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PMBOK第六版PMP10大管理44个过程口诀下面是PMBOK第六版中的PMP10大管理44个过程的口诀，用于帮助记忆和理解这些过程。
1. 制定项目章程（Develop Project Charter）项目目的、范围、约束、要求，组织认可，并有经费。
2. 制定项目管理计划（Develop Project Management Plan）项目管理计划，综合各方看。
3. 指导与管理项目工作（Direct and Manage Project Work）分派任务，联络协作，执行监控。
4. 管理项目知识（Manage Project Knowledge）创造知识，共享学习。
5. 监控项目工作（Monitor and Control Project Work）项目进展，控制变更。
6. 实施整体变更控制（Perform Integrated Change Control）审计审计审计审计审计，Approve，Update。
7. 关闭项目或阶段（Close Project or Phase）总结经验，归档文件。
8. 规划项目（Plan Project）范围时间成本质量，人员管理沟通风险采购干系方。
9. 整合项目(Manage Project Integration)采集数据、总结、推理、输出。
10. 确认方向（Validate Scope）验收审批。
11. 控制范围（Control Scope）拉控吃掉质量。
12. 定义范围（Define Scope）划拉吃掉质量。
13. 开展分析（Conduct Stakeholder Analysis）利益诉求和影响力。
14. 管理干系人参与（Engage Stakeholders）参与、协调、通信。
15. 规划干系关系（Plan Stakeholder Engagement）权力利益权重。
16. 监控干系人参与（Monitor and Control Stakeholder Engagement）识别、沟通、响应。
项目管理中英文常用词汇1. 项目管理概述（Project Management Overview）•项目（Project）•项目管理（Project Management）•项目经理（Project Manager）•项目生命周期（Project Life Cycle）•项目目标（Project Objective）•项目范围（Project Scope）•项目计划（Project Plan）•项目执行（Project Execution）•项目交付（Project Delivery）•项目控制（Project Control）2. 项目计划（Project Planning）•项目需求（Project Requirement）•可行性研究（Feasibility Study）•项目里程碑（Project Milestone）•工作分解结构（Work Breakdown Structure）•项目进度计划（Project Schedule）•资源分配（Resource Allocation）•风险管理（Risk Management）•项目预算（Project Budget）•项目变更管理（Change Management）2.1 项目需求管理（Project Requirements Management）•需求收集（Requirements Gathering）•需求分析（Requirements Analysis）•需求验证（Requirements Validation）•需求优先级（Requirements Priority）•需求冲突（Requirements Conflict）3. 项目执行（Project Execution）•任务分配（Task Assignment）•进度追踪（Schedule Tracking）•工作绩效（Work Performance）•问题解决（Problem Resolution）•里程碑评审（Milestone Review）3.1 团队管理（Team Management）•团队协作（Team Collaboration）•团队沟通（Team Communication）•人员培训（Staff Training）•人员评估（Staff Evaluation）•人员激励（Staff Motivation）4. 项目控制（Project Control）•变更管理（Change Control）•风险控制（Risk Control）•质量控制（Quality Control）•成本控制（Cost Control）•范围控制（Scope Control）•质量保证（Quality Assurance）•关键路径分析（Critical Path Analysis）5. 项目评估（Project Evaluation）•收尾活动（Project Closure）•反馈收集（Feedback Collection）•成果评估（Deliverable Evaluation）•项目总结报告（Project Summary Report）以上是项目管理中常用的中英文词汇，可以帮助你更好地理解和应用项目管理中的相关概念和方法。
项目管理九大知识体系：范围管理：项目为何总是做不完？范围管理要界定做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。
用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。
实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。
项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。
那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底……风险管理：项目风险引发的问题、成因及防范法宝项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。
项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。
同时，项目创造产品或服务是一个渐近明细的过程，这就意味着项目开始时有很多的不确定性。
这种不确定性就是项目的风险所在……沟通管理：做好项目沟通计划“灵犀”才能“点通”回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。
问题到底出在哪儿呢？质量管理：如何做好软家工程质量管理？提起如今的I T项目，软件工程倍受关注。
