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......word..完美整理，精品文档...第一章管理活动与管理理论一、教学目标通过本讲内容的讲授，使学生理解管理的含义，把握管理的职能与性质，也就是管理的基本内涵。
二、教学重点管理的性质及其在社会发展中的作用。
管理学的研究方法与学科性质。
三、教学难点管理者的角色与技能四、教学内容和要点了解管理及管理学的概念、性质、特征及学习管理学的意义五、采用的教学方法和手段教学方法：讲述法、讨论法等教学手段：幻灯六、3学时第一节管理的定义管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
第二节管理的职能与性质（一）管理的职能决策组织领导控制创新（二）管理的自然属性1.管理也是社会劳动过程中的一项特殊职能2.管理也是生产力（三）管理的社会属性1.管理是一定社会生产关系的反映第三节管理者的角色与技能1．技术技能运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力2．人际技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力3．概念技能产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力第四节管理学的对象与方法思考题：1、管理的特性2、管理在社会发展中的地位和作用3、学习现代管理学的意义。
......word..完美整理，精品文档...第二章管理思想的发展一、教学目标使学生掌握各古典管理理论、行为科学管理理论的主要内容、特点、作用及代表人物。
二、教学重点古典管理理论、行为科学管理理论的历史和学术背景及主要内容。
三、教学难点科学管理、行为科学、决策学派四、教学内容和要点西方现代管理思想的发展五、采用的教学方法和手段教学方法：讲述法、讨论法等教学手段：幻灯六、3学时第一节中国早期管理思想1.顺道2.重人3.人和4.守信5.利器6.求实7.对策8.节俭9.法治第二节西方传统管理思想(一)西方早期管理思想1.亚当•斯密的劳动价值论与劳动分工论2.查理•巴贝奇报酬原则与利润分配制度3.罗伯特•欧文的人事管理思想（二）科学管理理论1.泰罗其人2.科学管理的实质第三节西方现代管理思想的发展（一）行为科学学派（二）管理科学学派（三）“决策理论”学派第四节中国现代管理思想的发展（一）中国现代管理思想形成的历史背景（二）社会主义经济管理体制改革（三）中国现代思想发展的新趋势思考题1、现代企业制度的内容和特点2、中国的国企改革路在何方？第三章管理的基本原理......word..完美整理，精品文档...一、教学目标使学生掌握系统原理的要点。
《管理学》课程教学大纲【课程编码】181****0001【课程类别】专业必修课程【学时学分】56学时，4学分【适用专业】物流管理专业一、课程性质和教学目的课程性质：本课程是物流管理专业的专业必修课程，也是物流管理专业的专业基础课程,是一门系统地研究管理活动的普遍规律和一般方法的科学。
主要内容包括管理与管理学、组织及其绩效影响因素、管理者、管理思想的演变、决策及其过程、目标及其确定、计划及其制订、组织结构设计、人员的配备、权力的分配、领导艺术、沟通技巧、激励原理、控制基础、管理创新等。
教学目的：通过本课程的教学达成如下教学目的：1 .管理学的基本理论和方法。
使学生对管理学有比较全面的认识，了解和掌握管理学的相关关概念及理论，能初步运用管理学的基本思想、方法，分析和解决自身管理问题，分析和解释组织管理问题。
2 .管理学的总体框架及管理工作。
使学生能够对管理学及管理工作有比较系统的认识，能够解释各项管理工作的重要性并能再现做好各项管理工作的基本过程和基本原则。
3 .管理学的基本思维方式与方法。
使学生大致知道各项管理工作中一些常用的方法，能够准确陈述管理学中的基本思维方法。
二、教学内容、要求和学时分配（一）第一章管理与管理学4学时（理论讲授）教学内容：1 .管理及其功能2 .衡量管理好坏的标准3 .管理职能与管理过程4 .管理学及其特点教学要求：1 .理解管理及其功能2 .掌握衡量管理好坏的标准3 .掌握管理职能与管理过程4 .了解管理学及其特点重点难点：1管理及其功能5 .管理职能与管理过程其他教学环节：结合自己的学习经历，交流讨论如何对待规章制度（二）第二章组织及其绩效影响因素4学时（理论讲授）教学内容：1 .组织及其功能2 .组织环境的构成3 .外部环境因素及其影响4 .组织文化及其影响教学要求：1 .理解组织及其功能2 .掌握组织环境的构成3 .理解外部环境因素及其影响4 .理解组织文化及其影响重点难点：1 .组织及其功能2 .组织环境的构成其他教学环节：交流讨论如何成为一名优秀的组织成员（三）第三章管理者4学时（理论讲授）教学内容：1 .管理者及其角色分工2 .管理者的分类3 .管理者的权力与责任4 .管理者的素质及其培养教学要求：1了解管理者及其角色分工2 .掌握管理者的分类3 .理解管理者的权力与责任4 .掌握管理者的素质及其培养重点难点：1 .管理者的分类2 .管理者的素质及其培养其他教学环节：结合自己的实际情况，交流讨论影响自己成为合格管理者的素质障碍（四）第四章管理思想的演变4学时（理论讲授）教学内容：1 .西方管理思想的整体图像2 .主要管理流派思想简介3 .中国管理思想的发展4 .管理理论的新发展教学要求：1 .了解西方管理思想的整体图像2 .掌握主要管理流派思想简介3 .了解中国管理思想的发展4 .了解管理理论的新发展重点难点：主要管理流派思想简介其他教学环节：交流讨论如何建立具有中国特色的现代化管理思想体系（五）第五章目标及其确定4学时（理论讲授）教学内容：1 .目标及其特点2 .目标的制定3 .目标管理4 .目标制定和运用技巧教学要求：1 .掌握目标及其特点2 .掌握目标的制定3 .理解目标管理4 .理解目标制定和运用技巧重点难点：1 .目标及其特点2 .目标的制定3 .目标管理其他教学环节：结合自己的实际，交流讨论有清楚的目标与没有目标有何区别（六）第六章计划及其制订4学时（理论讲授）教学内容：1计划及其作用4 .计划的制定和审定5 .计划制定方法6 .