管理者角色定位分析

管理者如何进行角色定位

网上经常流传甚广的两句话，一、屁股决定脑袋；二、脑袋决定屁股。一种为被硬架在某个位置上，而不得已做出相应的考虑及决策，另一种则为有晋升潜质，未到某位置已在思考其作为，待到机会到，顺理成章晋升，也应了机会都是留给有准备的人。

那么今天所阐述的管理者角色定位，无论你现在处在何种位置，都可进行对照，已是管理者的可以完善自己，未是的可以提前稍作准备。

目前公司有很多管理者，都是通过晋升机制或者领导赏识而直接提拔上来，那么之前往往是专业岗位的精英或有一技之长，并且工作态度亦是不错，但提拔到管理岗位之后，很多出现了不适应，甚至连原本擅长的专业问题也不断在出现纰漏，从而导致无奈离职，而出现这种结果的一大原因，便是在面临角色转换时出现了问题。

原来是自己吃饱全家不饿，而现在要管理一个团队；原来只需要做专业的事情，而现在要负责整个部门的业务及协调工作；原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级；管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要！

管理者前后角色转变的对比：由专才转为通才；由专业精英转为团队领袖；由主要依靠个人努力转为协调团队能力，通过团队力量去实现任务目标；由善于做具体业务工作转为做领导管理工作；由认同专业技术转为认同管理能力；由只面对事转为面对事与人。 管理者角色转变之所以困难的3个原因主要为：

1、能力之间的差异，将自己擅长的能力转为非擅长，从而失去成就感，导致执行力低下。

2、长期从事某种角色而形成的角色惯性与角色惰性，一时转变不过来。

3、从事到陌生领域，从而造成定位上模糊，各项工作无从开展，找不到突破口。

在进行角色定位之前，一定要认清自己的位置、熟知岗位职责及领导期许，并且也需要认清竞争者的位置，知己知彼才能百胜不怠。

及时调整自己的心态，知识与能力的缺乏都可以通过学习和实践进行完善，唯有心态需要自己调整，要正视自己、不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的未来确定职业规划，从而确定现今自己的角色。

