留在本国。 地区战略。另一种折衷战略。它试图将全球化水平更高的 跨国战略和国际战略的某些经济效率与区位优势同某些当 地调整优势相结合。地区战略是在特定的地区管理原材料 筹供、生产、营销及一些辅助性活动。地区作为利润中心。 例如，遵循地区战略的公司拥有一系列产品满足北美市场， 同时有另一系列产品满足欧洲市场。
企 业 控 制 程 度
贸易公司
出口管理公司
国外销售代理
国外公司采购部
下图概括了面对不同条件的公司针对以上因素所倾向采用的 参与战略。
跨国公司全球战略分析
跨国公司全球战略分析第一章：跨国公司全球战略的概述随着全球化的推进，越来越多的跨国公司开始实施全球战略。
跨国公司全球战略是指将公司业务扩展到全球，通过各种战略手段实现国际化经营和国际市场开拓的一种战略。
在全球化的大背景下，跨国公司实施全球战略已经成为了一种趋势和必然。
跨国公司实施全球战略是为了从全球市场中获取更多的收益和利润。
全球市场是巨大的，如果跨国公司只在本地市场经营，那么其增长空间显然会受到限制。
而通过实施全球战略，跨国公司可以将其业务扩展到全球，开拓更多的市场，增加其市场份额和利润。
第二章：跨国公司实施全球战略的模式跨国公司实施全球战略的模式包括多种，常见的有国际化战略、全球标准战略、国家差异化战略、区域化战略等。
国际化战略是指跨国公司将其在本地市场的成功经验追求到国际市场上的一种战略。
其核心是使得生产和销售业务国际化，通过成本控制来在全球市场上与其他公司竞争。
全球标准战略是指跨国公司将其产品和服务设计为全球范围内一致的标准，使得其能够在全球市场上获得更高的市场份额和品牌知名度。
国家差异化战略是指根据不同国家和地区的需求、习惯和文化等特点，针对不同的市场推出不同的产品和服务。
区域化战略是指跨国公司根据不同地域的特点，将其业务分为不同的区域，并对每个区域制定不同的战略。
第三章：跨国公司全球战略的优势和劣势分析跨国公司实施全球战略具有以下优势：1. 全球资源整合，实现成本优化：通过跨国公司的全球业务整合，实现各地资源的利用和整合，从而实现成本优化和效率提升。
2. 全球市场开拓，实现规模优势：通过实施全球战略，跨国公司可以开拓更多的市场，增加其市场份额和利润，进而获得更大的规模优势。
3. 全球品牌建设，实现品牌溢价：通过在全球市场上建立起强大的品牌形象，跨国公司可以实现品牌溢价，从而增加其产品和服务的利润率。
虽然跨国公司实施全球战略具有以上优势，但是也存在以下劣势：1. 市场风险：跨国公司将业务拓展到全球市场，将面临更多的政府法规和市场风险，无法避免的存在其业务成本的增加。
第四章跨国公司经营战略
•跨国公司与跨国经营
• 跨国公司经营战略
•跨国公司的全球战略
•跨国公司的全球性经营战略 特征
1.全球性 2.宏观性 3.整体性 4.长期性 5.竞争性 6.风险性
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•国贸系列 第四章跨国公司经营战略
•跨国公司与跨国经营
• 跨国公司经营战略
•跨国公司的全球战略
•跨国公司经营战略的演变
➢ 将公司在国外投资所面临的风险为两类：
A. “正常企业风险”，或称“竞争风险”。这类风险存
在于任何基本稳定的企业环境中，它们是商品经济运
行的必然结果
B. “环境风险”，即某些可以使企业环境本身发生变化
的政治、经济及社会因素。
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•国贸系列 第四章跨国公司经营战略
投资环境动态分析方法的基本内容
•跨国战略联盟
• 跨国公司经营战略
•跨国战略联盟概述
• 跨国公司战略联盟（Strategic Alliance of Transnational Corporation）又称国际战略联盟 （International Strategic Alliance）是指在国际上 相互竞争的两个或两个以上的跨国公司为实现某一战略目 标而建立的合伙关系。
０～１２分 １２ ８ ６ ４ ２ ０
二、外商股权
０～１２分
• 准许并欢迎全部外资股权
１２
• 准许全部外资股权但不欢迎 １０
• 准许外资占大部股权
８
• 外资最多不得超过股权半数 ６
• 只准外资占小部股权
４
• 外资最多不得超过股权三成 ２
• 不准外资控制任何股权
0
投资环境因素
等级评分
• 五、政治稳定性
第四章跨国公司的全球战略管理《跨国公司管理》PPT课件
20
三、建立合同或生产合同方式
（一）交钥匙工程
（二）制造合同 （三）分包
21
四、双向贸易
1.易货贸易，即不以货币为媒介的商品跨国交换； 2.反向购买，即出口方在出口的同时向进口方购买相当 于一定比例进口价值的产品（如汽车出口商有时在出口汽车 时，从进口国采购一些汽车零部件）； 3.补偿贸易，即出口方在向进口方出口设备的同时，同 意从进口方购买用该设备制造的产品。