而软件的质量更是众人关注的焦点，因为目前还没有一套完善的评估标准。
甚至有人提出，现在的软件开发根本提不上是“工程”，因为它太稚嫩了，还没有一套成熟的标准来比照；因而软件项目极易出现失败或失误。
大量实践证明，软件工程项目的成败，通常是因为管理问题（协同工作的能力），而不是技术上的问题。
要想做一盘“完美”的软件大餐，质量管理的作用是不言而喻的……时间管理：磨刀不误砍柴功如何避免工期拖延?“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。
项目管理中常用英语（转载学习)工程项目管理常用英语工艺包 process package工艺设计 process design工艺发表 process release工艺预发表 initial process release工作范围;项目任务范围 scope of work ; project scope工作包 work package工作项 work item任务单项 line item分解结构 breakdown structure工作分解结构 work breakdown structure组织分解机构 organizational breakdown structure项目大项工作分解结构 project summary work breakdown structure承包商标准工作分解结构；工程公司标准工作分解结构contractor’s standard work breakdown structure责任分工矩阵 responsibility assignment matrix风险 risk风险分析 risk analysis风险备忘录 risk memorandum公司本部 home office公司本部服务 home office service公用工程 utility计划 plan项目计划 project plan(项目）设计计划（project）engineering plan （项目)采购计划（project)procurement plan (项目）施工计划（project)construction plan （项目)开车计划（project)start-up plan专利 patent专利权 patent right产权技术 proprietary technology专利技术 licensed technology专有技术；技术诀窍 know-how许可证 license专利商；许可方 licensor受许可放;受让方 licensee(技术)转让费;提成费 royalty许可证费 license fee专有技术费 know—how fee专业 discipline工艺 process design ； process engineering 系统 systems engineering设备 equipment engineering布置 plant layout engineering管道设计 piping design管道机械 piping mechanical engineering仪表 instruments engineering电气 electrical engineering建筑 architectural engineering土建 civil engineering开车 start—up试车 commissioning投料试车 start—up ； test run ; initial operations性能考核，生产考核 performance test run ; performance guarantee tests用户验收 client acceptance支付条件；付款条件 terms of payment ; conditions of payment ; terms and conditions of payment预付款 advance payment ； down payment按实物进度付款 progress payment按日工程进度付款 schedule payment保留金；扣留款 retention money最终付款 final payment代码;编码 code ； number组码 group code标准分类记帐码;记帐码 standard classification of accountnumbers[SCAN];account codes ； code of accounts可编码 variable code ; optional variable code通用型活动码 generic activity type(numbers）［GAT]不可预见费 contingency发表 issue ； release汇票 bill of exchange ； draft议付汇票 bill for negotiation业主 owner用户；客户 client设计;工程设计 design ; engineering设计阶段 engineering phase工艺设计阶段 process design phase基础工程设计阶段 basic engineering phase分析设计阶段 analytical engineering phase平面设计阶段 planning engineering phase详细工程设计阶段 detailed engineering phase ； final engineering phase ； production engineering phase会议 meeting开工会议 kick—off meeting报价开工会议 proposal kick—off meeting用户开工会议 client kick-off meeting项目开工会议 project kick-off meeting设计开工会议 project kick-off meeting施工动员会议 construction mobilization meeting审核会 review meeting合同;承包 contract合同生效日期 effective date of the contract合同终止 termination of contract合同失效 frustration of contract总价合同 lump-sum contract[L—S］(固定）单价合同（fixed) unit price contract偿付合同；成本加抽筋合同 (cost） reimbursable contract ; cost-plus （fee) contract ［C—P］成本加固定酬金合同 cost plus fixed fee contract ［CPFF]成本加浮动酬金合同 cost plus fluctuating fee contract ; cost plus sliding scale fee contract目标成本加奖罚合同（target) cost plus fee contract , with bonus or penalty conditions限定最高价偿付合同；限定最高成本加抽筋合同 reimbursable guaranteed maximum price contract ［RGMP］； guarantee maximum cost plus fee contract承包商 contractor分包商 subcontractor合营企业 joint venture ［JV]交货 delivery交货日期 delivery date ； date of delivery交货周期 lead time交货到现场 delivery to job-site交货单 delivery note提货单 delivery order提单 bill of lading交货条件 delivery terms离岸价 free on board [FOB]铁路交货（价）；敞车上交货(价) free on rail [FOR］ ; free on truck [FOT］成本加运费（价) cost and freight [CFR］ or [C＆F］到岸价 cost insurance and freight ; cost insurance freight [CIF]船边交货（价) free alongside ship [FAS]货交承运人（价） free carrier [FCA］工厂交货（价） ex works [EXW］估算；费用估算 estimate ' cost estimate估算方法类别 types of estimate详细估算（发) detailed estimate ; defined estimate设备详细估算（发)；确切估算（发) defined equipment estimate ; definitive estimate设备估算 equipment estimate分析估算 analysis estimate报价估算 proposal estimate控制估算 control estimate初期控制估算 interim control estimate ; initial control estimate [ICE]批准的控制估算 initial approved cost [IAC]核定估算 check estimate首次核定估算 first check estimate ［FCE]二次核定估算 production check estimate ［PCE]人工时估算 man—hour estimate证书；证明书 certificate产地证明书 certificate of origin机械竣工证书 mechanical completion certificate用户验收证书；合同项目验收证书 client acceptance certificate （of plant）材料 material设备 equipment散装材料 bulk materials ； commodities材料分类 material class材料统计 material take-off [MTO]材料表;材料清单 bill of materials [BOM］材料管理 material management材料控制 material control进度；进度表;进度计划 schedule进展;进度；实物进度 progress ； physical progress编制进度计划 scheduling ； time scheduling(项目）初期工作进度计划 starter schedule ; early work schedule 项目主进度计划 project master schedule ; master project schedule 详细进度计划；详细进度表 detailed schedule网络（图）；网络(进度)计划 network (diagram）里程碑网络图 milestone network详细网络图 detailed network关键线路法 critical path method ［CPM]关键工序;关键活动 critical activity工序;活动 activity里程碑 milestone进度控制 schedule control ； progress control进度曲线；S曲线 progress curve ；"S” curve资源负荷曲线 resource loading curve ; Bell curve进度提前 ahead of schedule进度拖延 schedule delay违约 default违约通知 default notice（违约）罚款条款 penalty clause违约罚金 liquidated damages运费 freight [Frt。
如何利用Project软件进行项目周期管理和控制项目管理是现代企业管理中的重要一环，而项目周期管理和控制是项目管理中的核心内容之一。
在项目管理过程中，为了确保项目按照计划和预期目标顺利进行，需要通过项目周期管理和控制来实现项目的有效执行和监督。
而Project软件作为一款专业的项目管理工具，能够帮助项目经理实现对项目周期的管理和控制。
本文将介绍如何利用Project软件进行项目周期管理和控制。
一、项目周期管理的重要性项目周期管理指的是在整个项目的生命周期中，对项目进行全程管控和跟踪，并及时调整和优化项目计划，确保项目按照预期目标高效运行。
项目周期管理的重要性主要体现在以下几个方面：1. 有效规划：项目周期管理能够帮助项目经理在项目开始前进行合理规划，明确项目的目标和阶段性任务，为项目的顺利进行奠定基础。
2. 资源管理：通过项目周期管理，项目经理可以对项目所需资源进行合理的调配和管理，确保项目各项资源的充分利用，提高项目效率。
3. 进度控制：项目周期管理可以对项目进度进行全程跟踪和控制，及时发现问题并采取措施进行调整，确保项目按时完成。
4. 成本控制：项目周期管理可以对项目成本进行有效控制，及时进行成本预警和调整，避免项目超预算。
5. 风险管理：项目周期管理可以对项目风险进行全面识别和评估，并采取相应措施进行风险应对和控制，减少项目风险带来的影响。
二、Project软件的介绍Project是由微软公司开发的一款专业的项目管理软件，提供了丰富的功能和工具，专门用于项目的规划、执行、监控和控制。
