协同管理制度

协同沟通谈话制度

医患沟通的无效性已成为医疗纠纷、投诉案例的高发因素。针对医患沟通不到位问题，我院决定试行对重大手术病人实施由医患沟通办公室、科室主任、床位医师和主治医师、患方代表共同参与的协同沟通谈话制度。具体如下：

一、协同沟通谈话的对象：重大(高危、高风险、高创伤)手术的病人及病人家属。

二、协同沟通谈话的范围：

1、经学术委员会和医学伦理委员会讨论通过的新开展手术；

2、经上级主管部门批准的超范围手术；

3、疑难手术；

4、特殊情况下知情不同意的病人；

5、经科内或院内会诊后认为需要进行术前协同谈话的；

6、医教科认定的其他情形。

三、协同谈话程序：

1、科主任申请并商定谈话日期或医教科指定日期，并在指定的谈话室完成协同谈话，协同谈话必须在实施手术或特殊诊疗活动前一日完成(急诊除外)。

2、参加人员为患者或其委托人、科室主任、经治医师2～3人、医患沟通办公室工作人员组成。

3、谈话前准备全部住院病历，特别重视诊疗计划及方案、讨论记录、各项知情同意书、各项审批书及对患者病情及预后的评估。

4、谈话结束后，由患者或其委托人、经治医师、医患沟通办公室代表分别在《重大手术协同沟通谈话记录》上签字，原始资料留存医患沟通办公室。

四、本制度自2014年1月1日起执行。

在企业文化建设过程中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区，或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。实质上，企业文化与企业制度既存在紧密联系，又相互区别。

1、制度与文化是互动的

当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型人物的形式，也可能通过开展活动的形式来推展和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度的形成。

2、制度与文化的表现形态不同

前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来；后者是无形的，存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。

3、制度与文化的演进方式不同

文化的演进是采取“渐进式”的，制度的演进是“跳跃式”的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，二者交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。

4、制度与制度文化不是同一概念

当制度内涵未被员工心理认同时，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束；当制度内涵已被员工心理接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先定一项制度，时间长了，员工心理接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文化。

5、制度与文化永远是并存的

制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用。也不能认为文化管理可以替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的；实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。 二、如何保持制度制定与文化理念的一致性

集团公司内部协同管理制度

第一章 总则

第一条 为加强集团公司内部协同管理，促进各子公司之间的协作与合作，提高整体管理效率，制定本制度。

第二条 本制度适用于集团公司及其下属各子公司，所有员工都应遵守本制度的相关规定。集团公司董事会有权对本制度进行修改和完善。

第三条 集团公司内部协同管理应遵循“协作、合作、共赢”的原则，以达成整体利益最大化为目标。

第四条 集团公司内部协同管理应该建立健全的组织结构、规范的流程制度，明确权责边界，确保各部门间的顺畅沟通、协调配合。

第五条 集团公司应设立协同管理部门，负责统一协同管理规范，协调各子公司间的工作，推动协同发展。

第二章 组织架构

第六条 集团公司内部协同管理制度应建立符合公司规模和业务特点的组织架构，明确各部门职责，确保各业务线的协同配合。

第七条 集团公司各子公司的组织结构应该紧密贴合业务需求，避免重复部门和职能交叉，确保高效运转。

第八条 集团公司处于决策中心，负责总体规划和战略制定，各子公司则负责目标实施，相互之间建立信息沟通渠道，确保整体利益最大化。

第九条 集团公司应设立绩效考核机制，对各子公司的协同工作进行评估，及时发现问题，加以解决，推动整体业绩提升。

第三章 流程规范

第十条 集团公司应建立流程规范，明确重要流程的责任人和审批流程，确保各部门之间的协作顺畅，信息流通畅。

第十一条 集团公司内部协同管理应强化信息化手段，支持各部门之间的实时信息共享和交流，提高决策效率。

第十二条 集团公司应建立完善的沟通渠道，加强各部门之间的沟通和协调，避免信息不对称，确保各部门工作保持一致性。

第四章 监督机制 第十三条 集团公司应建立健全的内部监督机制，对各子公司的运营状况进行监督，发现问题及时纠正。

第十四条 集团公司应建立风险防控机制，对各子公司可能存在的风险进行评估，采取有效措施加以防范。

第十五条 集团公司应定期召开协同管理会议，对各子公司间的协作情况进行评估，推动协同发展。

集团公司内部协同管理制度

第一章 总则

第一条 为了有效组织和协调各个子公司和部门之间的工作，推动全集团公司整体发展，特制定本制度。

第二条 本制度适用于集团公司内部各个子公司和部门，包括但不限于总部、分公司、子公司等单位。

第三条 集团公司内部协同管理，是指在整合资源、统一管理、协同作战的前提下，实现各级各类子公司和部门之间的协作与合作，共同推进集团公司战略目标的实现。

第四条 集团公司内部协同管理应坚持统一领导、协同作战、互相支持、共同发展的原则，确保集团公司整体运营效率和效益最大化。

第五条 集团公司内部协同管理应健全组织机构，完善工作制度，确保各个子公司和部门之间信息畅通、资源共享、互利共赢。

第二章 组织机构

第六条 集团公司设立协同管理委员会，由集团公司董事长兼任主任，集团公司各部门负责人为委员，负责协调和统一管理各级各类子公司和部门之间的协同工作。

第七条 集团公司各级子公司和部门应设立协同管理部门，负责协调和推进各项协同工作的实施，协助协同管理委员会进行协同管理工作。

第八条 集团公司内部各部门和子公司应设立协同小组，由各部门领导和子公司负责人组成，负责解决跨部门、跨子公司的协同问题，推动各项协同项目的实施。

第三章 工作制度

第九条 集团公司内部协同管理应建立健全的工作制度，包括但不限于协同管理制度、协同沟通制度、协同合作制度等。

第十条 集团公司各部门和子公司应定期举行协同会议，交流工作情况，解决问题，制定计划，推动工作的顺利开展。

第十一条 集团公司各级领导应加强对协同管理工作的监督和指导，落实责任，推动工作落实。

第十二条 集团公司各个子公司和部门应建立协同信息平台，确保信息共享、互联互通，便于协同合作的开展。

第四章 保障措施 第十三条 集团公司应加强对协同管理工作的宣传和培训，提升员工意识，增强团队合作精神。

第十四条 集团公司应建立健全的绩效评估体系，对协同管理工作进行考核和激励，确保各项协同工作落地生根。