经常出现失败，这同样是不可忽视的，有70%的联盟不成功就比较能够说
明问题。国际战略联盟的缺点或者说造成失败的原因主要是：合作难度大； 利益平衡很难达到；合作开发的技术被滥用。
39
第七节 战略视角下的利益相关者管理
一、利益相关者概述 二、利益相关者管理概述 三、跨国公司的利益相关者管理
40
一、利益相关者概述
31
一、跨国公司战略联盟概述
（一）跨国公司战略联盟的涵义
企业跨国战略联盟是指不同国家的两个或两个以上的独立企业为了实现一 定的战略目的而进行企业间资源跨国整合活动的一种长期合作安排。
企业跨国战略联盟除了具有战略联盟的基本涵义之外，还包括以下涵义:
1.跨国战略联盟发生在两个或两个以上不同国家的企业之间。 2.跨国战略联盟涉及不同企业间的资源跨国整合活动。
（二）并购
所谓并购是企业兼并与收购的总称。前者指在竞争中占优势的企业购买另 一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者则指一家企业通过公开收 购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。
并购的特征
30
第六节 战略联盟进入模式
一、跨国公司战略联盟概述 二、跨国公司战略联盟形成的动因和条件 三、跨的特征 :
（1）总体性与跨国性； （2）长远性与稳定性； （3）纲领性与指导性； （4）抗争性与全局性； （5）现实性与前瞻性； （6）风险性与可变性。
三、建立合同或生产合同方式
（一）交钥匙工程
（二）制造合同 （三）分包
21
四、双向贸易
1.易货贸易，即不以货币为媒介的商品跨国交换； 2.反向购买，即出口方在出口的同时向进口方购买相当 于一定比例进口价值的产品（如汽车出口商有时在出口汽车 时，从进口国采购一些汽车零部件）； 3.补偿贸易，即出口方在向进口方出口设备的同时，同 意从进口方购买用该设备制造的产品。
经常出现失败，这同样是不可忽视的，有70%的联盟不成功就比较能够说
明问题。国际战略联盟的缺点或者说造成失败的原因主要是：合作难度大； 利益平衡很难达到；合作开发的技术被滥用。
39
第七节 战略视角下的利益相关者管理
一、利益相关者概述 二、利益相关者管理概述 三、跨国公司的利益相关者管理
40
一、利益相关者概述
31
一、跨国公司战略联盟概述
（一）跨国公司战略联盟的涵义
企业跨国战略联盟是指不同国家的两个或两个以上的独立企业为了实现一 定的战略目的而进行企业间资源跨国整合活动的一种长期合作安排。
企业跨国战略联盟除了具有战略联盟的基本涵义之外，还包括以下涵义:
1.跨国战略联盟发生在两个或两个以上不同国家的企业之间。 2.跨国战略联盟涉及不同企业间的资源跨国整合活动。
（二）并购
所谓并购是企业兼并与收购的总称。前者指在竞争中占优势的企业购买另 一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者则指一家企业通过公开收 购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。
并购的特征
30
第六节 战略联盟进入模式
一、跨国公司战略联盟概述 二、跨国公司战略联盟形成的动因和条件 三、跨的特征 :
（1）总体性与跨国性； （2）长远性与稳定性； （3）纲领性与指导性； （4）抗争性与全局性； （5）现实性与前瞻性； （6）风险性与可变性。
国际贸易政策与跨国公司战略
国际贸易政策与跨国公司战略第一章：国际贸易政策的概述国际贸易政策是各国为促进贸易发展而制定的政策措施和法规的总称。
国际贸易政策旨在调整国际贸易的规则和关系，以促进跨国经济合作和共同发展。
通过采取适当的政策，国家可以引导和促进贸易的发展，对外贸易也可以成为国家经济增长的重要引擎。
第二章：国际贸易政策的类型国际贸易政策有多种类型，包括关税政策、非关税壁垒、贸易补贴和贸易救济措施等。
关税政策是国家最主要的贸易政策之一，通过调整进出口商品的税费来影响贸易流动。
非关税壁垒包括配额限制、进口许可证、质量标准等，用于限制进口商品的数量和质量。
贸易补贴是国家为鼓励出口或保护国内产业而给予的经济支持。
贸易救济措施是国家为应对不公平贸易行为而采取的特殊措施，如反倾销和反补贴措施。
第三章：跨国公司的定义与特征跨国公司是指在两个或两个以上的国家开展经营活动的企业。
跨国公司通常具有全球范围内的生产、销售和运营能力。
跨国公司的特征包括跨国经营、控股或投资的子公司、国际分工和全球资源整合等。
跨国公司通常具有较强的竞争力和国际市场拓展能力，对国际贸易政策会产生重要影响。
第四章：跨国公司战略与国际贸易政策的关系跨国公司的战略决策受到国际贸易政策的影响。
首先，国际贸易政策的变化会对跨国公司的市场准入和竞争环境产生重要影响。
贸易保护主义的加强可能导致贸易壁垒的提高，增加跨国公司进入外国市场的难度。