Project软件的主要功能包括：1. 项目计划：可以制定项目的时间表、任务分配和资源调度，为项目的顺利执行提供依据。
2. 任务分配：可以将项目的任务分派给不同的团队成员，并跟踪任务的进度和完成情况。
3. 资源调度：可以对项目所需的资源进行管理和调度，确保资源的充分利用和合理配置。
4. 进度跟踪：可以全程跟踪项目的进度，及时发现偏差并采取措施进行调整。
项目管理基础英语词汇一、项目管理基础术语项目（Project）运营、操作（Operation）一般管理（General Management）项目管理（Project Management）大型项目（Program）子项目（Subproject）项目阶段（Project Phase）项目生命周期（Project Life Cycle）阶段出口或终止点（Phase exit or kill point）项目利益相关者/项目干系人（Stakeholder）过程（Process）控制（Control）PDCA（P—Plan，计划；D—Do，执行；C—Check，检查；A—Act，处理）项目管理知识体系（Project Management Body Of Knowledge，PMBOK）二、项目整体管理变更控制委员会（Change Control Board，CCB）综合变更控制（Integrated Change Control）配置管理（Configuration Management）经验教训（Lessons Learned）三、项目范围管理可交付成果（Deliverable）项目章程（Project Charter）产品描述（Product Description）约束（Constraint）假设（Assumptions）项目范围（Project Scope）范围变更（Scope Change）范围定义（ Scope Definition）范围规划（Scope Planning）范围核实（Scope Verification）范围说明书（Scope Statement）工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）工作包（Work Package）WBS 字典（WBS Dictionary）三、项目时间管理活动（Activity）虚活动（Activity Description, AD）工期（Duration, DU）项目网络图（Network Diagramming）顺序图法（Precedence Diagramming Method，PDM）箭线图法（Arrow Diagramming Method，ADM）计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT）关键路径法（Critical Path Method，CPM）里程碑（Milestone）最早开始日期（Early Start Date，ES）最早完成日期（Early Finish Date，EF）最晚开始日期（Late Start Date，LS ）最晚完成日期（Late Finish Date，LF ）浮动时间（Float）资源平衡（Resource Leveling）四、项目人力资源管理组织规划（Organizational Planning）项目经理（Project Manager）项目团队（Project Team）项目型组织（Projectized Organization ）项目管理办公室（Project Management Office，PMO）人员招募（Staff Acquisition）团队开发（Team Development）组织分解结构（Organizational Breakdown Structure，OBS）人员管理计划（Staffing Management Plan）权力（Power）责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix，RAM）存在/相互关系/成长发展（Existence/Relatedness/Growth，ERG）五、项目成本管理净现值（Net Present Value，NPV）净现值率（Net Present Value Ratio，NPVR）资源计划（Resource Planning）成本估算（Cost Estimating）成本预算（Cost Budgets）类比估算（Analogous Estimating）应急储备（Contingency Reserve）S 曲线（S-Curve）挣值（Earned Value, EV）挣值管理（Earned Value Management，EVM）计划工作量的预算成本（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS）已完成工作量的实际成本（Actual Cost for Work Performed，ACWP）已完工作量的预算成本（Budgeted Cost of Work Performed，BCWP）成本执行指数（Cost Performed Index，CPI）成本偏差（Cost Variance，CV）进度执行指数（Schedule Performed Index，SPI）进度偏差（Schedule Variance，SV）竣工预算（Budget At Completion，BAC）完工尚需估算（Estimate to Completion，ETC）完工时估算（Estimate at Completion，EAC）六、项目采购管理合同（Contract）违约（Breach）终止（Termination）询价（Solicitation）工作说明书（Statement Of Work，SOW）方案邀请书（Request for Proposal，RFP）报价邀请书（request for quotation，RFQ）七、项目质量管理项目质量管理（Project Quality Manager，PQM）质量规划（Quality Planning）质量保障（Quality Assurance）质量控制（Quality Control）返工（Rework）质量功能展开（Quality Function Deployment，QFD）过程决策程序图法（Process Decision Program Chart，PDPC）上控制界限（Upper Control Limit，UCL）下控制界限（Lower Control Limit，LCL）中心线（Central Line，CL）八、项目风险管理风险（Risk）风险识别（Risk Identification）敏感性分析（Sensitivity Analysis）蒙特卡罗分析（Monte Carlo Analysis）应急规划（Contingency Planning）风险回避（Risk Avoidance）风险转移（Risk Transference）竞争优势/竞争劣势/机会/威胁（Strength/Weakness/Opportunity/Threat，SWOT）期望货币值（Expected Money Value，EMV）九、项目沟通管理沟通规划（Communication Planning）信息发布（Information Distribution）绩效报告（Performance Reporting）管理收尾（Administrative Closure）绩效测量基准（Performance Measurement Baseline）沟通障碍（Barriers）请注意，以上列出的仅为部分英文术语，仅供参考。