时间管理：个人计划实践教学要求：1 .掌握计划及其作用2 .理解计划的制定和审定3 .了解计划制定方法4 .掌握时间管理：个人计划实践重点难点：1 .计划及其作用2 .计划的制定和审定其他教学环节：结合自己的实际，交流讨论人们为什么常常没有做计划的习惯（七）第七章决策及其过程4学时（理论讲授）教学内容：1 .决策及其类型2 .理性决策过程3 .决策方法4 .决策技巧：如何提高决策的正确性教学要求：1 .理解决策及其类型2 .理解理性决策过程3 .了解决策方法4 .掌握决策技巧：如何提高决策的正确性重点难点：1 .决策及其类型2 .理性决策过程3 .决策技巧：如何提高决策的正确性其他教学环节：交流讨论从决策模拟练习中学到了什么（A）第八章组织结构的设计4学时（理论讲授）教学内容：1 .组织设计理论综述2 .组织结构的设计3 .岗位职责设计4 .常见的组织结构形式教学要求：1 .了解组织设计理论综述2 .掌握组织结构的设计3 .了解岗位职责设计4 .理解常见的组织结构形式重点难点：1 .组织结构的设计2 .常见的组织结构形式其他教学环节：学生根据虚拟的企业基本情况，分组进行企业组织结构的设计（九）第九章人员的配备3学时（理论讲授）教学内容：1 .人员配备及其原则2 .人力资源规划3 .人员的招聘与甄选4 .人员的考核与培训教学要求：1 .掌握人员配备及其原则2 .了解人力资源规划3 .了解人员的招聘与甄选4 .了解人员的考核与培训重点难点：人员配备及其原则其他教学环节：交流讨论如何衡量人力资源部的工作成效（+）第十章权力的分配4学时（理论讲授）教学内容：1 .权力及其类型2 .授权及授权方法3 .集权与分权4 .权力分配艺术教学要求：1 .掌握权力及其类型2 .掌握授权及授权方法3 .理解集权与分权4 .了解权力分配艺术重点难点：1 .权力及其类型2 .授权及授权方法其他教学环节：交流讨论组织中谁拥有权力（十一）第十一章领导理论4学时（理论讲授）教学内容：1 .个体行为及其影响因素2 .群体及其行为影响因素3 .管理者的领导影响力4 .有效领导理论教学要求：1 .了解个体行为及其影响因素2 .了解群体及其行为影响因素3 .理解管理者的领导影响力4 .掌握有效领导理论重点难点：1 .有效领导理论2 .管理者的领导影响力其他教学环节：交流讨论如何增强个人影响力（十二）第十二章沟通方法4学时（理论讲授）教学内容：1 .沟通的条件与方式2 .自我沟通3 .人际沟通4 .组织沟通教学要求：1 .掌握沟通的条件与方式2 .了解自我沟通3 .掌握人际沟通4 .理解组织沟通重点难点：1 .沟通的条件与方式2 .人际沟通3 .组织沟通其他教学环节：交流讨论人际沟通中常见的障碍(+≡)第十三章激励原理4学时(理论讲授)教学内容：1 .行为、动机与激励2 .动机的激发3 .行为的产生、维持与改变4 .激励的基本方法教学要求：1 .理解行为、动机与激励2 .掌握动机的激发3 .掌握行为的产生、维持与改变4 .了解激励的基本方法重点难点：1 .动机的激发2 .行为的产生、维持与改变其他教学环节：交流讨论高校的奖学金制度（十四）第十四章控制基础3学时（理论讲授）教学内容：1 .控制系统的建立2 .控制过程与原则3 .控制方式与控制类型4 .控制的阻力及其防范教学要求：1 .了解控制系统的建立2 .掌握控制过程与原则3 .理解控制方式与控制类型4 .了解控制的阻力及其防范重点难点：1 .控制过程与原则2 .控制方式与控制类型其他教学环节：交流讨论信息技术的发展对经营控制的影响（十五）第十五章管理创新2学时（理论讲授）教学内容：1 .管理创新及其重要性2 .管理创新模式和原则3 .管理创新思维方法和创新技法4 .管理创新的管理教学要求：1 .了解管理创新及其重要性2 .掌握管理创新模式和原则3 .了解管理创新思维方法和创新技法4 .理解管理创新的管理重点难点；1 .管理创新模式和原则2 .管理创新的管理其他教学环节：交流讨论创新与创造三、选用教材与参考资料推荐教材：《管理学》（第四版），邢以群主编，浙江大学出版社，2016年。
《管理学》教案课程说明课程概述：《管理学》是对组织的经营活动和组织活动进行研究的科学，其目的在于阐明组织进行经营活动和组织活动的一般规律，为组织的经营提供一种指导框架。
《管理学》课程主要是由低向高从三个层次来阐述：第一层次是管理的内涵，包括管理活动、管理思想与管理理论；第二层次是管理过程，包括决策、计划、组织、人力、领导、激励、沟通、控制等管理的职能活动；第三层次是管理的改进与创新。
课程类别：专业核心课课程编号：授课教师：杨永杰授课年级：一年级、二年级教学目的和要求：学习本课程的目的是让学生掌握管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法，增强管理能力。
为达到上述目的，在本课程教学过程中要尽量做到理论性、系统性与实践应用性的结合，针对我国的管理实践，积极借鉴发达国家的先进的管理经验。
课程的基本要求：1. 了解管理学研究的对象和内容，掌握管理的基本概念、基本原理和基本方法；2. 了解管理理论的发展历史，熟悉各种管理学派产生的背景和应用特点；3. 掌握决策的基本概念，了解决策制定过程的工作内容；4. 了解组织职能的一般概念以及相关组织理论；5. 了解领导职能的一般概念以及相关的领导理论和激励理论；6. 掌握控制职能的基本概念，了解预算控制和预算外控制的基本内容；7. 了解管理理论和管理思想发展的新趋势。
使用教材：周三多主编，《管理学》，高等教育出版社主要教学参考书：1、[美]理查德·L·达夫特著，韩经纶等译．管理学[M]．机械工业出版社，2003，1．2、[美]斯蒂芬·P·罗宾斯著，黄卫伟等译．管理学[M]．中国人民大学出版社，第四版3、[美]H·孔茨、H·韦里克著，管理学，经济科学出版社4、杨文士、张雁主编，管理学原理，中国人民大学出版社5、尤建新编著，管理学概论，同济大学出版社6、王雨田主编．控制论信息论系统科学与哲学（第二版）[M]．中国人民大学出版社1988，3．课程教学的方法：讲授、课堂讨论、案例分析讨论、个人与小组书面报告、文献阅读、模拟考核方法：课堂参与：10%平时作业：20%期末考核：70%教学时数：72学时第一章管理活动与管理理论★教学的目的与要求：1.掌握管理的概念，谁是管理者，管理者的角色与管理技能2.知道管理的产生过程、管理学研究方法3.了解管理与外部环境的关系,管理学的研究对象及管理的作用4. 理解管理的性质和管理的职能★教学难点：管理产生的原因，管理的概念，管理者的角色★教学重点:管理的概念、性质、管理的职能及管理技能★教学方法与手段:1.教师讲授2.个案教学3.课堂讨论法★计划学时：2学时★课堂考勤，组织教学：★导入新课：导论：走向21世纪的管理学1．管理学是一个令人兴奋的领域美国管理学家出自于实践，他们用Exciting 来表达。
