第一部分采购理念什么是真正的采购？采购管理---企业赢利的“摇南”采购创造企业价值企业如何赢利（客户）提高价格增加收入增加产量（扩充市场）降低劳动力成本（管理）减少过程成本降低成本降低原材料成本总结：所谓的一流的企业卖品牌和标准；二流的企业卖技术；三流企业纯粹地卖产品。
总结：增加收入赢利，不管是提高价格，还是增加产量，必须要做到4个领先：技术领先、市场领先、品牌领先、成本领先，否则风险都很高。
采购人员应该对生产总成本的一半负责。
瑞士国际采购专家阿尔伯特丁提示：不同采购的平均成本超过50％成本模型费用（成本）产量（营业额）采购金额企业利润说明：采购成本下降2％跟销售额（营业额）增加10％对利润的影响是相同的。
但要增加销售额（营业额）则要付出多5倍的努力。
如果采购成本占总销售额比重越高，那么两者的比例就会越明显，在把采购成本由50元降低到49元的过程中，我们不需要增加其他成本。
（换句话说任何通过采购所节省的成本都是纯利润。
）在飞利浦公司采购成本下降1％，利润将提高7.5％。
总结：采购是一个非常重要的战略环节，要在销售环节取得一个百分点的利润率好难，但在采购环节相对容易，采购创造利润的空间非常大，采购管理水平所谓高低，可以成为企业利润的“摇蓝”，也可以是企业利润的“坟墓”。
第二部分目前的现象：需求的部门先和供应商沟通，再由采购谈价钱。
经验和教训：不要把需求提前告诉供应商。
※和儿子买玩具的经历第三部分成本理念及影响成本的因素分析1、采购单价不是采购成本2、采购管理现时是照单抓药，多数采购人员没有技术背景。
（提示）扩展视野，提高自身的技术能力和管理能力水平。
由采购员提升到采购工程师。
第一：作为采购工程师，要充分了解原材料的市场行情和技术标准。
第二：要在日常工作中不断积累与分析构成产品成本方面的信息，对占成本比例大的部件和材料，不断搜索和评估代替品的可能性。
第三：要充分了解和分析原材料供应商行业的特点。
采购不是“杀价”！采购不是“乱砍”！采购靠的是专业技术分析、把价格降低到恰到好处的位置。
我们不能只能看单价，还要考虑其他因素。
供应商交货期越长，产品更新换代越快。
采购方的滚动下单。
安全库存、呆滞物料也就越大。
我们要考虑总成本。
采购交货期影响采购成本的分析：库存管理费用占用的总比率分摊成本。
比如：占库存管理费用比率是75%，按照50周为一年，75%÷50%=1.5%，每延长一个礼拜，就使采购成本增加1.5%。
采购单价低不等于成本低，单价高也不等于成本高。
采购单价不一定是最低的，但采购总成本应该是最低的。
（交货期的稳定性）（产品质量的稳定性）1、我们需要逆向的思维思考问题。
2、质量的稳定性也会影响采购成本。
3、不只有单价影响成本，还有其他原因。
采购成本（买和用）：取得成本（单价）；所有权成本（物流、管理费）；所有权后的成本（保修、使用成本、仓库）案例分析：4个人各买了一台打印机张三：每天打印200张，不要求高质量打印。
买了一台500元的打印机，可以自行添加便宜墨水。
（喷墨黑白打印机）刘新：每天打印2000张，要求高质量打印。
买了台1700元的黑白激光打印机。
王枫：因有台数码相机，自用、一年用3次。
买了台500元的喷墨彩色打印机，但墨盒要400元。
因不能长时间用，每次用时都要买新的墨盒。
李立：每年打印10张给老板。
买了台6700元的彩色激光打印机。
问题：4个人中谁的采购成本最高？最好是便宜买便宜用，如果无法便宜买便宜用就宁可贵买便宜用，也不可以便宜买贵用，绝不贵买贵用。