项目管理文档目录 ---------项目管理者联盟试论在工程上如何运用PROJECT开展计划管理什么是项目会议管理项目经理的技能综合管理成本管理进度管理团队沟通风险管理质量管理采购管理范围管理试论在工程上如何运用PROJECT开展计划管理在工程管理的实践中，一些新参加工作的工程师常常对如何进行项目管理感到迷惑，他们对于计算机使用较为熟悉，但他们缺乏管理的实践和实际工程管理的经验；不知道应该如何开始，也不知道应该采用什么手段进行管理。
我过去是从事水电行业的建筑师，考取了国家监理工程师，改行到了项目管理，并且爱上了项目管理这一行。
这些年以来，先后干过设计、业主、咨询公司、国际承包公司，到过亚洲、非洲，从事过国内一些工程的监理，也干过刚果金沙萨人民宫的监理，管理了大型工程长沙湘泉大酒店与石家庄燕都大酒店的施工，也参与了国家体育场（鸟巢项目）、中央电视台新台址、国家博物馆、西门子中国总部大楼项目、缅甸柴油机厂等的项目管理工作。
在实际工作中，我认识到了项目计划管理的重要性，并刻苦学习项目管理软件，掌握了一些国际知名的项目管理软件的使用方法，并且做到了在前人基础上有所发展，有所进步，先后在《国际工程咨询》、《中国工程咨询》、《项目管理技术》杂志等发表了多篇论文。
本文是针对这些新同志，谈谈我在多年的工作中积累的一些经验，希望能对他们有所帮助。
当然，由于本人的理论水平不高，可能对许多问题的看法失之偏颇，也希望能就教于贤者。
项目管理论坛一、选用什么软件的问题首先，我们探讨一下用什么软件进行项目管理较为合适。
大家知道，目前在国内，采用的计算机管理的工具很多，最知名的要算P3软件、PROJECT软件和国产的梦龙软件等，但最容易找到的计算机软件肯定是PROJECT软件了，它是美国微软公司OFFICE软件家族的成员，对于初学者，它极为易学易用，与文字处理软件WORD、电子表格软件EXCEL等有着天然的密切联系，而且帮助系统健全，是最容易学习和使用的软件。
课后（校园交达电脑最新版）练习题答案序--练习题一、回答问题：1.项目集成管理(Project Integration Management)是什么？➢集成项目管理是项目成功的关键,它贯穿了项目的全过程，包括从初始、计划、执行、管理到结束等过程。
项目集成管理在项目的整个生存期内协调项目管理其他各管理知识域，保证项目总目标的是实现。
2.项目管理九大知识域是什么？➢项目管理九大知识域是项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目集成管理。
3.项目成本管理（Project Cost management）包括哪些过程？➢项目成本管理（Project Cost management）包括成本估算（Cost estimating），成本预算（Cost budgeting），成本控制（Cost control）等过程。
4.项目管理的五个过程组是什么？➢项目管理的五个过程组是启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组。
5.下面活动是项目：●野餐活动●集体婚礼●开发微软的操作系统●神州飞船计划二、判断题：6.项目开发过程中可以无限制地使用资源。
（×）7.项目具有暂时的特征。
（√）8.项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。
（）9.过程管理与项目管理在软件组织中是两项最为重要的管理，项目管理用于保证项目的成功，而过程管理用于管理最佳实践。
（√）10.运作管理(Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展方向的管理。
（×）第一章练习题一、名词解释1.项目章程➢项目章程（project charter）是指项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。
2.项目建议书➢项目建议书是指在项目初期为竞标或签署合同而提交的文档，它是在甲乙双方对相应问题共同认识的基础上，清晰地说明项目的目的以及操作方式，可以决定项目有无足够吸引力或可行不可行。
项目管理计划书1. 引言本项目管理计划书旨在描述一个项目的整体管理方案和执行策略。
本文档将详细说明项目的目标、范围、时间表、质量要求、资源分配以及沟通和风险管理等关键事项。
该计划书将在项目初期制定，并在整个项目周期中进行审查和更新，以确保项目按计划进行。
在项目执行期间，该计划书将作为项目团队的参考。
2. 项目背景描述项目的背景和动机，包括项目的目标和期望成果。
提供有关项目的必要信息，使读者能够理解项目的背景和重要性。
3. 项目范围明确项目的范围，包括项目的主要任务和可交付成果。
确保项目团队和项目利益相关者对项目的范围有清晰的理解。
4. 项目目标描述项目的期望目标和成果。
明确项目的成功标准，以便在项目执行期间对项目的进展进行评估。
5. 项目时间表提供详细的项目时间表，包括关键里程碑和项目阶段的计划完成日期。
确保项目团队和项目利益相关者了解项目的时间约束和进度要求。
6. 项目资源描述项目所需的资源，包括人员、设备、物料和财务资源。
明确资源的需求和分配，以确保项目能够按计划进行。
7. 项目质量要求确定项目的质量要求和验收标准。
确保项目交付的成果满足预期的质量标准。
8. 项目沟通描述项目团队和项目利益相关者之间的沟通流程和频率。
确保项目团队和项目利益相关者能够及时获取项目的进展和关键信息。
9. 项目风险管理识别并评估项目的风险，并制定相应的应对措施。
确保项目团队能够及时应对项目可能面临的风险和不确定性。
10. 项目监控与评估描述项目的监控和评估机制，包括项目进度、质量和成本的监控方法。
确保项目能够按计划进行，并在项目执行期间进行适时的评估和调整。
11. 项目关闭描述项目的结束和关闭过程。