5.1第1节决策的含义与过程一.决策的概念决策就是为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动方案中进行抉择的分析，判断的过程。
二决策的两类问题例行问题和例外问题。
例行问题是指那些重复出现的，日常性的问题。
例外问题是指那些偶然发生的，新颖的问题。
三决策与管理决策是管理的一个重要因素。
四决策的步骤《一》辨识确定的问题《二》确定决策的目标《三》拟定解决问题的备选方案《四》对方案惊醒评估《五》选择方案《六》实施方案，并评估其效果五决策中的理性和有界性《一》决策的理性《二》有界性与满足六影响决策的各种因素《一》决策中的政治因素《二》知觉和执着《三》对待风险的倾向《四》伦理观5.2决策的类型一、按决策问题所面临的条件分类决策所面临的条件（自然状态）是各不相同的。
决策者有时对决策问题相关的事实和环境条件了解得相当清楚，有时则只有支离破碎的印象，有时则是根本一无所知。
一般可以把决策者所面临的条件归纳为三种情况，即确定的情况、不确定的情况和存在风险的状况，决策也相应的分为三种类型。
（一）确定状况下的决策如果决策者确切的知道存在着哪些备选方案以及与各方案相关的各种事实和条件，则认为此时的决策所面临的是一种确定的状况。
即使确定型决策也未必就能凭经验和直觉做出选择。
（二）风险状况下的决策在这种情况下，存在着各种不完整的信息。
各种方案实现的可能性、可能的收益和费用都可以用概率来估计。
决策树方法是这种状况下的一种常用分析工具。
（三）不确定状况下的决策现代组织中相当多的决策是在不确定状况下进行的。
当今组织所面临环境的复杂性和动态性是造成这种不确定性的原因。
为了在不确定状况下进行有效的决策，决策者必须尽可能的收集各种相关信息，并尽量采用一种逻辑的、理性的方式去解决问题。
决策者的经验、直觉和判断力在很大程度上影响着决策的效果。
二、按决策的范围和影响程度分类根据决策的范围和影响程度的不同，可以将决策分为战略性决策和战术型决策。
（一）战略性决策战略性决策是指那些事关组织未来的生存与发展的大政方针方面的决策，多是复杂的、不确定性的决策，常依赖于决策者的直觉、经验和判断能力。
管理学原理与方法第5版第一篇总论第一章管理与管理学 3第一节一、人类活动的特点1目的性2依存性3知识性“管理与人类历史一样悠久”二、管理的必要性1资源短缺 2科技落后 3协调关系 4凝聚力 5信息网络三、管理的定义管理者为有效实现组织目标、个人发展和社会责任,运用管理职能进行协调的过程;特征：1目的性2有效性3协调性本质 4过程性职能第二节一、管理职能1决策计划：制定目标、行动2组织：设计、授权3领导：指导、沟通、激励4控制：衡量、纠偏 5创新：与其他职能结合中表现关系：相互渗透,循环往复二、管理的二重属性：自然属性反映人与自然的关系；社会属性反映社会关系;变化：1科技进步、经营权和所有权分离2职工持股3政府宏观调控4消费者利益和生态环境保护第三节一、管理者的角色明茨伯格1人际角色：代表人、领导者、联络者2信息角色：监督者、发言人、传播人3决策角色：企业家、干扰排除者、资源分配者、谈判者二、管理者的技能卡茨1技术技能 2人际技能 3概念技能第四节一、对象：管理原理与方法二、方法 1归纳法 2试验法 3演绎法第二章管理思想的发展 36第一节一、中国传统思想二、要点1、宏观治国学财政赋税、人口、货币管理等2、微观治生学农副业、手工业、运输、建筑工程等一顺道二重人三人和四守信五利器六求实七对策八节俭九法治第二节一、西方早期1、斯密国富论1776英国,强调“分工”和“经济人”以及“看不见的手”的作用;2、巴贝奇英国提出“边际熟练”原则,以技艺水平、劳动强度作为报酬依据;3、欧文提出“在工厂生产中重视人的因素”;人事管理的创始人二、科学管理理论的产生和发展19世纪末20世纪初一泰罗: “科学管理之父”代表作：科学管理原理1911年主要观点1科学管理根本目的：提高工作效率2手段：用科学管理方法代替旧的经验方法 3核心问题：管理者与员工进行“精神革命”;提出五点管理制度：1科学操作方法,合理利用工时 2差别计件工资制度 3对工人进行科学选择和培训 4制定科学工艺规程 5管理和劳动分离;甘特：设计“甘特图” ;吉布雷斯及他的妻子的“动作研究”;二对“泰罗制”的评价1 将科学引进管理领域,创立科学管理方法 2. 提高生产效率 3. 管理职能与执行职能分离,管理理论的创立基础 4局限性：“经济人”假设,忽视员工感情态度三法约尔“组织管理理论”贡献：提出经营六职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能计划、组织、指挥、协调、控制十四项管理原则1分工2权力与责任3纪律4统一命令5统一领导6个人服从整体7人员报酬要公平8集权9等级链10秩序11公平12人员稳定13主动性 14集体精神三韦伯：德国社会学家,组织体系和组织原则新理论第三节西方当代一、行为科学学派一来源：研究人类行为规律;“科学管理“把人看成“经济人”; 行为科学“社会人”二早期理论: 人群关系论梅奥与霍桑试验目的：找出工作条件对生产效率的影响,提高劳动生产率;过程：照明强度等工作条件的试验;结论：1员工是社会人2士气是提高生产率关键 3存在“非正式组织” 4采用新型领导方法;三“行为科学”主要理论1、需求层次理论马斯洛观点 1 只有未满足的需要能够影响行为 2 