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移动通信设备工程项目管理模式
作者：赵丽君
来源：《装饰装修天地》2017年第23期
摘 要：随着我国经济实力的不断增长，我国通信制造业发展迅速，在通信技术方面，取得了巨大进步，逐渐占据国内市场。随着科技发展，通信系统更新换代的周期越来越短，升级迅速较快，我国通信设备制造业发展规模也越来越大。人们生活水平的不断提升，对通信即时性、随时性等提出了更高要求，尤其是移动通信设备安全受到了社会广泛关注。因此，加强对移动通信设备工程项目管理模式的研究具有非常重要的现实意义。
关键词：移动通信设备；工程项目管理
1 引言
移动通信设备属于电子技术领域的一员，在当今各种各样有不同功能电子产品铺满市场的时代，移动通信设备制造业若要在这样的环境下得以快速发展，那么在其未来的战略发展中应加强管理。通过管理，移动通信设备才能够在电子市场中脱颖而出，吸引更多人的注意，从而不断增加消费人群，提升需求量，推动行业发展。
2 移动通信设备工程项目管理模式概述
在移动通信设备工程中，项目管理的概念可以大致理解为通过控制项目的相关因素（包含成本，各部门等），以保证最终的通信网络可以在一定的有效时间内完成。该项目的管理模式具有一定的应变性和适应性，并且可以大致总结其特征如下：第一，施工现场的无序性，在实际的施工过程中，受多种因素影响（信号分布，具体环境，建筑承受力等），最终的多个施工现场非常分散。第二，工程系统的主观性，整个工程系统在构建的过程中，在一定的程度上需要凭借相关从业人员的经验来加以评判。第三，工程项目的包含性，作为通信工程，大的系统由许多小的系统拼凑而成，这就使得大的工程里会包含很多小的工程项目。第四，时效性。这一点至关重要，移动通信设备的构建需要在一定的时间内搭建完成，如果超过规定时间，将会大幅度的增加该工程项目的成本，影响最终的投资效果。同时，通信设备搭建的滞后还会在后期进一步影响移动通信的质量，使搭建的网络产生不稳定。为了确保通信工程设备在规定的时间内可以高效，完整的搭建，这就需要引入合理的项目管理模式。通过合理的项目管理模式，可以有效的监管控制通信工程的各个方面，使各个环节的工作得到落实。在引入项目管理式之前，需要明确使用项目管理模式的目的，同时要结合移动通信工程建设的实际情况来搭建完善的项目管理体系。
项目管理在移动通信工程项目中的应用
本文对项目管理应用中存在的问题进行了分析，然后就项目管理在移动通信工程项目中的运用展开了探讨，希望可以给同行业工作人员提供理论参考。
标签：项目管理；移动通信；应用分析
将项目管理科学而系统的理论与方法引入到通信网络工程建设中，逐渐改变通信网络工程的传统的管理形式，使其发展更符合国家甚至国际的发展要求，从而提高了通信企业的生存能力以及市场竞争力，实现通信企业创新能力与综合实力的共同发展，最终达到将通信企业做大做强的预期目标，获得持续的竞争优势。
一、项目管理中存在的问题
（一）进度管理。
项目管理能否发挥出多大的经济效益，取决于工程项目的交付时间能否符合预定的时间。质量控制的目标、投资控制的目标与进度控制的目标之间是一种对立统一的关系，这三种目标存在于同一系统中，解决三部分矛盾的方法就是工程管理。将这些因素分类可以归结为四种，即技术因素、人为因素、材料因素和其他种类的难以提前预知的因素，在这之中最多且最严重的是人为因素。从产生的根源讲，这些因素有些来源于运营商本身，有些来源是上级主管结构，也有些是设计单位、设备供应商或者集成商的因素。工程计划编制的不合理性，项目变更制度的缺失，项目范围的不够明确以及不完善的项目方案，加上不能准确把握软硬件设备的安装进度造成工程工期严重延长。
（二）沟通管理。
项目团队中的每一位项目成员都是项目完成的一部分，所以，项目人员之间的良好沟通也是项目成功完成的关键。电信运营商的项目工程中有一大部分是异地的管理项目，在这种项目管理中存在诸多因为沟通效率低、时效差的而导致的问题。现存的管理工程进度的方法一般通过管理人员之间互通电子邮件以及传真的方法来完成，每日要与各个分公司和施工人员交换的报表信息还需要人工操作来进行统计，并且在信息处理时还存在由于报表格式不同要对信息逐个核对和更新，这项对进度报表的汇总统计对于工程管理人员来说无疑是一项工作量极为繁重的日常工作，不仅工作效率低且无法保证工作的准确性。这使得项目团队各部分的沟通存在很大问题，直接导致项目整体发展的不协调。