包括项目交付和验收，以及项目团队解散和知识转移等活动。
12. 参考文献列出项目管理计划书编制过程中参考的文献和资料。
以上是本项目管理计划书的主要内容。
在项目执行期间，根据实际情况可以进行相应调整和更新，以确保项目能够按计划进行。
PMC项目管理承包，（Project ManagementContract/Contractor，简称PMC）是目前国际上流行的管理模式，即由业主聘请管理承包商作为业主代表，对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商及设计、采购、施工过程进行全过程管理。
在这种项目管理模式下，业主方面仅需对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来进行。
由于管理承包商从初期就参与项目，因此可以对项目从全局的角度进行设计优化和技术经济比较，从而达到项目寿命期成本最低；在完成基础设计后，通过合适的方式招标，可以加快工程建设的工期，为业主创造最大程度的效益具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商。
在PMC项目管理模式中，业主、项目管理承包商和施工承包商三方构成一定的关系。
其中，业主与项目管理承包和施工承包商分别签订合同，而项目管理承包商与施工承包商之间不存在合同关系，项目管理承包商只是代表业主来管理和监督施工承包商的工作。
受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。
[2]什么是EPC，EPCM，EP，EC，PM，PMC管理模式tgykab07 11级分类：其他被浏览1333次 2013.07.30请微博专家回答检举cxsteel采纳率：42% 11级 2013.07.31EPC，是Engineering，Procurement，Construction三个英文字母的缩写，也就是设计＋采购＋建设，就是我们常说的总承包。
EPCM加上了一个Management，意思是你雇一个EPCM管理公司来替你管理以上3项内容。
EPCM模式，即设计采购与施工管理(E PCM——Engineering Procurement Construction Management)是指，承包商全权负责工程项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理，这是一种目前在国际建筑业界通行的项目交付模式。
建筑工程施工管理缩写建筑工程施工管理是指对建筑项目施工过程中的各项工作进行组织、协调、监督和控制的管理活动。
为了简化沟通和操作，施工管理领域常用缩写术语。
本文将介绍一些常见的建筑工程施工管理缩写。
1. GMP：工程管理计划 (Project Management Plan)GMP是一个详细的计划，用于指导和控制整个建筑项目。
它包括项目目标、工期安排、资源分配和成本管理等重要方面。
GMP有助于建立整体的施工管理框架。
2. OSHA：职业安全与健康管理局 (Occupational Safety and Health Administration)OSHA是美国联邦政府成立的一个机构，负责监督和促进工作场所安全和健康。
建筑工程施工过程中必须遵守OSHA的法规和要求，以确保工人的安全。
3. BIM：建筑信息模型 (Building Information Modeling)BIM是一种基于数字化的建筑设计和管理方法，通过构建三维模型来集成建筑项目的设计、施工和运营信息。
BIM可以提高施工管理的效率和准确性。
4. EPC：设计、采购和施工 (Engineering, Procurement, and Construction)EPC通常用于描述一种将设计、采购和施工整合在一起的项目管理方法。
这种方法可以提高建筑工程的执行效率和项目整体质量。
5. QA/QC：质量保证和质量控制 (Quality Assurance and Quality Control)QA/QC是一种通过实施质量管理体系来确保建筑工程质量的方法。
质量保证是指建立和执行质量标准和程序，以确保建筑工程符合要求。
质量控制是指实施检查、测试和纠正措施，以确保建筑工程符合质量标准。
6. PMIS：项目管理信息系统 (Project Management Information System)PMIS是一种用于管理建筑工程项目的信息系统，它集成了项目相关的信息和数据，包括进度、成本、资源和风险等。
CMMI主要内容有：1．CM：（Configuration Management）软件配置管理。
建立和维护在项目的整个软件生存周期中软件项目产品的完整性。
2．DAR：（Decision Analysis and Resolution）。
应用正式的评估过程依据指标评估候选方案，在此基础上进行决策。
3． IPM：（Integrated Project Management）集成项目管理。
根据从组织标准过程剪裁而来的集成的、定义的过程对项目和利益相关者的介入进行管理。
4． Life Cycle：（Software Life Cycle Model）项目管理的生命周期。
关注的是项目的过程管理。
5．MA：（Measurement & Analysis）。
开发并持续发展度量能力以满足项目管理的信息需求。
6．Milestone Review：（Milestone Review）阶段评审。
在阶段结束时评审项目的状态并确定项目是否应该进入下一阶段。
7．OPD：（Organizational Process Definition）组织级过程定义。
建立和维护有用的组织过程资产。
8．OPF：（Organizational Process Focus）组织级过程焦点。
在理解现有过程强项和弱项的基础上计划和实施组织过程改善。
9．OT：（Organizational Training）培训管理。
增加开发人员的技能和知识，使他们能有效地执行他们的任务。
10. PI：（Product Integration）产品集成。
从产品部件组装产品，确保集成产品功能正确并交付产品。
11． PMC：（Project Monitoring and Control）项目监督与控制。
通过项目的跟踪与监控活动，及时反映项目的进度、费用、风险、规模、关键计算机资源及工作量等情况，通过对跟踪结果的分析，依据跟踪与监控策略采取有效的行动，使项目组能在既定的时间、费用、质量要求等情况下完成项目。
项目管理组织架构实例项目管理组织架构是一个企业或组织内部的组织结构，用来管理和协调项目相关的人员、资源和活动。
一个高效的项目管理组织架构可以确保项目目标的达成，提高团队协作效率，降低风险，并增强组织的竞争力。
