中外合资企业人力资源管理问题与解决对策

中外合资企业人力资源管理问题与解决对策

内容摘要：自我国改革开放以来，其中的一项主要成就就是合资企业的出现，这里主要讲述的是中外合资公司。中外合资企业在中国建立工厂来招聘大量廉价劳动力，并且吸收国外先进的工业技术、管理经验和企业文化。彼得德鲁克认为合资企业是使不合适项目变成合适项目最灵活的工具。尽管合资企业看起来很完美，但这种经营模式遇到的困难最多、模式最为复杂、也最不容易被理解。所以中外合资企业的人力资源管理既受到外方人力资源管理模式的影响也受到中方的现行人力资源管理制度的约束和文化冲突，这就体现在管理过程中产生不可避免的许多问题，尤其是对人力资源管理的问题。

本文首先简述中外合资企业的背景优势以及其人力资源管理的特点，然后指出中外合资企业人力资源管理存在的主要问题，最后提出中外合资企业人力资源管理的解决对策。

【关键词】：中外合资企业；人力资源管理；问题与对策

目录

一、中外合资企业的背景与优势 (3)

（一）中外合资企业的背景 (3)

（二）中外合资企业的优势 (3)

二、中外合资企业人力资源管理及其管理特点分析 (4)

（一）人力资源管理 (4)

（二）中外合资企业人力资源管理分析 (4)

三、中外合资企业人力资源管理存在的主要问题 (5)

（一）在人员配置与招聘方面存在的问题 (5)

（二）在绩效评估管理方面存在的问题 (6)

（三）在员工报酬与福利方面存在的问题 (6)

（四）在员工培训与开发方面存在的问题 (7)

（五）在退出机制方面存在的问题 (8)

四、中外合资企业人力资源管理的解决对策 (9)

（一）加强中外合资双方交流与沟通 (9) （二）规范工会实践发挥协调作用 (10)

（三）推动人才本土化策略 (13)

（四）实行员工职业生涯规划管理 (12)

（五）实施有效绩效考核与安排合理工资薪酬 (15)

参考文献 (18)

正文

一、中外合资企业的背景和优势

(一)中外合资企业的背景

20世纪80年代左右，随着中国改革开放的不断发展，先后由美国、英国、日本的16家保险公司在华设立代表处或者联络机构，这些代表处做着准备提前进入中国市场的各种准备。并于1992年在友邦保险的率先进军中国市场，打破了中资保险的一家独大的场面。正是这些外商的积极努力下在当时改革开放的大环境下衍生出中外合资的企业，在此之前国内的经济市场企业基本都是国企垄断和外企垄断。

(二)中外合资企业的优势

中外合资企业在30年左右的发展过程中，体现了其自身的优势和特点。

对于外方投资者来说，合资经营尽量减少或避免了政治风险和投资风险，可以享受优惠税率，外方可以通过当地合营者了解中国的政治、社会、经济、文化等情况，有利于增长商业及经营知识，提高商业信誉，还可以通过当地渠道，取得财政信贷，资金融通，物资供应，产品销售等方便。外企主要依靠的是中国庞大的廉价劳动力和无限前景的市场。对于中方投资者来说，合资经营可以引进先进设备和技术，发展并学习新技术，促进企业的技术改进和产品升级换代，可以利用外国投资者的国际销售网，开拓国际市场，扩大出口创汇，不仅仅满足于国内的市场。可以学习国外先进的企业管理、营运经验，提高企业各部管理人员的管理水平。

二、中外合资企业人力资源管理及其管理特点分析

（一）人力资源管理

人力资源是人类社会中各项资源中十分关键的资源，并对企业会产生重大影响的资源，历来被国内外的许多专家学者以及成功人士所重视。各国企业都非常重视人力资源的管理。人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

人力资源管理分为六大模块，是通过以模块划分的方式对企业里人力资源管理工作所覆盖的内容进行的一种总结。这六个模块分别是人力资源规划、员工关系、管理培训与开发、招聘与配置、薪酬福利管理、绩效管理。

（二）中外合资企业人力资源管理分析

中外合资企业的人力资源管理水平既取决于劳动力市场的完善程度，同时又受我国特殊国情和文化因素的制约。由于中外双方的商业习惯、道德观念和法律制度都有很大的差异，因而既要充分借鉴外方先进管理经验，同时又必须有一定的灵活性。为了有效地进行管理，双方管理人员除需要增进互相了解外，还必须熟悉对方的国情以及由此所决定的人力资源管理的特点。譬如外国经理人员比较重视雇员的文化素质和实际工作技能，而我方管理人员则可能更注重处理人际关系的能力。一般情况下，他们不愿意接受特殊人物，而这对于我们某些善于利用各种关系的管理者却难于理解，因为在某些情形下这也是建立良好公共关系以及维持企业正常运行的一种手段。

三、中外合资企业人力资源管理存在的主要问题（一）人员配置问题

中外合资企业人力资源管理工作当中最重要的环节就是人才的招聘录用，这也关系到公司今后的发展。在招用管理人员以及技术人员的

时候人才的比例非常不均衡。众所周知我国的技术型劳动人员非常丰富， 但是缺乏高级的管理人员。据报道在上千名的工程师或者科学家当中中

国和美国的人数比呈1:4的关系，由此可见在中国的高级人才非常匮乏，

这就产生了许多外派人员长期呆在中国的现象，无形之中增加了中外合

资企业的管理成本。还有就是中外合资企业在招用人才的时候存在不同

的标准，容易和中方的管理者产生冲突，在中国，德才兼备、较高的修

养、善于交际这些都是招聘者所掌握的最基本的能力。但是外方在招用

人才的时候会将看中其担任这个岗位所具备能力，按照外方要求招聘到

的人才则会在工作中出现摩擦和冲突。

（二）在绩效评估管理方面存在的问题

一个良好的绩效管理能够使得员工的工作效率得到明显的提升，但是在我国对于绩效管理方面的经验是十分匮乏的，要么是不能够充分发挥其作用，要么就是得不到外方企业的认可。外方认为我国管理制度过于规范化和定量化并且是不公平和没有效果的，外方强调的是个人责任机制以及最终的生产效率。但是中方对于这样的绩效管理体系也同样存在不解，中方认为这样执行的话会破坏上下级以及同事之间融洽的关系。