其次，国际贸易政策的调整也会影响到跨国公司的生产布局和供应链管理。
第五章：跨国公司应对国际贸易政策的策略选择跨国公司在面对国际贸易政策的调整时需要采取适当的策略。
首先，跨国公司可以通过积极参与国际规则制定过程来影响国际贸易政策的制定和调整。
其次，跨国公司可以加强与政府部门的沟通和合作，提供相关数据和建议，以促进贸易政策的合理调整。
此外，跨国公司应该加强供应链的灵活性和多样化，以应对国际贸易政策的变化。
第六章：案例分析以中国汽车制造企业为例，探讨国际贸易政策对企业战略的影响。
跨国公司的策略和管理
跨国公司的策略和管理第一章：跨国公司的概念与特点跨国公司是指在两个以上的国家开展经营活动的公司，其特点是具有全球化视野、在多国开展经营活动、跨越国界进行资源配置、拥有多元文化的组织。
在全球化的进程中，跨国公司越来越成为全球经济中不可或缺的一部分。
第二章：跨国公司的战略选择在制定跨国公司的战略时，应考虑其在全球化中的角色和定位，以及本土化和国际化之间的平衡。
跨国公司的战略选择主要包括全球一体化战略、多元本土化战略和混合战略三种类型。
第三章：跨国公司的企业文化管理跨国公司的企业文化不仅包括组织的价值观和文化传统，还涉及到不同国家和地区的文化差异。
因此，跨国公司应该制定符合本土文化的企业文化，并确保其在全球范围内的传递和应用。
第四章：跨国公司的人力资源管理跨国公司的人力资源管理需要借鉴不同国家之间的管理经验，根据当地法律法规和文化习惯来制定人力资源政策。
跨国公司的人力资源管理还应考虑员工的多元文化、语言沟通和文化融合等问题。
第五章：跨国公司的责任与道德管理跨国公司的全球化经营活动会影响到当地经济、社会和环境等多个方面。
因此，跨国公司要承担起社会责任和道德责任，积极履行企业公民的角色，推进可持续发展和企业社会责任。
第六章：跨国公司的风险管理跨国公司在全球化经营中，会面临多种风险，包括政治风险、法律风险、经济风险、战略风险、品牌风险等。
跨国公司应制定有效的风险管理措施，降低风险带来的影响。
结语：跨国公司在全球化进程中扮演着至关重要的角色，在经营活动中积极履行社会责任和道德责任，才能够在全球经济中不断发展壮大。
跨国公司需要在战略选择、企业文化管理、人力资源管理、责任与道德管理和风险管理等多个方面不断完善和提升自身能力和水平，以适应和引领全球化的发展趋势。
第四章：跨国公司管理的基本战略
图4.5
波士顿增长-份额矩阵图
4.3
组织的相似性：全球化与趋同
全球化对跨国公司战略趋同的影响(见下一页图)：
国内环境与公司战略：小结
一国的社会制度和民族文化、商业文化鼓励或者限制某些商业形式和战略。 社会制度和国家文化在国家之间很容易成为竞争优势转移的障碍。
一国鼻息依赖其可获得的资源，为发展产业和产业中的公司提供条件。
持续的。即公司战略不能轻易被竞争对手抵制或攻击。
公司保持竞争优势的能力必备四个特征： 1.有价值的能力：能够为公司的服务和产品创造需求或为公司提供成本优势。 2.稀有的能力：为一家公司所拥有，而其竞争对手没有或只有少数几个竞争 者拥有的能力。如：波音和空客拥有独特的设计和制造大型商用飞机的技术 能力。 3.难以模仿的能力：该能力不能够被竞争者盗用、模仿或效仿。
竞争分析：制定最佳的战略必须了解和预期竞争对手可能采取的战略。 竞争分析即为对竞争对手的战略和目标的分析与描述。 竞争分析的四个步骤（知己知彼，百战不殆） 第一步：确定竞争者的基本战略内容。 第二步：确认竞争者正在使用和预期将要使用的一般战略。 第三步：确认竞争对手现在和将来可能使用的进攻性与防御性战略。 第四步：评估竞争者现在的市场地位。如是市场的领导者，还是正在失 去市场份额。
0.144
0.155 0.337 0.279 0.182
0.183
0.188 0.415 0.335 0.174
0.190
0.196 0.425 0.352 0.227
0.257
0.261 0.438 n.a. 0.310
橡胶和塑料制品
电气机械和设备 焦炭、炼油产品及核燃料 船舶制造和修理 铁路机车及其他交通设备 化学制品（不含制药）
跨国公司理论
寡占反应论（F.T.Knickerbocker)
FDI可分为进攻性投资和防御性投资 FDI的战略性动因
与跨国公司主要理论流派不同的理 论
威尔斯的小规模技术理论 拉奥的技术地方化理论 跨国公司海外子公司理论 厂商增长最大化理论
现有跨国理论的不足
垄断优势理论无法解释不具有垄断优势的 企业所进行的FDI 内部化理论无法解释FDI的区域分布以及跨 国公司的外部化趋势 产品生命周期理论难以解释技术创新的双 向流动 折衷理论不具备动态性分析
内部化优势理论强调的是中间产品市场特 别是知识产品市场的不完全性。 企业实行内部化动机的强弱取决于产品的 性质和市场结构
二
（Raymond Vernon)
第一阶段，新产品开发研制和市场初步形成 第二阶段，产品成熟、市场标准化 第三阶段，产品高度标准化、很多竞争者进入， 竞争集中在价格和成本上。