在实际的项目管理中，不同类型和规模的项目可能需要不同的组织架构，但都包括项目经理、项目团队和其他相关职能部门。
下面将以一个实际的项目管理组织架构实例为例，详细介绍其构成和职责分工。
项目管理组织架构实例：1. 项目管理委员会（Project Management Committee）- 项目管理委员会作为项目管理的最高决策机构，负责项目的策划、执行和监督。
通常由高层管理人员和关键利益相关方组成，包括项目发起人、高级执行官、财务主管等。
其职责主要包括确定项目目标和范围、制定项目计划和预算、审批项目变更和风险管理策略。
2. 项目管理办公室（Project Management Office，简称PMO）- 项目管理办公室是负责支持整个项目管理过程的组织单元，其职责包括管理项目管理信息系统、提供项目管理培训和支持、制定项目管理流程和标准、收集和分析项目数据等。
PMO的角色是促进项目管理最佳实践的应用和推广。
3. 项目经理（Project Manager）- 项目经理是项目团队的领导者，直接负责项目的规划、执行和交付。
他/她需要制定详细的项目计划、分配资源、管理风险、协调团队成员的工作，以确保项目按时、按质、按成本完成。
4. 项目团队（Project Team）- 项目团队是由各种专业领域的人员组成，他们分别负责项目中的不同工作包或阶段。
项目团队成员包括技术人员、工程师、设计师、市场营销人员等，他们需要协作完成特定的任务，并向项目经理汇报工作进展。
5. 质量管理部门（Quality Management Department）- 质量管理部门负责制定、执行和监控项目的质量管理计划，确保项目交付的产品或服务符合质量标准和客户需求。
pmcc 管理方式
PMCC Project Management and Control Center）管理方式是一种项目管理和控制的方法，它强调对项目进行全面的规划、执行和监控，以确保项目目标的实现。
该管理方式通常包括以下几个方面：
1. 项目规划：通过明确项目目标、范围、时间、成本等方面的要求，制定详细的项目计划。
2. 项目执行：按照项目计划，组织项目团队进行实施，确保项目按照预期的进度和质量进行。
3. 项目监控：对项目的进展情况进行监控，及时发现问题并采取措施进行解决，以确保项目目标的实现。
4. 项目控制：通过对项目的成本、进度、质量等方面进行控制，确保项目在预算和时间范围内完成，并达到预期的质量标准。
5. 项目收尾：对项目进行总结和评估，总结经验教训，为今后的项目提供参考。
PMCC 管理方式的优点是可以提高项目管理的效率和效果，降低项目风险，确保项目目标的实现。
同时，它也可以促进团队协作，提高团队成员的工作效率和责任心。
第9讲软件项目监控内容♦项目监控的内容♦项目监控框架♦项目监控方法与工具♦变更控制♦项目修复项目监控的内容♦监控项目的进展♦比较实际进度与计划的差别♦修改计划使项目能够返回预定“轨道”项目监控框架：过程♦项目指导委员会（Project Steering Committee，Project Board）负责整个项目进度♦报告项目情况的组织结构项目情况报告的内容项目监控框架：进度评估♦基础：定期信息收集或者发生的特定事件♦这些信息必须是客观的和可度量的♦但是并非每一次都能够得到符合要求的信息，因而通常需要项目成员进行主观判断项目进度监控：检查点设置♦检查点(Checkpoints)包括：⏹定期的（如一星期一次，一月一次）⏹与特定的事件绑定的，如生成一份报告或者交付部分产品项目监控框架：监测频率♦监测的频率依赖于项目的大小和风险情况⏹团队领导，可能需要每天都了解一下进度⏹项目经理需要每星期或每月了解情况♦管理层次越高，频率越低，信息越抽象♦许多公司利用星期一早晨的短会来激励员工实现短期目标数据收集♦尽管整个过程被分成了容易管理的活动，但是项目执行中仍然需要在活动中对任务完成的比例进行评估，这种评估通常是困难的。
♦思考：某一软件开发者完成了一个需要500行代码的软件的250行，请解释一下为什么不能认为他的工作已经完成了一半？答案♦许多因素决定了不能用完成的代码行的比例来衡量进度：⏹对整个软件的代码行的估计可能不准确⏹写完的代码可能相对容易，或者相对容易⏹一个软件如果没有通过测试就不能算完成，因而即使代码全部写完了，如果没有测试也不能算完成。
♦对所需完成内容的深入的了解有助于判断进度，如将整个工作细分为子任务，如设计，编码，单元测试等。
部分完成报告♦许多组织采用财务系统中的每周时刻表来记录每个职员在每项工作中花费的时间，但是该表无法告诉项目经理目前产出了什么，进度是否满足要求。
♦因而可以对每周时刻表进行扩展，以包含完成的工作内容风险报告♦询问小组成员完成计划的可能性♦交通灯方法：♦识别评价某项工作中的关键元素♦将这些关键元素分解为组成元素♦对于每一元素：⏹如果符合计划要求：绿灯⏹目前已经拖后，但是可以恢复，黄灯⏹已经拖后，恢复很困难，红灯Gantt图滑动图(slip chart)弯曲的越厉害，说明偏离计划越明显♦球图：计划开始，计划结束作为两个球，每次计划改变后，日期添加到球中，如果时间是按计划的，球被填为绿色，否则被填为红色。
♦每次更新后，图不需重画。
♦前面的方法不能表示出项目生命周期中偏离计划的情况。
♦对计划偏离的趋势分析能够避免将来的项目偏离。
♦时间线图（timeline）计划的时间第四个星期评估时发现，任务4需要延期，任务5也相应延期第二个星期评估时发现，任务2需要延期，其它任务也相应延期实际的时间第五个星期评估时发现，任务3需要延期成本监控♦监控的意义⏹成本本身是项目中的重要元素⏹成本监控也能展示已经花费了多少劳力♦简单的监控方法：累积消耗图不能说明项目进展情况累积消耗图对普通的累积消耗图上加上项目时间信息♦盈余量（Earned Value):建立在对每个任务或工作包的消耗预测的基础上。
♦对每一项内容的原始预算成本被称为预算基线或计划工作的预算成本（budgeted cost of work scheduled, BCWS)。
♦未开始的任务被赋予值0，当它被完成后，将被赋值。
在项目中的一点上，全部的值将被成为盈余量或完成工作的预算成本（budgeted cost of work performed, BCWP)♦当任务未完成时，需要分配一个盈余量给该任务，方法为：⏹0/100技术：任务被分配值0直到任务完成后，被分配预算值的100％⏹50/50技术：任务一开始后，就赋予50%,直到项目结束后赋值100%⏹里程碑方法：对任务中的一系列里程碑赋予特定值。
⏹建议用0/100方法，因为50/50方法由于活动开始后报告的值过高，容易给人一种错误的安全感，而里程碑方法最好将该任务细分为多个子任务。