需要有层次,某一需要得到满足后,另一需要才出现：A生理需要B安全需要C感情和归属需要D尊重需要E自我实现需要缺点：缺乏客观实际性2、双因素理论赫茨伯格传统观点：满意—不满意新观点：满意—没有满意；没有不满意—不满意;激励因素：工作性质和内容;满足有激励作用;包括：成就感、受重视、提升、工作性质、个人发展、职责;保健因素：工作环境或工作关系;没有激励作用;包括：政策与行政管理、监督、上级、同事关系、工作安全、个人生活、工作条件等;需要层次理论与双因素理论关系：相似,高需要层次即激励因素；低层次需要相当于保健因素3、1X理论和Y理论麦戈雷格X理论：人性是坏的,一般人好逸恶劳,逃避工作,必须用强制、惩罚进行威胁;Y理论：人是积极的,通常愿意承担责任,热衷于发挥自己的才能和创造性;结论：麦戈雷格认为Y理论比X理论更有效,建议让员工参于决策,提供挑战性工作;2超Y理论乔伊洛尔斯观点：管理方式由工作性质、成员素质等决定;不同的人要求不同;4、Z理论威廉大内内容：1 长期雇佣 2职工参与 3个人责任 4关系融洽 5全面培训 6稳步提拔 7 控制含蓄,检测正规二、管理科学学派一特点1以经济效果作为评价标准 2、标准定量化,借助数学模型描述事物及发展规律 3依靠计算机进行管理 4使用先进理论和管理方法主导思想：数理方法及管理手段使生产力得到最合理的组织, 获得最佳经济效益二数学模型1按作用分：描述性模型和指示性模型 2按变量种类分：确定性模型和随机性模型三系统管理理论的应用：把管理对象是整体;既有系统内关系,又有与外部环境关系;系统6要素：人、物质、财、任务、信息、设备;子系统：如技术子系统、财务子系统等三、决策理论学派以统计学和行为科学为基础;主要观点：1管理就是决策 2程序决策和非程序决策四、对现代管理理论的思考五、新经济时代管理思想变革特征：信息化、网络化、知识化、全球化一管理思想创新 1传统时代：资源短缺收益递减 2 新经济时代：知识和投资收益递增规律二管理原则创新：前四代管理思想基本原则：1劳动分工、自身利益斯密2按分工付酬巴贝奇3体脑分离泰罗4所有权管理权分离泰罗、韦伯5只有一个上司法约尔6自动化;新经济时代管理原则1对等知识联网2集成过程 3对话式工作4人类时间与计时 5虚拟企业动态团队三经营目标创新1以可持续发展代替利润最大化2以公司价值代替市场份额四经营战略创新传统竞争战略：“零和博弈”; 信息时代竞争战略：竞争与合作并存“双赢原则”五生产系统创新：ERP 企业资源计划六企业组织创新1结构扁平 2学习型组织3规模经济传统改变 4虚拟公司代替传统实体企业第四节一、中国现代管理思想形成背景二、社会主义经济管理体制改革“五转化”：一国内向国际二科学向信息三首长向人性四政府向民营五封闭向虚拟第三章管理的基本原理 117第一节一、特征1客观 2概括 3稳定 4系统二、意义1提高管理科学性 2掌握管理规律 3迅速解决问题第二节系统原理一、概念：由若干相互联系相互作用的部分要素组成,在一定环境中具有特定功能的有机整体二、特征1集合性2层次性3相关性三、要点1整体性原理 2动态性原理 3开放性原理 4环境适应性原理 5综合性原理第三节人本原理以人为中心的管理思想;20世纪末管理理论的主要特点;观点：一、职工主体二、管理关键是职工参与三、管理核心是使人性得到完美发展;四、管理是为人服务;人本管理核心：尊重人、依靠人、发展人、为了人第四节责任原理在分工基础上明确个人和部门相应的责任一、明确个人职责挖掘潜能：1职责界限清楚2职责包括横向联系内容3职责落实到人二、职位设计和权限委任合理：完全负责三因素：1权限必要条件2利益前提3能力核心;职任、权利、利益、能力的“等边三角形”三、奖惩分明公正及时第五节效益原理实质：效益是管理永恒主题;一、效益的概念既联系又区别;效果：投入经过转换而产出的成果包括有效益和无效益效率：单位时间内所取得的效果数量;效益：有效产出与投入之间的比例管理,包括社会效益和经济效益;二、效益的评价不同的主体、不同角度、不同的评价和标准配合运用;三、效益的追求1直接形态是经济效益 2 多因素影响,管理思想正确与否最重要3局部同全局效益协调一致 4追求长期稳定高效益 5建立正确的管理效益观第四章管理道德与社会责任 141第一节企业为什么需要伦理道德不只因为现代企业运行面临诸多伦理困境与道德风险,更不是因为伦理道德作为有效工具可以帮助企业更好达到目的,根本在于伦理道德是现代企业的核心价值构件,具有特殊管理意义和文明意义;一、道德的文化意义及其管理学诠释1企业不仅是经济实体,更是伦理实体 2伦理要义就是个人作为“组织人”或企业成员而行动3伦理真谛是个人单一性与共同体普遍性统一;二、道德与经济运行一理想类型论韦伯：资本主义成功最大秘密在于其独特的伦理：新教伦理天职、蒙恩、节俭二文化矛盾论贝尔：文化矛盾核心是经济动力与宗教动力或道德动力的分离与背离三最强动力、最好动力论科斯洛夫斯基最强的动力：谋利或经济活动；最好的动力：道德行为四竞争力论特纳等：国家竞争力在于创造财富的价值体系;企业伦理管理道德不是“价值附加”,而是企业品质与管理素质内在构成,具有重要管理学意义;三、道德的管理学意义一经济活动的意义,对终极意义的追求构成企业及其产品的价值观二企业组织三人文力与企业精神第二节道德观一、功利主义道德观：为大多数人带来最大利益的行为是善的;二、权利至上道德观：尊重保护个人权利的行为是善的; 三、公平公正道德观：按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的;四、社会契约道德观：符合能接受的社会契约所进行的管理行为是善的;五、推己及人道德观儒家道德观;核心：“仁”己所不欲,勿施于人；恭宽信敏惠,仁义礼智信第三节一、合乎道德管理的七个特征：1道德规范是手段,更是责任2从组织自身和社会角度看问题3尊重利益相关者利益4人是手段,更是目的5超越法律要求 6自律7组织价值观是行为导向;二、影响道德管理的因素: 1道德发展阶段1前惯例；2惯例；3原则；2个人特性价值观包括道德观、自信心、自控力3组织结构4组织文化 5问题强度第四节改善道德行为的途径1挑选高素质员工 2建立道德守则和决策规则 3道德领导 4 设定工作目标5 道德教育 6 对绩效进行全面评价 7独立社会审计 8 正式保护机制第五节企业社会责任是企业追求社会长远目标的义务,超越法律与经济要求,是企业资源行为;一、企业与现代社会一是现代社会的产物二两种社会责任观点：1. 传统经济学观点：为股东实现利润最大化 2. 