产品生命周期理论的局限性：
暗含固定不变的生产函数 没有解释为何发达国家没有进行针对发展中国 家的技术改造 没有解释为何相当一部分发展中国家的跨国公 司的FDI集中在资本密集而且技术先进的产业
边际产业扩张理论
基本思想： FDI应该从本国（投资国）已经处于或即将陷入比 较劣势的产业－－边际产业依次进行。 边际产业扩张理论的模型 日本：顺贸易导向 （贸易投资互补） 美国：按照比较优势的顺序进行FDI， 逆贸易导向（以国外生产替代本国出口）
一、以产业组织理论为基础的跨国公司理 论－－垄断优势理论
前提假设：市场不完全竞争 垄断优势的来源： 产品市场的不完全 要素市场的不完全 内部和外部规模经济导致的市场不完全 政府干预经济导致的市场不完全
由市场不完全带来的垄断优势具体包括 核心资产优势 先进的管理经验 规模经济 资本和货币优势
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第四章_跨国公司的基本 战略
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2020/11/28
第四章跨国公司的基本战略
l Dell的商业模式：直销。取消了批发和零售 环节，可以降低成本。
l 通过供应链管理令成本结果最小化，削减存 货成本，保持交货速度。Dell通过互联网向 供2周的预计订货 量。Dell的信息还发给供应商的最大供应商。
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第四章跨国公司的基本战略
1、 战略的层次
1）总体战略或公司战略 Corporate Strategy 企业总体战略决定和揭示企业目的和目标，
确定企业的重大方针与计划、企业经营业务类型 和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会 所作出的贡献。
2）竞争战略或经营战略 Business strategy 竞争战略或经营战略解决企业如何选择企业
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第四章跨国公司的基本战略
2、公司怎样利用差异化战略与低成本战略赚钱 差异化导致高利润，因为人们愿意为优质的
产品和服务支付更高的价格。如LANCOME香水 由于其品牌的特殊吸引力使它得以高价出售。另 一方面，差异化产品的成本一般也比较高，高质 量的原材料，品牌的打造也需要高额的营销费用， 因此实行差异化战略的公司也必须索取更高的价 格。
•ROIC •戴尔38.1% •康柏13.3%
•销售回报率 •净利润/销售收入
•戴尔7.0% •康柏1.4%
•制造成本/销售收入 •戴尔80%；康柏76%
•销售、一般和管理费用/销售收入 •戴尔10%；康柏14%
•研发/销售收入 •戴尔1.5%；康柏3.5%
•资本周转率 •销售收入/投资
•戴尔5.20% •康柏3.17%
1）经营机会和竞争状态：是否有机会？现有竞 争者？潜在的竞争对手？卖方的讨价还价能 力？供应厂商的讨价还价能力？替代产品的 威胁？
2）公司的能力和优势
3）公司的经营环境
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第四章跨国公司的基本战略
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第四章跨国公司的基本战略
3、战略管理的过程 l 战略规划 1）规定组织的使命和目标 2）分析组织的内部运营环境 3）分析组织的外部环境，识别机会和威胁 4）决定用以实施组织目标的战略 l 战略实施 1）建立实现战略的组织机构 2）确保实现战略的活动有效进行 3）监控战略在实施组织目标过程中的有效性
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第四章跨国公司的基本战略
3、竞争优势与价值链 一家公司通过找到低成本来源或其行为任何方面的差
异化，来取得强于其他公司的竞争优势。这包括从获取必 要的原材料，通过生产到销售乃至最终的售后服务。例如 跨国软件公司大量雇佣工资水平较低的印度软件工程师。
l 价值链：对公司活动的一种简便思维方式，由迈克波特提 出。它表示一个公司用于“设计、生产、营销、运输和支 持其产品”的所有活动。价值链被划分为主要活动和辅助 活动。
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第四章跨国公司的基本战略
第二节 规定组织的使命
l 一、组织使命的定义
l
一个组织的使命是指组织存在的目的或理由，
定义企业使命就是要描述企业组织的根本性质和存在
的理由，因而应该能够将企业赖以生存的经营业务与
其他类似企业的业务分开来。