租赁：是指承租方在一段时期内租用出租方面所拥有的某项财产，并支付租应租金的合同。
租赁的主要方法：1、干租、湿租（最早是出现飞机制造业）2、经营性租赁3、融资、资本租赁（变相借贷）全部回收方式、部分回收方式总结：采购工程师杀价不是靠乱杀价，而是靠采购技术。
包括：成本分析、价格追踪、材料追踪、材料价格差异体系（MPV）、降低成本。
总结：该花的钱就花，不应该花的钱就坚决不花。
第四部分采购的职、权、利与管理理念职---职能、权---权利、利---利益注意：企业各个部门都有可能拿回扣，我们应该集权采购，分权管理。
总结：从经验采购管理---科学采购管理---文化采购管理第五部分不同产品采购方法与解决产品分类：一般产品（定期定量）瓶颈产品杠杆产品战略产品一、一般产品情况表现：1、请购单：急、特急、加急、尽快。
使用部门计划性差，导致很多材料和工具的请购单都会急，采购员也就时常不能按时把东西买回来。
2、闲、忙的要命“一个人终究会提升到自己不能胜任的位置”.“与其坐以待毙，不如赶紧行动，自己争取机会。
”一般产品采购过程的三个问题：1、外勤采购人员要么忙得要死2、外勤采购人员要么闲得要死3、采购的价格不好管理一般产品的特点：常用、价格波动小、容易采购、储存性长、用量和消耗比较稳定、低值易耗如：手套、刀片、纸巾等物品采购方式分类的两个方面：1、时间角度（定期、不定期）2、数量角度（定量、不定量）提示：一般产品的管理重点是降低采购管理费用。
提示：像手套之类的产品具有常用、价格变动小、用量和消耗稳定、低值易耗、易采购，可长期保存的特点，可采用一年采购一次，分批交货的方式。
“总订单组合资源”。
采用总订单、多种产品总订单的方式，采购与综合性供应商建立合作。
可以使采购方与供应商的关系由买卖关系变成稳定的供应关系。
提示：各项产品单独采购，不仅没有采购优势，交易成本也很高。
但如果将各项产品集中采购，就可以获得采购优势。
提示：精简采购流程，同样可以降低采购管理费用。
对于常用，但用量不稳定的一般产品，可以通过设安全库存，调整和控制用量上的波动。
从而。
调整采购频率，减少采购次数。
采用定期不定量的采购方式有其局限性，可以导致使用部门的计划性太差。
二、瓶颈产品特点：低采购金额、高采购风险瓶颈产品采购改善的五个方法：1、给供应商及时快速、更短周期的付款。
2、可以适当的给供应商更好的利润。
3、与杠杆产品搭配采购。
4、在产品设计阶段进行价值分析，提高标准化评估生命周期成本。
5、提高于稀缺资源的掌握者合作的能力。
学会利用资源。
提示：通常瓶颈产品供应商会对合作的公司付款周期太长，以及采购人员本身的态度有所抱怨。
良好的供应关系是通过诚信互利的合作达到的，其中采购付款的及时程度就是很重要的标准之一。
提示：瓶颈产品快速的付款，对公司现金流没有太大的影响，改善瓶颈产品的付款期的简化流程也不会对财务控制上造成风险。
总结：针对可瓶颈产品主动给供应商更好的利润，并不代表不控制瓶颈产品的采购成本，要点是：务实与适当平衡。
供应商最关心的不是利润！是长期的投资合作！第一因素：是利润率第二因素：是资产的周转次数第三因素：是长期稳定的合作第四因素：采购量年资产周转次数=365÷（应收周转天数+库存周转天数-应付周转天数）利润率×资产的周转次数（供应商应收周转天数、库存周转天数、应收周转天数）+长期稳定的合作+采购量=投资回报率案例：365÷（120+60-60）=3利润率10% 投资回报率 33.1%提示：当供应商资产周转次数很慢时，一定要通过提高利润率才能保证投资回报率；反之，当供应商资产周转次数很快时，供应商也可以通过机会降低利润率，来保证投资回报率，在供应商资产周转次数上，采购可以通过调整应付款天数与提高计划性来改善。