社会经济学观点：除了对股东负责,还要对社会负责,企业不只是创造利润,还应包括保护和增进社会福利二、企业的价值观一含义：价值观是关于价值的信念、倾向、主张和态度的系统观点;是评价人或组织行为善恶的标准和原则;二发展阶段 1工业化初期股东利益最大；2工业化中期企业利润最大化,兼顾员工利益；3工业化后期相关利益者价值最大化；4后工业化时期增进社会利益三．社会责任体现1办好企业2行为符合道德规范3社会福利投资4社会慈善事业5自觉保护环境第五章管理的基本方法170第一节管理的方法论一、管理方法的重要性：为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式;二、管理哲学：世界观方法论规律的科学;包括：1辨证法 2方法论3管理文化4科学价值观三、方法分类1管理的法律方法2行政方法 3经济方法 4教育方法 5技术方法;第二节法律方法一、内容：通过法律、法令、条例和司法仲裁工作,调整社会经济活动和企业关系;实质：体现全体人民意志,维护其根本利益;二、特点与作用: 严肃性、规范性、强制性;三、运用：1双重性促进、阻碍2综合性第三节行政方法一、内容：依靠行政权威,运用命令、规定、指示、条例等行政手段按行政系统和层次管理;实质：通过行政职务和职位行管理;特别强调职责、职权、职位而并非个人能力或特权;二、特点1权威性2强制性3垂直性4具体性5无偿性作用1统一目标,统一意志 2实施其他方法的必要手段 3强化管理作用,发挥管理职能;4便于处理特殊问题三、运用1本质是服务 2效果为领导者水平所制约3信息至关重要4较强约束力第四节经济方法一、内容与实质：根据经济规律,运用经济手段,调节不同主体之间关系,获得较高经济效益和社会效益;1价格2税收3信贷4利润 5工资6奖金与罚款;二、特点 1利益性2关联性3灵活性4平等性三、应用1注重经济方法和教育方法的结合 2注重经济方法的综合运用和不断完善第五节教育方法一、实质和任务：按照一定目的、对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动;任务：不断地提高人地政治思想素质、文化知识素质、专业水平素质;二、目的：提高人的素质;内容：1人生观道德观2爱国主义集体主义 3民主、法治、纪律4科学文化 5组织文化建设三、运用应少采用被动的讲授教育,而多采用主动的小组讨论、现场实习、和体验实习等方法;第六节技术方法一、内容：提高管理效率;包括信息、决策、计划、组织、控制技术;实质：把技术融进管理,辅助管理;二、特点：1客观性2规律性3精确性4动态性;作用：1信息技术提高获取信息速度和质量 2决策技术提高决策速度和质量3计划、组织和控制技术提高有关职能的执行效率;三、运用1不是万能的;2不能只依靠技术方法3了解技术的价值和局限,技术专家参与;第二篇决策第六章管理决策 203第一节决策是管理的本质,各项职能都离不开决策一、定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 1主体是管理者 2本质是一个过程 3目的是解决问题或利用机会二、原则1遵循满意原则,而不是最优原则;1获得与决策有关的全部信息2真实了解全部信息,据此控制所有可能的方案3准确预期每个方案结果 2现实中上述条件往往难以满足三、依据： 1 信息信息的数量和质量直接影响决策水平 2成本——收益分析直接影响决策结果第二节一、决策类型一长期决策投资和短期决策物资储备、生产中资源配置二战略决策、战术决策与业务决策三集体决策与个人决策四初始决策和追踪决策：初始决策是零起点决策；追踪决策是非零点决策五程序化决策与非程序化决策六1确定型决策每个方案只有一个确定的结果；2风险型决策“随机决策”;结果有多种,每种结果发生的概率已知;3不确定型决策决策者不知道会出现多少种结果,也不知道每种结果发生的概率如何二、决策特点1目的性 2可行性 3选择性 4满意性 5过程性 6动态性第三节决策理论一、古典决策理论：又称“规范决策理论”基于“经济人”的假设提出,盛行50年代以前;观点：从经济角度看决策问题,决策目的在于获取最大经济利益; 主要内容：1全面掌握信息2充分了解备选方案 3自上而下执行命令的组织体系4目的是获取最大经济利益; 假设：决策者是“完全理性的”;局限：古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用,不一定能指导实际的决策活动二、行为决策理论西蒙提出“有限理性”、“满意原则”：影响决策者不仅有经济因素,还有个人行为表现：主要内容1有限理性 2直觉多于逻辑3时间资源限制不能全部了解信息4风险态度5用满意代替最优三、当代决策理论核心内容：决策贯穿于整个管理过程,决策程序就是整个管理过程第四节一、决策过程：1识别问题2确定目标 3拟定方案 4评估分析方案 5选择方案 6实施方案 7评价效果二、影响因素一环境二过去的决策三对风险的态度四伦理五组织文化六时间 1、时间敏感型决策2、知识敏感型决策第五节决策方法一、集体决策方法一头脑风暴法奥斯本二名义小组技术三德尔菲技术兰德公司二、有关活动方向的决策方法一经营单位组合分析法：“波斯顿矩阵”BCG矩阵：横轴代表市场份额；纵轴表示市场增长;1现金：低增长,高份额；2吉星：高增长,高份额；3问号：高增长,低份额；4瘦狗：低增长,低份额二政策指导矩阵兰壳牌公司三、有关活动方案的决策方法一确定决策：1线性规划 2量本利分析二风险决策：决策树法三不确定决策1小中取大法 2大中取小法 3最小最大后悔值法第七章计划与计划工作233第一节一、计划的概念： 1有关未来活动的文件名安排动 2 “5W1H”：what、why、who、where、when、how 二、计划与决策的关系既相互区别又相互联系决策：关于组织活动方向、内容、形式的选择；计划：对组织内部一定时期任务的具体安排1决策是计划的前提,计划是决策在时间和空间的逻辑延续；2实际工作中计划和决策相互渗透,相互交织三、计划的性质一为实现组织目标服务,二管理基础三具有普遍性和秩序性四追求效率第二节类型一、长期计划和短期计划二、业务计划、财务计划、人事计划职能空间分类三、战略性计划、战术性计划四、具体性计划、指导性计划五、程序性和非程序性计划孔茨韦里克：抽象—具体体系1目的或使命2目标3战略4政策5程序6规则7方案规划8预算第三节编制过程1确定目标2认清现在3研究过去4预测并有效确定计划前提条件 5拟定选择可行性 