l 二、组织使命的内容
l
一个组织的使命包含三个方面的内容，即愿景；
波音：共同工作成为全球性航空业领导者
微软：通过优秀的软件赋予人们在任何时间、任何地 点、通过任何设备进行沟通和创造的能力
柯达的愿景： 只要是图片都是我们的业务
沃尔玛公司愿景：给普通百姓提供机会，使他们能与 富人一样买到同样的东西
索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工， 乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美 好 梦想的机会
•投资：对企业营运的投入：土地、厂房、设备、存货和其它资产
•投资来源于：负债和股东权益
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第四章跨国公司的基本战略
•我们要求每名员工了解ROIC的好处…. 我们特别解释了每位员工如何通过减少 操作时间、消除浪费和残次品、更准确 的运营、提高库存周转、更有效地收回 应收账款和第一次就把事情做对，我们 把它们作为员工奖金评定的核心。
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第四章跨国公司的基本战略
l 讨论：制定本公司的使命和战略目标
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•861亿美元 •714亿美元 •709亿美元
•553亿美元 •552亿美元 •495亿美元
•582亿美元
•440亿美元
•572亿美元
•373亿美元
•Millward Brown 品牌价值调查BrandZ，2008
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第四章跨国公司的基本战略
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第四章跨国公司的基本战略
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名词 愿景（Vision)
使命(Mission) 目标(Goal) 具体目标 (Objective) 行为/任务 (Actions/Tasks) 控制(Control)
奖励(Rewards)
定义
举例
是企业对广泛的、综合的和未来 的前瞻性设想
对达到目标的奖励
每天早晨称体重，是否令 人满意，如果否，考虑别 的战略和行动
买一件新衣服
第四章跨国公司的基本战略
例：英国航空公司与战略名词
愿景（Vision）领航全球 使命（Mission）努力成为航空业最成功的企业 目标（Goal）全球领导者。保证在全球航空市场上占有 最大的份额，
并在所有重要的地区市场内占有重要的份额。服务于价值观。提 供物美价廉的服务。 具体目标（Objective）保持英国航运的增长率，并在全球扩张过程 中保持优势。力求作的最好。每年要获得超过20亿英镑的利润。 任务和行动（Tasks/Actions）与联合航空公司结成营销伙伴，与新 西兰航空公司合作，将新加坡、香港、洛衫叽等航线相互联系在 一起。投资3.5亿英镑购买Sabena世界航空公司70%的股份。 控制（Control）严格的控制成本。建立营销联盟。投资其他航线来 扩展我们的核心业务。质量、革新和服务的领先 奖励（Reward）使公司优秀员工能获得公司的股票
经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争 地位问题，包括行业吸引力和企业的竞争地位。
3）职能战略 Functional Strategy 职能战略是企业为实现企业总体战略和经
营战略，对企业内部的各项关键的职能活动作出 的统筹安排。
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第四章跨国公司的基本战略
2、跨国公司战略的主要影响因素
认为巨型飞机的潜在国际需求量并没有空中客车认 为的那么大，它宁愿通过以较小成本来对747进行 升级（升级费用40亿美元）维持其市场占有率。究 竟鹿死谁手？对巨型飞机的潜在需求量的判断准确 与否很大程度上决定着这场战役的成败。
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第四章跨国公司的基本战略
第三节 经营的一般战略
1、公司用于获取竞争优势的两种一般战略： l 差异化战略。采取差异化战略的公司通过向顾客提供超级价
•运营资本/销售收入 •戴尔9.2%；康柏10.1%
•固定资本/销售收入 •戴尔3%；康柏8.1%
•戴尔公司和康柏公司盈利能力驱动因素对比 2000
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第四章跨国公司的基本战略
