施工组织设计目录第一章。
编制依据第二章。
工程概况第三章。
施工前期准备工作第四章。
施工组织机构第五章.施工总平面图第六章。
施工进度及网络计划图第七章。
重要工程和关键部位施工方法说明第八章.工期保证措施第九章.安全、文明保证措施第十章.主要物资、施工机具、设备、劳动力计划第十一章.工程质量保证体系第十二章。
环境保护管理体系与措施第一章。
编制依据一．编制依据1.根据本项目装饰工程施工图纸。
2.施工现场踏勘情况3.根据国家现行的有关建筑装饰工程施工验收规范、技术规程及标准。
4。
结合本公司的装饰施工经验和资料。
5.国家施工标准《建筑装饰装修工程质量验收规范》（GB50210—2001)6。
国家施工标准《施工现场临时用电安全技术规范》JGJ46—2005）7。
国家施工标准《建筑地面工程施工质量验收规范》（GBJ50209—2002）8.国家施工标准《通风与空调工程质量验收规范》（GB50246-2002)9.国家施工标准《建筑电气工程质量验收规范》（GB50303-2002)10.国家标准《高层民用建筑设计防火规范》(GB50045—95)11。
国家施工标准《木结构工程施工验收规范》（GBJ206-83）12。
国家材料标准《装饰石膏板》(GB9777-88)13.国家材料标准《建筑用轻钢龙骨》(GB11981-89)14。
国家材料标准《门和卷帘的耐火试验方法》（GB7366—87)15。
国家材料标准《钢化玻璃》（GB9963-88)16.国家质量标准《建筑安装工程质量评定标准》(GBJ300—88）17国家环境污染控制标准《民用建筑工程室内环境污染控制规范》(GB50242—2002)第二章.工程概况一．工程简介1。
工程名称:2.工程地址：3。
招标人：4。
建设规模：5.承包方式：6.投标范围：二．施工工期经考察现场并认真研究，我司就本工程施工工期105个日历天三。
质量目标必须达到合格工程标准，确保获得“鲁班奖".第三章.施工前期准备工作1.一。
施工准备与布置2.及时做好进场机械设备的安装调试工作。
2。
供水、供电生活用水用电可与当地供水、供电部门联系解决，为确保施工用电,配备75KW发电机作施工用电备用。
二。
物资设备准备与布置1.根据施工图预算、分项工程施工方法和施工进度安排,对各种工程材料、周转使用材料、外加工制品、施工机具等物资制定需要计划.2。
根据各种物资需要计划，组织加工、供应地点和供应方式、签定物资供应合同和制定运输计划.3.按照总平面图的要求，将物资按计划时间，在指定地点、按规定方式进场储存和堆放。
4.本工程拟投入主要施工机械详见附表。
三.劳动力组织准备与布置1。
在本工程施工中，根据各分项工程的规范和技术要求，结合工期情况安排施工队伍进场，并进行岗前培训教育。
2.建立和健全各项劳动力管理制度。
3.制定详细的劳动力进场计划。
四。
技术准备与布置1。
熟悉和会审设计图纸,检查各种几何尺寸是否正确一致。
2.编制总体控制计划,确保工序搭接时间。
3。
制定材料运输方案.五.场外准备与布置1.与材料和半成品的供应单位签订供应合同，并作好原材料的检验和复验工作.2。
组织施工机械和周转材料进场。
3.向有关政府部门提交开工申请报告，领取项目施工许可证，办理安全、质量监督手续。
4。
与当地卫生、环保、市容、街道、交通部门、派出所等部门取得联系，办理有关手续。
第四章.施工组织机构一.组建项目经理部组建强有力的项目领导机构——项目经理部,全面肩负起项目经理职责任制.1。
项目经理部的组织形式项目经理部是完成一次性工程项目现场施工，经营管理具有弹性的临时组织机构.一般情况下设三组一室：生产安全组，质量技术组,材料设备组，办公室.亦可根据项目部具体情况而定,但应事事有人做.其人员根据担负工程的特点和大小，按需要定员设岗和动态管理，优化组合原则,由项目经理,副经理以及技术负责人和有关技术,管理业务人员组成，其经理部总人数一般不少于现场施工人员总数的5％.项目经理部人员由公司统一聘任.项目经理部内的管理人员除直接受项目经理的领导，实施项目管理外，还要按照企业规章制度接受企业主管职能部门的业务监督和指导。
2.项目经理部人员组成工程项目经理部的人员组成:由公司统一聘任或通过公司组织竞聘产生，以科学设岗定员为依据,实行全员,全过程的劳动优化组合.3.项目经理的产生:项目经理是公司总经理直接任命或通过公司组其身份是公司总经理在工程项目上的委托代理人,直接对公司总经理负责，同时接受公司各职能部门的协调管理.4.项目经理部专业管理人员的组成:按照系统管理的原则,由公司有关部门与项目经理共同研究，在公司系统管理部门内招聘,并由公司聘任任命。
项目完成,退回原系统管理部门，也可保留继续招标承包新工程。
二。
建立项目经理责任制1。
落实项目经理责任制：项目经理是建筑企业法人一次性的授权管理者，是工程项目的最高责任人和组织者。
项目经理是否合格是项目管理成败盈亏的关键，是确保项目在预算范围内优质完成并使所有项目干系人包括业主、员工,市民、行业主管部门、所在地政府等各方能否满意的关键.实现项目管理需要培养和造就一大批懂法律、善管理、会经营、精技术、敢负责、作风硬、能公关的综合型的项目管理人才队伍，需要加速项目经理职业化建设，健全项目经理责任制。
2.加强成本管理：成本管理是现代企业增效的主要管理环节,也是项目管理的关键。
目前，我们的成本管理,还滞留于计划经济与市场经济转型期的薄弱点、瓶颈期，滞后于现代项目管理的要求。