6制定主要计划 7制定派生计划 8制定预算第八章计划的实施 251第一节目标管理一、基本思想1将任务转化为目标2目标管理是一种程序,共同制订目标,确定彼此责任;3分目标是总目标的要求4分目标是自我指挥自我控制的依据5是考核和奖惩的依据二、目标的性质及特征1层次性顶层：组织使命陈述;第二层：组织任务体系;基层：分公司、部门和个人目标2网络性3多样性4可考核性5可接受性 6挑战性7反馈性三、过程1制订目标 2明确组织的作用 3执行目标 4成果评价5实行奖惩 6制订新目标并开始新的目标管理循环;第二节滚动计划法一、基本思想：根据计划执行情况和环境变化情况定期修订未来计划,逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机结合起来;作用：滚动计划法可以避免环境不确定性带来的不良后果 ;二、滚动计划法的评价优点1计划更实际2长期、中期与短期计划相互衔接3加强了计划的弹性第三节网络计划技术一、网络计划技术的基本步骤原理：把一项工作或项目分成各种作业,根据顺序进行排列,通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制,用最小人力物力财力,最高速度完成工作;二、网络图三个要素：工序、事项、路线三、评价1整个工程各项目的时间顺序和相互关系清晰表明,指出完成任务的关键路线2、对工程时间进度与资源利用实施优化3、事先评价达到目标可能性4便于组织控制5易于操作,适于各行各业各种任务;第四节企业资源计划ERP1990年代初提出;建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台;一、1960年代开环的物料需求计划MRP 二、1970年代闭环的物料需求计划MRP三、1980年代制造资源计划MPR11四、1990年代企业资源计划ERP 从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解ERP：1是一套企业管理系统体系标准,实质：面向供应链的管理思想;2 是综合应用了客户机、关系数据库结构、图形用户界面、第四代语言,以整体资源的管理思想为灵魂的软件产品;3 整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统一ERP与企业资源：ERP系统的管理对象是人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等;通过ERP的使用,使企业的生产过程能及时、高质地完成客户订单,最大限度发挥资源作用;二ERP与MRP、MRP II 比较: 1资源管理差别：MRPII侧重对企业内部人、财、物的管理;ERP扩展范围 2生产管理差别：ERP支持和管理混合型制造环境,满足多角化经营需求 3管理功能差别：增加支持整个供应链物料流通体系中供、产、需各环节之间运输和仓库管理 4事务处理控制差别: MRPII时效性差,ERP系统支持在线处理系统,售后服务 5跨国经营处理的差别：ERP应用完整组织架构,支持跨国地区应用需求;6 计算机信息处理差别;使用更加广泛;第五节业务流程再造BPR 一、概念：BPR七原则1围绕结果而不是任务进行组织2让使用流程最终产品的人参与流程的进行 3将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去;4地理上分散的资源按照集中在一起的情况处理5将并行活动联系起来而不是将任务完成 6在工作被完成的地方进行决策,将控制融入流程中 7在信息源及时掌握信息二、过程一观念再造二流程再造三组织再造四试点切换五远景目标第三篇组织第九章组织设计 283第一节概述一、组织设计的实质：对管理人员管理活动进行横向和纵向的分工一个人活动与集体活动：组织结构与活动内容复杂和参与人员的关系二“管理层次”与“管理幅度”成反比关系,决定结构形态1扁平结构：规模已定,幅度大,层次少;优点：信息快,失真小;缺点：1主管不能充分了解下属2主管信息太多,不利于及时利用2 锥形结构：幅度小,层次多; 优点与局限性与“扁平结构”相反三影响管理幅度的因素1管理者和被管理者的工作能力 2工作内容和性质1主管所处管理层次2下属工作相似性3计划完善程度4非管理事务 3工作条件1助手配备2信息手段3工作地点相近性 4工作环境四组织设计任务：1组织结构图 2 职务说明书设计三步骤1职务设计分析 2部门划分3结构形成二、组织设计的原则一因事设职和因人设职相结合二权责对等三命令统一：“一个上司”第二节影响因素一、经营环境的影响：“任务环境”顾客、政府、供货商、竞争者“一般环境”政治、经济、社会、文化、技术、自然;“不确定性”是外部环境的主要特点；不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”;影响：1职务和部门设计 2各部门关系 3组织结构总体特征二、经营战略的影响1、保守型战略：环境稳定,需求增长变化不大;组织设计规范化;特点：严格分工2集权控制3规范化规章和程序4成本和效。
管理学基础(第五版)管理学基础（第五版）管理学基础是现代管理学最为基础和重要的教材之一，被广泛应用于管理学相关专业的教学和研究。
通过系统的理论框架和实践案例，本书涵盖了管理学的核心概念、原理和实践技巧。
本文将对《管理学基础（第五版）》的内容进行简要介绍，包括管理学的概述、管理的基本职能、组织的设计与管理、人力资源管理、领导与决策、战略管理等方面。
旨在帮助读者全面理解和掌握管理学的基础知识。
一、管理学概述管理学是一门研究如何有效地组织和运营组织的学科。
它包括了管理的定义、历史、理论和方法等内容。
在《管理学基础（第五版）》中，作者通过介绍管理学的起源和发展、管理思想的演变等方面，使读者对管理学的背景和基本概念有了初步的了解。
二、管理的基本职能管理的基本职能包括计划、组织、领导和控制。
《管理学基础（第五版）》系统地讲解了这些职能的定义、原理和方法，并结合实际案例进行说明和分析。
读者可以从中了解到如何制定有效的计划、如何合理地组织资源、如何有效地领导团队以及如何进行有效的控制，从而提高组织的绩效。
三、组织的设计与管理组织结构是组织设计的核心内容，它决定了组织内部的权责关系、沟通渠道和决策流程。