管理者的角色认知与定位

一、管理者的地位界定

作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。1.经营层（金领）总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点：第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要；第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。2.管理层（白领）部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。3.督导层（灰领）车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。【案例】工厂承包的重要性广东某企业倒闭了，被北京一家投资公司收购。通过分析，我发现这家企业的前瞻性很大，产品很好，市场未来很广阔，只是经营管理不善。为了使企业起死回生，我建议将工厂承包。两年后，这家企业创造了非常好的效益。企业的一位班组长对我说，自从班组承包（车间承包）之后，不用花费所有的时间干活，而是每天在车间里巡查，看看能否精简人员，提高员工的积极性。案例中的企业能起死回生，主要是工厂承包在起作用。中国模式的工厂承包可以推动中国企业的发展，因为每个员工都在参与。所以，高质量、低成本、高效率地实现，可能成为中国企业下一步的管理模式，而这一切都要依靠班组长、车间主任来创造。4.执行层（蓝领）员工的工作时间界定应该是“做好每分钟，考虑每小时”。企业中的员工要流动起来，成为多能型人才，不能只掌握一种技术，否则容易养成专才员工，最终对企业发展构成威胁。因为培养了专才员工，企业就失去了主动权。多能型员工需要学会三道工序：本道工序、上道工序、下道工序，这样不仅节省了“检验”岗位，还可以提高员工素质。“先了解自己，再了解别人，才能让自己进步。”这句话不仅适用于制造业，也适用于其它领域。所以，管理者不能让某种技术只掌握在某个人手里，而是要通过职业化、精细化管理的分工，培养多能型员工。要点提示多能型员工需要学会的工序：① 本道工序；② 上道工序；③ 下道工序。二、管理者的立场界定1.管理者面对的对象具体来说，管理者经常会面对三种对象：申诉上级以班长为例，班长向总经理汇报叫申诉，因为总经理不是班长的直接上级，班长没有权力直接向总经理报告工作，否则就是越级。申诉是需要条件的，很多企业都设有总经理信箱，专门为基层管理者提供接触总经理的机会，同时也为总经理了解基层情况提供通道。直接下级管理者要平衡直接下级，也就是给下级找一个敌人，分散下级的注意力。研究发现，下级喜欢研究上级的心理，把上级当做敌人来斗争，这叫驾驭领导。当管理者给下级安排工作时，下级由于清楚上级的想法而排斥接到的任务，上级的存在就没有意义了。为了防止这种现象出现，管理者就要平衡下级。例如，乾隆皇帝就是平衡下级的高手，刘墉和和珅一忠一奸相互制约。刘墉才高八斗，有了和绅，就不会太张狂；有了刘墉，和珅也不会太贪。在这种情况下，皇上的位子就安全了。直接上级管理者要善待直接上级，否则会害人害己，因为在提升的过程中，直接上级的意见很重要，即使最平庸的上级，也掌握着下级的生杀大权。管理者对直接上级心生不满时，要服从岗位安排，不可直接说出来，因为这是上级的上级用人不当造成的，与自己没有任何关系。2.对象不同，立场不同面对申诉上级面对申诉上级，管理者应该站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话。面对直接下级面对直接下属，管理者应该站在代表执行者的立场上，用领导者的声音说话。面对直接上级面对直接上级，管理者应该站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。三、管理者的管理艺术管人管物需要艺术。很多管理者凭借自己的主观臆断做事，结果遭到员工的抱怨和反抗，就是因为违反了管理的艺术。管理艺术把管理活动上升到一种高度，由科学方法和心理学理念构成，让下级心服口服。管理艺术包括计划、组织、沟通、控制、决策，被称为管理学的五项职能或五项修炼，也是全世界管理学家研究的核心内容。1.计划计划是对将来的展望，带有预见性。比如，分析今天拥有的情况，制定出相应的行程步骤，以便今后参照执行。管理者必须学会做计划，不会做计划的主管就不是好主管。2.组织一个组织是由两个人以上组成的，计划制定之后，需要组织完成，这时就需要管理者确定组织的组成和任务分配。3.沟通在企业中，有三种沟通形式：岗前培训岗前培训，即先学后干的应用原则。【案例】人才自生某企业有一套非常完善的人才自生机制体系。首先，管理者不是招聘来的，而是通过培养得来的。比如，车间主管、班组长、部门经理，每个月、每季度都要进行考核，如果某次考核测评分数很低，就意味着能力有问题，会被送去深造。其次，专家是从社会上招聘而来。相对于管理者，专家不容易培养，需要花费太多的时间和精力。最重要的是，大学生招进公司之后，没有直接放在车间，而是留在大学接受为期六个月的再教育。这六个月分为三个阶段：第一个月是洗脑教育；中间三个月灌输企业的文化和理念；后两个月为技能型训练。六个月后，员工结束考核就会被分流到车间，这时他们的思想和技能与老员工保持一致，产品就能一次性成型。由案例可知，岗前培训能够为工作人员提供系统的知识和技能，便于员工工作。岗中下命令工作过程中难免出现偏差，主管要学会下命令纠正错误。【案例】箱子到底做多大的班长比划着对下属小王说：“小王，你过来，帮我做一个这么长、这么高、这么宽的箱子。”小王接受命令，转身去执行。过了一会儿，又回来问班长：“班长，这个箱子怎么做啊？”班长说：“一个箱子你都不能做，你还能干什么？抓紧做去！”小王疑惑地问：“班长，这个箱子到底做多大的？”班长说：“你问我做多大的，我都不知道做多大的。”在工作中，很多主管下命令时语言含糊不清，让下级摸不着头脑。在案例中，班长都不清楚任务的要求，就开始对小王下命令，结果让小王无所适从。作为管理者，应该对企业中发生的事情了如指掌，准确下达命令，及时纠正工作中出现的偏差，才能达到有效沟通的效果。岗后总结岗后开会总结，即对工作的结果进行评估。【案例】5S大脚丫某企业在车间的通道口设置了一个高出地面的台子，叫做5S大脚丫。每天下午5点下班后，大家集合，班长会问“今天谁的5S做得最好？今天谁的5S做得最差？”并让员工出来谈感受。公司还规定员工回家也要做5S，第二天上班时把卡片带回来，上面必须有家庭成员的签字，如果家属不签字，回到公司后就要做自我批评。岗后开会总结，有助于强化员工的良好行为与表现，提升员工的自身素质。4.控制检查等于进步，在工作进行过程中，管理者需要控制下级的进度。有些管理者喜欢安排工作，不喜欢检查工作，这样不利于及时发现问题和解决问题。5.决策在控制过程中发现问题，就要大胆决策，决策完之后，得出最后的结果，然后再开始另一个计划、组织、沟通、控制、决策的循环。四、管理者的工作使命管理者有五大工作使命：高质量、高效率、低成本、好安全和精团队。1.高质量管理者想要实现高质量，需要做到产品质量和工作质量相结合。只有工作质量有了保证，才能产生好的产品质量。2.高效率除了保证产品的高质量之外，管理者的工作还要有效率，即速度要快，不能太过安逸。“慢工出细活”的工作方式不适合企业管理。3.低成本高质量、高效率、低成本是矛盾统一的关系，只有处理好三者关系，企业才能得到较好发展。在传统理念中，保证产品质量需要投入大量的成本，而现代企业要求低成本，这就要求消除浪费。浪费是成本的天敌，不消除浪费，就没有资格谈控制和降低成本。消除浪费有两个手段：第一，倡导节约，使用定额管理。不管是一度电、一滴油，还是一颗螺丝钉，都要按照定额来管理。第二，通过改善。改善不能靠口号，而是要靠看得见的工具，例如5S、IE（工业工程）、TPM（全面生产保全）等。要点提示消除浪费的手段：① 倡导节约，使用定额管理；② 通过改善。4.好安全低成本是全世界企业追求的最高境界，要实现低成本，好安全是前提。企业要做好的安全问题包括：厂房安全、设备安全、环境安全、人身安全等。5.精团队为了给企业筑造一个坚强的战斗堡垒，管理者需要打造一个优秀的团队。在这个过程中，只靠管理者是不够的，还需依靠全体工作人员的智慧和力量。五、管理者的工作职责如果某企业每天的作息时间为8：00—17：00，其中12：00—13：00为午饭时间，则实际工作时间为480分钟。管理者可以这样安排每天的基本工作，如表1所示。表1 某企业工作安排时间阶段职责7：55-8：00准备阶段开启现场大门，更换工作服、鞋帽、佩戴厂牌；清洁四周环境，开通办公设备；调节精神，使之处于最佳状态8：00-8：05开早会，安排事项向大家简要说明昨天的生产结果，通报问题对策的进展情况、当天的生产安排及注意事项；安排生产外的事项，留意员工的精神状况8：05-8：10确认生产是否开始下达生产任务；确认作业人员是否进入岗位开始生产、设备、夹具是否按要求进行点检、材料是否准备就绪8:10-17:15随机确认作业品质作业与《作业指导书》的品质是否一致；抽检5-10台，确认是否符合要求；监督《质量记录表》是否按要求记录；监督新员工的作业质量是否合格；改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干；开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手；统计改善实际，向上级报告随机确认材料库存调整单品、部件的库存严格遵守先来先用原则不良品、返修品按识别规定进行区分随机处理不良品分清自责和他责；按规定的途径和时间处理完毕；做好《不良品报告单》上报；严防不良品流至下级工序；必要时，通力合作处理确保中途进度达不到预定的投入数或产出数时，适当调整计划；质量达不到标准时，及时采取对策；作业工时高于目标时，立即挽救；准时完成各种试做；生产实绩可见化，情报共享随机推行5S活动率先遵守《5S规定》，检查部下的执行情况；结合实际，加大修养再指导17:15-17:25确认生产结束投入与产出数是否相符；安排加班事项；作业台、生产线上有无滞留物；填写《生产日报表》；清洁作业环境，做好“五防”工作；做好第二天的准备工作；关闭所有电源，锁上现场大门