预算基线♦建立盈余量分析的第一步是为项目建立一个预算基线(baseline budget)♦预算基线是建立在项目计划的基础上的，它是根据时间对盈余量值的预测。
♦盈余量可以用货币单位来衡量，也可以用人员工作量来衡量。
例子采用了0/100方法随着项目的进行，可以不断进行盈余量监控，判断项目的进度。
？通过分析该图是否可以判定项目中发生的情况每一项任务的真正成本消耗为（Actual Cost work performed, ACWP)预算变动调度变动（成本）调度变动（时间）成本变动♦性能比例：⏹成本性能指数：CPI＝BCWP（盈余量）/ACWP（真正的成本消耗）⏹调度性能指数：SPI=BCWP/BCWS(预算成本)⏹值越大，工作完成得越好例子♦你被指定负责一个软件项目，此项目由四个部分（A, B, C, D）组成，项目总预算为53000元，其中A任务预算为26000，B任务预算为12000，C 任务预算为10，000，D任务预算为5000，截至到8月31日，A已经全部完成，B过半，C刚开始，D还没有开始♦采用50/50规则计算截至到8月31日的CV, SV, CPI, SPI♦CV=BCWP-ACWP ♦SV=BCWP-BCWS ♦CPI=BCWP/ACWP ♦SPI=BCWP/BCWS 任务BCWS（计划费用）：元ACWP（实际花费）：元A26，00025，500B9，0005，400C4，8004，100D00截至到8月31日的计划成本和实际成本♦关键：计算BCWP♦采用50/50原则⏹B任务过半，BCWP=6,000⏹C任务开始，BCWP=5,000⏹D任务未开始，BCWP＝0任务BCWS（计划费用）：元ACWP（实际花费）：元BCWP（盈余量）：元A26，00025，50026,000 B9，0005，4006,000 C4，8004，1005,000 D000 Total39,80035,00037,000♦截至到8月31日⏹BCWS=39,800⏹ACWP=35,000⏹BCWP=37,000⏹CV=37,000-35,000=2,000⏹SV=37,000-39,800=-2800⏹SPI=93%⏹CPI=106%♦SPI小于1说明截至到8月31日没有完成计划的工作量，即进度落后♦CPI大于1说明截至到8月31日费用节省了，完成工作量的价值大于实际花费的价值盈余量监控盈余量概念还没有被软件界全面接受，原因可能在于建了一半的房屋可以有反映人力和材料消耗的记录，而完成一半的软件项目却没有任何数据。
这是对盈余量分析的误解。
实际上盈余量分析是一项跟踪项目进度的方法。
项目评审♦通过一定的方式对项目进行评价和审核♦评审活动的类型⏹商务评审⏹技术评审⏹管理评审⏹质量评审⏹产品评审♦评审时间⏹定期评审⏹阶段评审⏹事件评审定期评审准备评审要素确定评审方式依据采集数据统计项目性能评审管理/质量/技术等问题对评审作出结论计划修改到达定期评审时间阶段评审准备评审要素组织相关评审评审本阶段关键任务完成情况确认产品提交情况阶段评语对下阶段计划调整到达阶段评审时间统计报告数据事件评审按评审过程组织评审报告事件的情况对事件处理方案的讨论确定事件影响的范围计划修改事件报告被批准对评审做出结论监控的优先级♦关键路径活动♦没有自由浮动的活动♦小自由浮动时间活动的监控♦高风险的活动♦使用关键资源的活动使项目回到正规几乎所有的项目都会遇到延误和意外事件。
项目经理的一项任务就是识别这些事件发生的时间，在最小延迟时间和对项目团队有最小的影响的情况下，消除问题的影响。
缩短关键路径♦要求项目组人员“Work harder”有一些效果，但是不能轻易使用。
♦分配额外的资源可以加快进度，但是并不总是奏效，例如分配给某一人员的小模块，再增加一个人员并不一定能够缩短时间。
♦将非关键路径上的资源调整到关键路径上♦注意：缩短关键路径可能使其它路径成为关键路径。
重新考虑任务优先关系♦网络计划考虑的是理想情况和普通工作情况，因而在无法缩短关键路径时，可以重新考虑任务优先关系。
♦另一种方法是将活动再进行划分，从而一部分可以与其它活动并行。
♦重新考虑任务优先关系可能带来风险或者质量上的影响。
变更控制（Change Control)♦用户的需求可能变化，项目内部可能变化……♦变更需要仔细考虑，因为一个部分的变化可能会对另外部分的造成影响♦问题：对程序描述的改变将引起软件的设计和代码的改变，还有什么其它产品可能需要修改？♦答案：测试数据，期待结果和用户手册等变更管理员角色♦Configuration Librarian♦责任：⏹识别所有需要变更控制的内容⏹建立一个保存所有项目文档和代码的中央库⏹建立一套管理变更的正式过程⏹维护读取库中内容的记录和库中每一项的状态♦用户意识到需要对系统进行修改，考虑将修改请求提交给开发人员♦用户端的管理者考虑是否将该修改请求提交给项目承担者♦项目承担端的管理者将该任务指派给一个成员，该成员将判断该修改的成本以及修改的影响，并提交一个报告♦该报告被提交给用户，用户将考虑是否能够承受额外的成本♦用户同意后，一个获多个开发者被授权从主产品上取出要修改的部分的拷贝♦拷贝被修改。
♦新版本开发出来后，将通知用户，用户进行接受测试♦当用户满意后，产品的配置项被新版本所代替。
项目修复♦需要修复的项目⏹没有人对项目何时结束有一点点概念⏹产品满目疮痍。
⏹开发组人员工作超时，每周多于60小时⏹管理层已经无法控制进度，而评估项目状态的准确性丧失殆尽⏹客户对开发组能否按承诺交付软件不再抱有信心⏹开发人员，市场人员，项目经理，客户之间关系紧张⏹开发组士气低落⏹……♦问题：如何挽救项目⏹缩减项目规模，以便在计划的时间与工作量内完成项目⏹把注意力放在短期的改善上，以提高过程的生产率⏹面对现实，放弃计划♦有没有其它方法？重新获取控制权♦第一步♦评估你的处境♦应用W-理论分析♦作好修复项目的思想准备♦向开发组成员探问拯救项目的方法♦变得现实一些♦采取一切措施恢复开发组的士气⏹采取一个象征性的行动，如给他们特许的条件（允许他们上班晚些，提供更好的工作环境），也可以放一次假♦确保为开发组创造了条件⏹如去掉了过多的进度压力，改善了恶劣的工作条件，剔除了管理上的不当做法♦消除重大的人员问题⏹勇敢地面对问题，该调整的要调整♦消除重大领导问题⏹更换子项目经理⏹为经理配备助手♦增加新手一定要慎重♦充分利用开发人员的时间⏹减轻他们其它的负担⏹为他们处理一些日常工作♦允许开发组人员各有不同⏹绝不允许破坏士气♦观察开发人员的节奏⏹不断根据修复的情况来调整安排♦修正软件开发过程中出问题的环节⏹出问题的环节必然是项目有意或无意忽略了软件开发的基本原则♦创建详细的小型里程碑⏹小型的（一、两天规模的）⏹二元性（要么完成，要么没有完成）⏹彻底性（所有里程碑完成，项目就完成了）♦依据里程碑的完成来安排进度⏹为每个里程碑设置完成的时间，里程碑的设置必然是考虑了人员正常的工作时间。