电子信息D01：10.19392/j. cnki. 1671-7341.201907058科技风2019年&月
移动通信工程项目风险管理研究
黄瀚锋耿煜慧
吉林工商学院吉林长春130507
摘要：随着移动通信市场的快速发展，其间的竞争不断加剧，导致传统的移动通信工程的运作方式与当代社会市场需求脱 轨，工程项目的风险不断升高，有关移动通信工程的企业面临生存危机。在这激烈的市场竞争中，移动通信工程项目需要改善自
身管理模式，提高管理水平，增强自身实力，立足脚下。本文将结合理论与实际，分析移动通信工程风险的现状，总结移动通信工
程风险的识别方法，提出移动通信工程项目风险管理的原则和基本要素，并结合移动通信工程自身的特点试图确立一个适应于市
场的移动通信工程项目的风险管理原则。以增强移动通信工程项目的抗风险能力，增加正确应对项目风险的措施，引导我国移动 工程项目的风险管理拥有更成熟的理论、更标准的操作。
关键词：移动通信工程;风险管理;风险预测
移动通信工程是复杂又重要的系统，项目风险管理涉及到
多方面的管控工作，如工程的质量、安全风险、工程进度、工程
成本等。这些工作执行的好坏对市场有直接的影响。随着时
代的发展、竞争的加剧，移动和通信工程建设的风险不断增加，
这对项目建设的管控工作提出了更严格的要求。通信工程项 目的管理工作与一般工程的管理工作不同，其投资金额巨大、
风险较高，不过时代在进步、项目要发展进步，针对移动通信工
程项目的风险管理工作成为新时代下一种重要的工作。
一、 移动通信工程风险的相关分析(一） 移动通信工程的发展现状
我国关于移动通信的企业比比皆是，但规模宏大的企业却 少之又少，有些中小型企业甚至失去市场地位，比如曾经风靡
一时的诺基亚，这些中断和失败的项目大多不是因为技术问题
导致的，主要是因为管理不善，许多从事通讯工程项目的相关
企业忽视了项目风险管理工作，且项目管理工作存有的一些不
规范问题，缺乏移动通信工程项目管理的明确思想和正确方
精品资料
可编辑修改 2009年室内覆盖工程实施流程管理办法
网络部工程建设中心是负责移动公司室内覆盖工程投资建设的实施管理部门。随着移动通信的普及化，室内话务不断增长，从已商用的3G网络来看，室内业务占总业务量的一半以上，室内覆盖工程的重要性日益凸显。为规范工程管理，明确工程实施、管理过程中的各项工作流程，加强对室内覆盖厂家和监理单位的管理，更好迎接3G业务、全业务发展，在《2007年室内覆盖工程实施流程管理办法（试行）》及2008年实施运用的基础上，修改制定本管理办法。
市区部分
第一部分：工程实施流程图
谈点、报备 室内覆盖建设需求
协议会签、缔结
协调施工 详细设计（设计院设计，网优中心、TD办确认） 现场查勘、机房初步设计（厂家谈点，网优中心、TD办确认、设计院预勘） 精品资料
可编辑修改
第二部分：谈点及协议阶段
室内覆盖工程谈点分为直接分配谈点和自由谈点两种方式。建设单位自行谈定站点作为工程奖励。
一、建设单位直接分配谈点站点
1. 建设单位汇总由网优中心、需求部门提请的室内覆盖建设需求，根据室内覆盖厂家业绩表现、考核评分分配站点谈判。
2. 室内覆盖厂家在接到站点谈判任务后的30天内，必须将合同或协议送交建设单位会签（以递交有甲方盖章的协议为准），否则建设单位将组织站点交流，重新分配。无法完成分配任务的厂家在谈点总分中扣除，具体见第六部分。
3. 根据建设单位2G需求谈点。选定的机房位置、站型、室外天线等相关内容等必须满足2G及TD建设需求，室分系统设计方案中必须包含TD系统设计，并须TD办相关负责人员签字确认。
4. 如果协议规定与原谈点要求不同（如取消室外天线），必须经过网优中心片区负责人、中心经理签字确认（县公司可由网络建设主管确认），并说明原因。
5. 我方会签完结的协议，厂家取回后必须在15天内递交已有甲方盖章的缔结协议，否则将取消该厂家1个月自由报备站点的资格并扣罚当月考核分3分，1个月后无法送回正式合同，取消该厂家在该点谈判权，站点重新分配其他厂家进行谈判。 竣工验收 精品资料