长期以来，由于国有施工企业内部的行政建制，企业内部相同的生产要素用行政手段人为加以分隔、分散管理，把一定力量的人力、物力固化在一定层次上，甚至一个项目上,造成大量的窝工浪费和闲置.工程施工当中不注重成本，年末时把多个工程合在一起，虚账真算时有发生。
数据不准，成本不实。
深化成本管理,必须建立独立的项目成本核算机制.在项目经理责任制中，项目经理主要负责成本控制。
工程项目成本的控制又是企业进人市场价格竞争的关键措施，项目法施工就是使企业适应市场经济条件下的建筑市场需要为出发点，把企业内部的人力、装备、原材料等生产要素在工程项目上得到最大限度的合理配置,达到成本最小，从而创造出最大限度的社会效益和经济效益，有效地实现成本控制。
三.施工管理组织机构1。
项目施工组织机构说明：组建强有力的项目领导机构--—--项目经理部，全面肩负起项目施工管理职责。
本工程的施工现场管理由项目经理总体负责，一名项目技术负责人下设项目部各职能部门；技术质量检查组；安全与文明施工检查组；专业协调组；各施工段负责人及各专业工种负责人;现场保安等。
2.项目经理部管理人员组织机构图：四。
项目管理制度组织机构设立后,将根据工程计划具体抓五个环节工作:即安全、质量、工期、成本和协调工作的控制。
为保证这些施工环节的落实，首先建立健全现场项目管理制度。
具体设立管理制度如下:㈠.项目管理班子的设置原则1。
目的性原则根据本工程设置的项目组织管理机构，其目的是为了产生组织功能，实现施工项目管理的总目标，严格履行工程合同，按照“三控两管一协调”（即进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、信息管理、组织协调）的内容，进行全方位、全过程的施工管理，从这一根本目标出发，因目标设事，因事设机构编制，按编制设岗位定人员，以职责定授权力。
2.精干高效原则施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务（事)为原则，尽量简化机构，做到精干高效。
人员配置要从严安置二、三线人员，杜绝人浮于事,力求一专多能,一人多职.同时还要增加项目管理班子人员的知识含量,着眼于使用和绩效相结合的，以提高本工程施工水平、质量、效益。
3。
管理跨度和分层统一的原则管理踌度亦称管理幅度,是指每一个主管人员直接管理下层人员数量.管理跨度大，所以接触的人员关系就多，处理人与人、人与事的关系数量相应就多,反之则少。
组织机构设计时,必须有一个适当的管理跨度。
然而管理跨度又与职能分层有关。
因此不能理解,层数多，跨度小；层数少,跨度就会大。
这就要根据领导者的个人能力和施工项目的大小进行权衡。
本组织机构在设计时，因对根据本工程的工作和所牵涉到的专业内容加以考虑，其人员设置是相当有针对性的。
4.业务系统化管理原则由于根据本工程的施工项目是一个相对开放的系统,由众户型（子系统）组成，一个大系统，各个子系统之间、子系统内部各个单位工程之间,不同组织、工种、工序之间,存在这大量的全部，项目组织形成必须是一个完整的协调、相互联系、相互制约的有机整体，防止产生职能分工，权限划分和信息沟通上的相互矛盾或重叠。
使项目管理自始自终围绕总目标实行合理分工及整体协调.㈡.项目管理班子的配备项目部人员组织方面我公司将派出施工队伍的最强阵容，前往本工程，其中包括项目经理1名，项目副经理1名，技术负责1名，其它施工管理人员均为具有装饰施工管理经验5年以上的骨干力量，且具有丰富的同类工程施工经验，其中施工员1人，质检员1人，安全员1人，材料员1人,预算员1人，采购员1人，现场设计师1人。
并保证所有特殊工种均持有上岗证上岗。
根据该工程的地理位置及施工工期的要求，结合现场实际情况，我公司组织成立了以项目经理负责的本工程项目部，实施该项目全过程管理职能，对工程的材料采购、加工、运输到施工安装进行全方位的管理。
以质量、工期、安全为中心，以施工阶段为重点，积极配合建设方、总包方各项工作，协调内部系统及外部的工作。
㈢。
主要人员的职责1。
项目经理岗位责任制：主要负责现场施工和公司内部的协调工作。
在施工现场有绝对的领导权力，对现场的资金、材料、人工进行科学合理的安排，根据工程具体进度情况有权合理调配资金.①。
制定现场施工进度计划；②。
与甲方、总包方协调并做好施工准备；③.做好施工现场部署,负责项目部的职责分工；④.协调公司各部门进度,负责本工程的安装质量及施工进度;⑤。
参加每周工地现场总协调会，做好记录并解决问题；⑥.制定现场安装方案，并将现场情况定期以书面形式向公司反馈。
2.项目副经理岗位责任制:项目副经理在施工现场作为项目经理的代表，负责监督协调现场的施工、设计、供应、财务控制等各方面工作，与业主、监理、设计院、厂商和总包单位联系协商工程有关问题,监督执行检查规程；认真领会和贯彻公司及项目经理对工程制订的整体方案和技术措施，对工程成本、进度、质量和施工工艺严格把关。
对本工程的工程质量全面负责,领导全体员工按图纸、施工规范进行施工，并进行全员质量管理的教育，开展劳动竞赛，比技术、比质量、将质量管理落实到施工中的点点滴滴.严格按施工程序组织施工，及时填写施工日志、搜集质量原始记录，随时掌握工程质量情况，组织和落实周例会和月例会。
认真执行总公司的质量规范及各种技术措施，组织自检、互检、主持质量的检查验评、督促工程验收手续的评定工作。