提示：供应商通常会把采购最熟悉的成本部分或者市场最透明的部分报低，让采购认为供应商的报价很实在便宜，从而取得采购方的信任，而采购最不熟悉的部分或者市场不透明的部分报高，赚取利润。
三、杠杆产品特点：高采购金额，低采购风险。
杠杆产品采购改善的两个策略：1、建立采购成本模型2、达尔文式的采购。
“下士对上士的策略”提示：重视建立采购产品的成本模型。
就能使供应商维持相对合理的价格利润。
提示：采购工作技术性很强，只懂采购技巧，而不懂采购技术的，根本就很难成为专业采购人员。
订货量=（质量÷价格）×关系总结：杠杆产品的采购策略1、建立采购产品的成本模型，通过成本的分析要求供应商消价。
2、在原材料价格上涨和行情稳定时，都强调优胜虐汰，以促进供应商得到进化，采用双轨机制供货，最终不断降低采购成本。
第六部分“采购经理”最典型的特征：1、从视野上只考虑眼前的利益；2、从立场上只考虑公司利益；3、从战略上只考虑内部利益；4、从观念上只考虑降低成本；5、从思维上只考虑成功与利益。
供应商的四个层次：1、战略联盟2、合作伙伴关系3、稳定的供求关系4、一般买卖关系其特点：1、非常紧密的合作关系、技术共享。
2、长期合作、相互信任、开放式合作、信息透明。
3、相对长期合同、供货稳定。
4、随机性强，不稳定的关系。
采购管理最突出的问题：1、供应商数量过多。
2、买卖双方投机性强。
3、资源紧张时损失巨大。
4、彼此成本都很高。
提示：采购资源分散，没有核心供应商群体，供应链管理水平和国际对手相比差距过大，很可能就是一个重要的原因。
减少供应商数量带来的好处：1、提高采购在供应商各个环节的讨价还价能力。
，并降低采购成本。
2、容易与供应商建立长期合作的紧密关系。
3、通过简化双方流程，增加信息透明度，降低流程成本。
4、容易实施供应链管理中高级的模式。
减少供应商的4个方法：1、通过在研发工作阶段减少供应商数量。
2、通过采购策略减少供应商数量。
3、通过扶持发展和整合供应商减少供应商数量。
4、通过引用竞争机制减少供应商数量。
分析减少供应商的4个方法：1、逐步落实ABC的供应商管理方法，调整采购策略，采购风险越小的，可控制性越强的产品供应商越少。
详细分析供应商结构，确定“唯一供货”、“独家供货”、“两家供货”、“多家供货”策略分别适合的产品。
2、帮助供应商实现全系列配套，有意识地培养，扶持有潜力的供应商做为A类供应商，删除其余的供应商与核心供应商建立战略联盟。
3、通过目标订价的方式，促使供应商出局，建立供应商业绩的评价体系，对供应商分级别，表现差的供应商出局。
总结：战略产品和其它的采购的差别：在战略产品的采购上，我们强调与供应商共同提升价值，实施双赢采购。
战略产品的改善方法：1、必须消减供应商数量。
2、考虑与供应商建立合作伙伴关系或者战略联盟的关系。
3、联合开发、联合改善、共同提高。
4、考虑整合资源模块化采购。
价格管理包括：1、历史价格比较；2、供应商之间的比较；3、市场比较理念中采购理念的核心观点：（一）、先进的采购理念不是大公司的理念，我们中小型的企业也可以学习，“学我者生，像我者亡”（二）、买不到利，就卖不到利，一个真正重视卖的企业就一定重视买。
（三）、采购是不花钱的，不会保证供应，不会控制库存，所有这些工作都交给综合合同后的计划与供应部门的人员去完成。