（三）在员工报酬与福利方面存在的问题

中方对于员工工资的确认和调整是侧重于考虑员工的学历以及工作经验的，换句话说就是员工工资的制定标准是完全根据其个人的能力来的，与其所在的职位没有关系。而外方则认为尽管学历以及资历在一定程度上会影响薪资水平，但是最重要的因素是员工的工作性质，只要实际工作岗位发生变化，工作的内容发生变化才会按照规定调整其薪资待遇、另外合资企业都是由发展中国家和发达国家之间共同组织建立起来的，因为国家性质的不同导致了两个国家间员工之间的薪资的不同，其中的差距也是相当明显的，所以外派进发展中国家的员工的工资会比本地员工工资高。

（四）员工培训与开发方面存在的问题

对于员工培训与开发，中方企业管理者对其员工培训方面的投资水平偏低，用于员工培训实践中的投资可以说是微乎其微，主要原因还是对培训重视程度普遍不够。而外方企业对于企业员工培训的认知程度较高，他们将员工培训上升到战略层面上来看待和实施，他们认为企业最重要的策略投资就是员工培训，而不是成本和费用。并且外方愿意花费大量金钱和时间在员工培训上面，这对于中方企业的管理者而言是不可思议的。所以说在中外合资企业的培训管理方面都是借鉴国外发达国家的培训管理经验，在培训的形式上是注重案例避免讲授，区别于学校教育的再学习，采用座谈法，讨论法和考察法并通过辩论、反驳、认同和总结的过程从而实现再教育培训。但是在实际执行过程中都是以中方管理者占主导地位并进行执行，在实际执行过程中会偏向于讲授而导致培训效果会出现不好的效果。企业员工培训最可怕的两种结果就是失败的培训和训而无用的培训，在柯克帕特里克模型里培训的效果分为反应层、学习层、行为层和结果层，大多数企业都能很好的完成前三个层面，但是在结果层，即使是中外合资企业在借鉴了国外企业的培训管理经验之后也仅仅能达到差强人意的效果。员工培训对于企业发展带来的积极作用无法评估，所以在中外合资企业在实际上的员工培训有的也只是做做秀，但是有些不可避免的和至关重要的员工培训，中外合资企业还是能够完全按照其原本的规定执行，但是并不是所以的员工培训项目都能像这样被重视，这也是员工培训存在的一个问题。

（五）在退出机制方面存在的问题

人员退出机制是为了保证企业人力资源团队的精干、高效和活力，通过自愿离职、再次创业、待命停职、提前退休、末位淘汰等方法让不适合企业战略或者流程的员工直接或者间接地退出企业、机构。中外合资企业可以解雇绩效不佳以及违反公司规定的员工，并且外方经理有权解雇和招聘新员工。

解雇绩效不好的员工的权利给予外方经理长期难以应付合资企业缺少惩罚的问题，但是解雇一名合资企业的员工并不像嘴上说的那么简单。首先会涉及到地方的政策规定，比如在北京规定公司连续三年亏损、破产或是80%的员工无事可做的条件下，公司必须在解雇员工前付6个月的最低生活费。其次中方经理认为绩效标准只是解雇员工的众多标准之一，还需要在考虑到被解雇员工的家庭状况等问题，尤其是解雇后的社会后果。最后就是合资企业不能自行决定解雇员工，必须得到行业工会的同意。工会成立的意义是正式代表员工的利益，工会代表作为非投票成员有权参与董事会会议讨论劳务问题和监督劳务争议，工会会优先关注解雇问题。合资企业可以通过提前退休或者减少过多的员工，员工如果在国家劳动法规定年龄前退休，合资企业就需要付给员工退休金直到规定的退休年龄，外方管理者则认为这是不公平的。

四、中外合资企业人力资源管理的解决对策

（一）加强中外合资双方交流与沟通

强调合资双方的诚意与配合对合资企业成功的重要性。这两点对于建立双方管理者健康的工作关系同样至关重要。外方管理者如果能持有更积极的观点看待中方管理者的作为 ,就找到了增进了解的途径 ,就有了相互信任和合作的基础。双方能以合资企业的最高利益为重 ,经常交流和沟通 ,社会、文化、制度、行为方式等方面存在的差异就能被共同的利益的召唤所超越和弥合。许多成功的经验表明 ,一是双方都要支持以总经理为首的管理系统 ,形成一个团队。中外双方既要坦诚相待 ,又不回避与对方商量观点不一致的问题 ,但不能双方各搞一套。二是以精简、高 70 广东财经职业学院学报 2005年第 3期效为原则设置组织机构 ,除正、副总经理外 ,在部门尽量实行单一负责制 ,便于统一指挥 ,避免扯皮 ,提高工作效率。三是加强管理培训 ,提高各级管理人员的素质 ,更新管理观念 ,充实经营管理和国际合作技能。合作双方努力增强适应能力 ,就为共同创建合资企业因地制宜的管理体制和高效率的运行机制奠定了基础。通过跨文化管理来提高经营效能已成为中外合资企