l 案例预览 波音与空客在超大型飞机上的竞争
BOEING公司凭借其747飞机垄断着世界大型飞 机市场，德、法、英、西班牙联合控制的AIRBUS 希望能够通过研制巨型飞机A3XX系列（研发费用 110亿美元）来争夺这一利润巨大的市场，BOEING 则不愿意投入过多资金进行巨型飞机研发，因为它
企业管理者确定的企业生产经营 的总方向、总目的、总特征和总 的指导思想
对目的或目标的一般说法
人见人爱，青春常驻 健康并且好看 减肥
对目标量化（如果可能）或更精 节食、锻炼 确的描述
实施战略的各步骤或经营的具体 少吃饼干、小吃、黄油
问题
每天游泳
对各步行动的监视：加强目标；评
估战略和行为的有效性；如果必要修正战 略或行为。
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第四章跨国公司的基本战略
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第四章跨国公司的基本战略
• 手表业的价值链构成：
• 零件生产（27）——装配（3）——批发（20）
核心价值与行为标准；主要目标和目的
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第四章跨国公司的基本战略
三、定义组织使命时应当考虑的问题
我们的业务是什么？ 它将会怎样变化？ 我们希望它怎样？
•IBM成功预见了它的业务的未来，而同时期的老大Smith Corona等成为了电脑为基础的文字处理技术的牺牲品
l 愿景：对公司发展方向的全面陈述，它应当能唤起 公司成员的情感共鸣。
低成本公司生产的产品或服务在价格和价值 方面同其竞争对手相似，他们的竞争优势与额外 利润来自成本节约。
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第四章跨国公司的基本战略
l 盈利能力的要素： 1）顾客对产品的价值判断，是产品属性的函数 2）公司为自己的产品收取的价格 3）创造这一价值的成本
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第四章跨国公司的基本战略
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l 价值观：共同持有的实现使命的行为准则和信念 一个公司成功的作主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念
迪斯尼公司价值观——极为注重一致性和细节刻画；通过创造 性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持 迪斯尼“魔力”的形象
惠普公司价值观——“我们对人充分信任与尊重，我们追求高 标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体， 我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标—— 我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利”
提高公司的绩效 4、时限的要求
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2020/11/28
第四章跨国公司的基本战略
l Dell的商业模式：直销。取消了批发和零售 环节，可以降低成本。
l 通过供应链管理令成本结果最小化，削减存 货成本，保持交货速度。Dell通过互联网向 供2周的预计订货 量。Dell的信息还发给供应商的最大供应商。
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第四章跨国公司的基本战略
1、 战略的层次
1）总体战略或公司战略 Corporate Strategy 企业总体战略决定和揭示企业目的和目标，
确定企业的重大方针与计划、企业经营业务类型 和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会 所作出的贡献。
2）竞争战略或经营战略 Business strategy 竞争战略或经营战略解决企业如何选择企业
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第四章跨国公司的基本战略
2、公司怎样利用差异化战略与低成本战略赚钱 差异化导致高利润，因为人们愿意为优质的
产品和服务支付更高的价格。如LANCOME香水 由于其品牌的特殊吸引力使它得以高价出售。另 一方面，差异化产品的成本一般也比较高，高质 量的原材料，品牌的打造也需要高额的营销费用， 因此实行差异化战略的公司也必须索取更高的价 格。