《管理学基础（第五版）》详细介绍了各种经典的组织结构，如功能性结构、分工结构、矩阵结构等，并比较了它们的优缺点和适用场景。
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四、人力资源管理人力资源是组织中最重要的资源之一，对于组织的发展和竞争力具有重要影响。
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包括招聘与选择、培训与发展、绩效管理、薪酬管理等方面。
通过讲解这些内容，读者可以了解到如何吸引、培养和激励优秀的员工，以及如何通过人力资源管理提高组织的绩效。
五、领导与决策领导与决策是管理过程中非常重要的环节。
《管理学基础（第五版）》介绍了各种领导理论和决策模型，并结合实例进行分析和应用。
可编辑修改精选全文完整版管理学（第五版）•目录：•第1篇概述•第1章管理者与管理工作•引例不知所“错”的张力•第1节管理的概念、作用和任务•第2节管理者的职责、技能及职业化•第3节管理的过程、特性和适用范围•第4节管理工作所面对的环境•案例分析•第2章管理决策•引例耐克公司的决策困境•第1节决策的含义与过程•第2节决策的要素与类型•第3节个体决策的基本方法•第4节群体决策的基本方法•案例分析•第2篇管理的基本职能•第3章计划•引例怎样制定年度销售计划•第1节计划工作的实质和意义•第2节计划工作的类型•第3节计划工作的程序•第4节商业模式规划与创新•第5节目标及目标制定•第6节计划方案的制定•第7节制定计划的技术方法•案例分析•第4章组织•引例凯迪公司的组织•第1节组织工作的基本内容和过程•第2节职务设计与人员配备•第3节部门划分与整合•第4节组织中的职权关系•第5节组织中的流程关系•第6节常见的组织结构形式•第7节组织运作中的主要问题•第8节组织变革•案例分析•第5章领导•引例选拔谁最合适•第1节领导的本质与内容•第2节领导的权力基础•第3节领导效能的决定因素及有关的领导理论•第4节人性假设与激励•第5节信息沟通•第6节组织气氛与组织文化•案例分析•第6章控制•引例这工资还少吗•第1节控制的含义与作用•第2节管理控制的过程与要素•第3节管理控制的类型与方法•第4节管理控制的基本原则•案例分析•第3篇综合与前沿•第7章管理思想的演变•引例罗尔公司的新挑战•第1节古典管理思想•第2节行为管理思想•第3节定量管理思想•第4节系统和权变管理思想•第5节管理思想的新发展•案例分析•第8章事务型管理与变革型管理•引例郭士纳对IBM公司的改革•第1节管理者的作用•第2节管理者的两类使命•第3节学习型组织•案例分析•第9章创新管理•引例华为的创新•第1节创新的含义与类型•第2节创新过程分析•第3节典型的创新方法•第4节推动创新的主要管理职能•案例分析•第4篇应用•第10章自我测试•选择题•案例题•练习题参考答案•主要参考书目。
管理◆Q1简述管理二重性？管理二重性：自然属性（生产力、社会化大生产）社会属性（生产关系、社会制度）◆Q2如何理解管理是科学与艺术的统一？管理科学性：用较完整、反映客观规律的知识体系为管理提供指导艺术性：强调实践性管理普遍性：同一组织内或不同组织之间都需要管理答：本世纪以来,管理知识逐渐系统化,并形成了一套行之有效的管理方法,尽管与自然科学相比,它还不够精确,但管理已成为一门科学是勿庸置疑的。
管理是一种艺术,这是强调管理的实践性.主管人员在管理实践中,既要运用管理知识,又要发挥创造性,采取适宜措施,高效地实现目标。
因此，管理既是一门科学,又是一种艺术,有效的主管人员就是把二者有机结合地运用于实践中。
Q3管理4项职能？组织、计划、领导、控制◆Q4核心：处理好人际关系。
为什么？答：管理不是个人的活动，它是在一定的组织中实施的。
组织中任何事都由任来传达和处理，管理活动自始至终，每个环节上都是与人打交道。
Q5管理存在的必要条件？1、组织的集体活动2、有各种资源管理者纵向分类：高层（董事会主席、大学校长、医院院长）中层（项目经理、办事处主任）基层（连锁餐馆店长）横向分类：综合管理者专业管理者管理者技能分类：技术技能人际技能概念技能基层人员：技术技能>人际技能>概念技能中层人员：↓= ↑高层人员：↓↑↑管理思想的演进古典管理理论（核心：利用技术进步的成就来适应不断扩大的企业规模）亚当斯密—《国富论》—劳动分工和专业化◆泰罗（科学管理之父）—四条科学管理原则1、确立每项工作的科学工作方法2、合理选择工人、人适其事3、培训强化工人，使其按照科学方法工作4、管理当局与工作合作，共同承担责任亨利甘特—甘特图—为计划评审技术奠定基础吉尔布雷斯夫妇—17项工序划分◆法约尔-管理过程之父—管理5项职能（计划、组织、指挥、协调、控制）—提出管理活动处于核心地位—14条管理原则◆马克斯韦伯—“理想的行政组织体系”理论—（组织理论之父）1、明确分工2、自上而下等级系统3、正规化用人4、职业管理人员5、遵守规则和纪律三种古典管理思想的共同之处。
答:（1）将人视为“机器”，是“无人的组织”。
（2）将组织与外部环境分离，是“封闭系统”管理时代。
◆霍桑实验（与古典管理理论相反）—证明了：人的生产效率受社会环境、社会心理等方面的影响比生物、物理方面强—因为：1、工人是“社会人”。
不是单纯追求金钱的“经济人”。
他们更需要社会和心理方面因素形成的动力2、企业中由共同社会情感形成非正式的小团体，左右着工人行为—经验：新型的领导要通过增加员工“满足度”，提高工人群体的“士气”管理理论两大分支—系统管理理论vs◆权变管理理论权变核心：力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。