1 管理者的角色定位与认知

第一章 概论

随着企业的迅速发展，企业也从过去的人情化管理更多向现代化企业管理转化，企业的管理对自我角色认知是否清楚地成为了管理者是否能适应企业的发展的重要因素。国内企业的管理者，往往在主动工作、自我定位、角色认知等方面存在着一定问题，从而制约了团队整体合力的发挥。因此作为一名管理者要清楚的认识到自己的角色的定位与认知。

1.1角色的定义

美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述：角色是社会中存在的对个体行为的期望系统，这个个体在与其他个体的互动中占有一定的地位；角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统，即角色是个体在与其他个体相互作用中的一种特殊行为方式；角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为。

通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质：社会对一定的角色总有一定的要求与限制也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。社会通过角色对人的行为加以控制角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。角色是自我表现的途径和方式个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。角色是个人对社会的适应角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。

1.2角色的分类

先赋性角色与获得性角色。有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。

显性角色和隐性角色显性角色。最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。

正式角色和非正式角色。在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。

第1讲 管理者的角色与角色定位（上）

角色定位模型

1．什么是角色定位

管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。

2．角色定位模型

角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。

角色定位模型应解决的问题

我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题：

1．希望的位置

是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。

2．位置的执行能力

你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。

3．位置的责任

即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。

4．你的支援

作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。

5．你的忍耐

所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。

6．职务行为与定位相配

你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。

第2讲 管理者的角色与角色定位(中)

角色与角色定位模型（二）

什么是角色

1．角色的定义

美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述：

通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质：

社会对一定的角色总有一定的要求与限制

也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。