•ROIC •戴尔38.1% •康柏13.3%
•销售回报率 •净利润/销售收入
•戴尔7.0% •康柏1.4%
•制造成本/销售收入 •戴尔80%；康柏76%
•销售、一般和管理费用/销售收入 •戴尔10%；康柏14%
•研发/销售收入 •戴尔1.5%；康柏3.5%
•资本周转率 •销售收入/投资
•戴尔5.20% •康柏3.17%
1）经营机会和竞争状态：是否有机会？现有竞 争者？潜在的竞争对手？卖方的讨价还价能 力？供应厂商的讨价还价能力？替代产品的 威胁？
2）公司的能力和优势
3）公司的经营环境
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3、战略管理的过程 l 战略规划 1）规定组织的使命和目标 2）分析组织的内部运营环境 3）分析组织的外部环境，识别机会和威胁 4）决定用以实施组织目标的战略 l 战略实施 1）建立实现战略的组织机构 2）确保实现战略的活动有效进行 3）监控战略在实施组织目标过程中的有效性
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3、竞争优势与价值链 一家公司通过找到低成本来源或其行为任何方面的差
异化，来取得强于其他公司的竞争优势。这包括从获取必 要的原材料，通过生产到销售乃至最终的售后服务。例如 跨国软件公司大量雇佣工资水平较低的印度软件工程师。
l 价值链：对公司活动的一种简便思维方式，由迈克波特提 出。它表示一个公司用于“设计、生产、营销、运输和支 持其产品”的所有活动。价值链被划分为主要活动和辅助 活动。
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第二节 规定组织的使命
l 一、组织使命的定义
l
一个组织的使命是指组织存在的目的或理由，
定义企业使命就是要描述企业组织的根本性质和存在
的理由，因而应该能够将企业赖以生存的经营业务与
其他类似企业的业务分开来。
l 二、组织使命的内容
l
一个组织的使命包含三个方面的内容，即愿景；
波音：共同工作成为全球性航空业领导者
微软：通过优秀的软件赋予人们在任何时间、任何地 点、通过任何设备进行沟通和创造的能力
柯达的愿景： 只要是图片都是我们的业务
沃尔玛公司愿景：给普通百姓提供机会，使他们能与 富人一样买到同样的东西
索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工， 乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美 好 梦想的机会
•投资：对企业营运的投入：土地、厂房、设备、存货和其它资产
•投资来源于：负债和股东权益
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第四章跨国公司的基本战略
•我们要求每名员工了解ROIC的好处…. 我们特别解释了每位员工如何通过减少 操作时间、消除浪费和残次品、更准确 的运营、提高库存周转、更有效地收回 应收账款和第一次就把事情做对，我们 把它们作为员工奖金评定的核心。
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第四章跨国公司的基本战略
l 讨论：制定本公司的使命和战略目标
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•861亿美元 •714亿美元 •709亿美元
•553亿美元 •552亿美元 •495亿美元
•582亿美元
•440亿美元
•572亿美元
•373亿美元
•Millward Brown 品牌价值调查BrandZ，2008
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名词 愿景（Vision)
使命(Mission) 目标(Goal) 具体目标 (Objective) 行为/任务 (Actions/Tasks) 控制(Control)
奖励(Rewards)
定义
举例
是企业对广泛的、综合的和未来 的前瞻性设想
对达到目标的奖励
每天早晨称体重，是否令 人满意，如果否，考虑别 的战略和行动
买一件新衣服
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例：英国航空公司与战略名词
愿景（Vision）领航全球 使命（Mission）努力成为航空业最成功的企业 目标（Goal）全球领导者。保证在全球航空市场上占有 最大的份额，