它强调管理根据组织所在内外部条件随机应变，针对不同的条件寻找最适合的模式或方法计划计划定义：旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动计划作用：1、应对变化和不确定性2、使组织集中全力于目标3、使组织的活动经济合理4、为控制奠定基础计划性质（选择）：目的性首位性普遍性效益性计划步骤（简答）：1、估量机会2、确定目标3、明确计划的前提条件（4、确定实现目标的备选方案5、评价备选方案6、选择方案）7、拟定派生计划8、用预算将计划数字化PS：4、5、6步就是决策过程使命定义：一个机构的基本定位、一个组织存在的理由无使命的后果：成员追随个人目的，非组织共同目标→机构崩溃使命与利润：利润≠企业使命利润是企业存在的必要条件—使命是组织的灵魂使命陈述：例：迪士尼“让人们快乐”误区：混淆“目的”和“手段”的概念例：出现制表的石英技术—日本电子表进入瑞士市场—瑞士人过分关注造表手段的传统性不愿改变—大量瑞士本土钟表企业倒闭愿景定义：企业未来的远大目标，长时间来实现特点：有组织的方向和特征的一个独特视角例：福特—使汽车在20世纪初大众化波音—占领民用飞机领域，引导世界进入喷气式时代◆使命、愿景、价值观的作用：1、是管理活动有逻辑起点2、组织有方向和追求3、促进组织成员的主动、自律和责任目标反映了个人、群体和组织活动的终点性质：1、分层次（从上至下多个目标）2、网络体系（使各个部门相互配合，避免因单个部门目标阻碍了其他部门目标的实现）3、多样性（同时追求多种目标）4、长短期目标相互协调（分轻重缓急，短期是一些具体实施计划）作用：1、为管理工作指明方向2、激励3、凝聚4、考核主管人员和员工绩效的客观标准（主观评价不利于调动员工积极性）目标管理（建立在Y理论基础之上）定义：上下级一起协商—根据一定时期内总目标分配上下级分目标和责任—把目标作为奖励上下级标准最突出特点：强调成果管理和自我控制代表：彼得德鲁克—有目标才有工作—企业使命→目标—总目标必须分解为下属各分目标—管理者根据分目标完成情况进行考核适用范围：对管理人员的激励和评价→（“对管理者的管理”）特征：1、是参与管理的一种形式2、强调自我管理、自我控制3、促使下放权力（集权和分权是矛盾→推行目标管理→有效控制下权力下放→企业活力）益处：1、利于组织全面提高水平2、利于改善结构3、利于激发人的主动精神和责任感4、利于开展有效地控制缺点：1、目标难以确定2、缺乏灵活性3、注重短期4、增加管理成本5、Y理论作为前提不一定有效预测定义：对未来环境进行的估计计划和预测的区别：计划：要使将来成为……预测：将来会……预测的方法（选择）：1、定性预测2、定量预测定性：长期性预测外部因素产生影响（如缺乏数据）（例：导入新产品新服务）德尔菲法是定性预测的一种。
还有生命周期分析、调查、历史类推、专家观点、消费者小组、测试性营销定量：因果法、时间序列分析法如何选择预测方法？1、预测年限（2-5年长期）定性（短期）定量2、有无数据（无数据）定性（有数据）定量3、时间费用总预测成本最小4、可用手段高级方法5、预测人员能力战略管理（针对竞争对手）过程：1、明确组织愿景2、内外部环境分析3、选择和制定战略4、实施5、调整和变革例：联想多元化失败—专注PC业务和国际化外部环境分析（波特提出的五力模型）：1、现有竞争者竞争2、新加入企业威胁3、使用替代品和服务的可能4、买主的交涉实力5、供应商的交涉实力PEST分析：political and legal,economic,social and cultural,techonological内部环境分析（最高管理层首要任务之一）1、核心能力分析：组织长期竞争力的主要因素2、波特价值链模型（83）3、◆Swot分析：优势、劣势、机会、威胁作用：帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和机会最多的地方优势分析：着眼于企业自身实力与竞争对手机会和威胁分析：注重外部环境变化和其影响使用时应把优劣势集中，用外部力量评估战略三层次（选择）：组织整体层次事业层职能层组织整体层次：◆事业集合矩阵（BCG矩阵）◆GE矩阵（X轴:产业吸引力 Y轴：竞争力）（87）总战略框架：增长or收缩or稳定事业层：总成本领先差异化集中化决策西蒙认为决策即管理◆决策步骤：1、辨识和确定问题2、确定决策的目标3、拟定解决问题的备选方案4、对方案进行评估5、选择方案6、追踪方案、评价效果有界理性（赫伯特西蒙）前提：决策者只有不完整的信息决策时倾向于满足或满意。
往往在获得一个符合某些最低标准的方案后，停下寻找更好的方案影响决策的各种因素：1、政治因素2、直觉和执着3、对待风险倾向4、伦理观决策类型分类（选择）：1、按决策类型所面临的条件(确定不确定风险）2、决策的范围和影响程度（战略、战术）3、问题重复程度和有无先例可循（程序化、非程序化→创新）群体决策形式：互动小组德菲尔小组名义小组◆德菲尔小组（主观决策）：为获得一致的专家意见开发方法：就某一问题向一组互相对立的专家征求意见，然后对他们的意见进行综合和平均。
◆群体决策的优缺点：1、获得更多的信息、知识和解决问题的方案2、避免重大错误3、更容易接受决策4、促进组织中的沟通1、容易产生群体思维、产生妥协退让2、花费更多的时间和费用组织职能含义：通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程目的：设计和维持一种有助于进行有效地集体活动的组织结构过程：1、职位设计2、划分部门3、职权设置4、人力资源管理5、协调整合6、组织变革◆管理宽度和层次的关系：宽度越大，层次越小例：传统高耸型企业：偏重于控制和效率，较僵硬新型扁平型企业：比较灵活，容易适应，参与度高组织结构类型（选择）1、直线型组织结构—最简单的小型组织2、职能制组织结构—中小型组织3、事业部制组织结构—大企业普遍形式4、矩阵制组织结构—双重结构（选择）影响组织结构选择的因素技术、环境、规模、组织的生命周期、战略（选择）权力的类型制度权、专家权、个人影响权、强制权、奖赏权（选择）分权与集权沟通实质是分享特征：1、主要通过语言来进行2、不仅是信息、还包括情感、思想、态度、观点的交流3、心理因素有重要意义4、会出现沟通障碍（选择）常见沟通障碍：语义、过滤、选择性知觉、情绪、文化正式沟通（选择）下向沟通（从上级到下级）、上向沟通、横向沟通（同层次部门沟通）、斜向沟通（不同部门的沟通，容易造成矛盾）（选择）沟通的网络：1、链式环式Y式轮式全通道式激励主要激励理论◆马斯洛的需要层次理论生理安全社交自尊与受人尊重自我实现需要◆赫兹伯格双因素理论双因素：保健和激励保健（环境）：薪金、管理方式、地位、安全、工作环境、人际关系、政策与行政管理得不到产生不满(如生气、愤怒）激励：工作本身、赏识、进步、成长可能性、责任、成就得不到就没有满意感（抱怨但不生气）。