并在所有重要的地区市场内占有重要的份额。服务于价值观。提 供物美价廉的服务。 具体目标（Objective）保持英国航运的增长率，并在全球扩张过程 中保持优势。力求作的最好。每年要获得超过20亿英镑的利润。 任务和行动（Tasks/Actions）与联合航空公司结成营销伙伴，与新 西兰航空公司合作，将新加坡、香港、洛衫叽等航线相互联系在 一起。投资3.5亿英镑购买Sabena世界航空公司70%的股份。 控制（Control）严格的控制成本。建立营销联盟。投资其他航线来 扩展我们的核心业务。质量、革新和服务的领先 奖励（Reward）使公司优秀员工能获得公司的股票
经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争 地位问题，包括行业吸引力和企业的竞争地位。
3）职能战略 Functional Strategy 职能战略是企业为实现企业总体战略和经
营战略，对企业内部的各项关键的职能活动作出 的统筹安排。
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第四章跨国公司的基本战略
2、跨国公司战略的主要影响因素
认为巨型飞机的潜在国际需求量并没有空中客车认 为的那么大，它宁愿通过以较小成本来对747进行 升级（升级费用40亿美元）维持其市场占有率。究 竟鹿死谁手？对巨型飞机的潜在需求量的判断准确 与否很大程度上决定着这场战役的成败。
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第三节 经营的一般战略
1、公司用于获取竞争优势的两种一般战略： l 差异化战略。采取差异化战略的公司通过向顾客提供超级价
•运营资本/销售收入 •戴尔9.2%；康柏10.1%
•固定资本/销售收入 •戴尔3%；康柏8.1%
•戴尔公司和康柏公司盈利能力驱动因素对比 2000
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第四章跨国公司的基本战略
l 案例预览 波音与空客在超大型飞机上的竞争
BOEING公司凭借其747飞机垄断着世界大型飞 机市场，德、法、英、西班牙联合控制的AIRBUS 希望能够通过研制巨型飞机A3XX系列（研发费用 110亿美元）来争夺这一利润巨大的市场，BOEING 则不愿意投入过多资金进行巨型飞机研发，因为它
企业管理者确定的企业生产经营 的总方向、总目的、总特征和总 的指导思想
对目的或目标的一般说法
人见人爱，青春常驻 健康并且好看 减肥
对目标量化（如果可能）或更精 节食、锻炼 确的描述
实施战略的各步骤或经营的具体 少吃饼干、小吃、黄油
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对各步行动的监视：加强目标；评
估战略和行为的有效性；如果必要修正战 略或行为。
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• 零件生产（27）——装配（3）——批发（20）
核心价值与行为标准；主要目标和目的
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三、定义组织使命时应当考虑的问题
我们的业务是什么？ 它将会怎样变化？ 我们希望它怎样？
•IBM成功预见了它的业务的未来，而同时期的老大Smith Corona等成为了电脑为基础的文字处理技术的牺牲品
l 愿景：对公司发展方向的全面陈述，它应当能唤起 公司成员的情感共鸣。
低成本公司生产的产品或服务在价格和价值 方面同其竞争对手相似，他们的竞争优势与额外 利润来自成本节约。
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l 盈利能力的要素： 1）顾客对产品的价值判断，是产品属性的函数 2）公司为自己的产品收取的价格 3）创造这一价值的成本
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l 价值观：共同持有的实现使命的行为准则和信念 一个公司成功的作主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念
迪斯尼公司价值观——极为注重一致性和细节刻画；通过创造 性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持 迪斯尼“魔力”的形象
惠普公司价值观——“我们对人充分信任与尊重，我们追求高 标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体， 我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标—— 我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利”
提高公司的绩效 4、时限的要求
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