国资管理绕不开的“淡马锡”模式——国改系列研究之二

淡马锡模式与中国国企改革作为中国全面深化改革的重要部分，当前的国企改革已到关键阶段。

三年前，淡马锡模式一度被认为是中国国企的改革方向。

淡马锡控股公司（Temasek Holdings）是一家新加坡的投资公司，新加坡政府财政部对其拥有100%的股权。

从最初的投资组合总值仅为3.54亿新元，到2013年的2150亿新元，自1974年成立以来，淡马锡控股的股东总回报率达到16%，被誉为国有资本运营的典范。

淡马锡模式的核心是董事会制度，这一制度实现了政企分开和决策层同经理层的分开，成功证明了国有企业完全可以做到跟私营企业一样有效率，这使得中国体制改革的设计者主动邀请淡马锡控股更深度地介入到中国来。

但是近期有媒体报道说，国资委正计划将央企中淡马锡模式控股公司的数量限制在两三个以内，未来，央企规模可能缩减至80多家。

且国资委将不考虑继续扩大运营公司的试点范围，并认为推行淡马锡模式会加强中国经济的“虚假”投资—通过在现有资产间转移资金而产生利润，无法生成新的经济活力。

淡马锡究竟是什么其实，淡马锡原本是新加坡的古称。

1330年，中国元代航海家汪大渊首次来到新加坡岛，在所著《岛夷志略》一书中将之称为“单马锡”，据他记载当时已经有华人居住。

在该书中还记载：“近年，速古台王朝曾派七十多艘兵船攻打单马锡，一月不下。

”绘制于明代宣德五年(1430年)的《郑和航海图》称新加坡为“淡马锡”，1365年的《爪哇史颂》也把新加坡叫做“淡马锡”(Tamusik，海城)，类似的名字还出现在同一时期的一份越南文献上。

单马锡、淡马锡都是马来文Temasek的音译，一直到14世纪末，梵文名字Singapura(意为“狮城”)才首次出现。

那么，在新加坡，淡马锡控股公司相当于中国的国家电网+中石油+工商银行+中国移动+国航+CCTV......可以说无所不能、无处不在。

作为新加坡国企中的龙头老大，淡马锡仿佛一棵盘根错节的古树，涉文/张野足了新加坡的方方面面。

淡马锡管控模式研究一、淡马锡模式的内容新加坡国有资产管理的结构，一是财政部内的财长公司是国有资产所有者的最高代表机构，财政部长任主席；二是作为财长公司下辖三大控股公司之一，而淡马锡控股公司则通过独资、控股和参股形式成为国有金融企业的股东。

1、管理体制在管理体制方面，淡马锡始终代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理国有企业，采取市场化方式运作国有资本。

淡马锡在市场上以独立法人面目出现，拥有充分的自主权，完全按市场方式经营，而政府在不直接参与的情况下有效实现其所有权。

政府通过向淡马锡委派董事控制人事权，通过审阅淡马锡财务报告、讨论公司经营绩效和投资计划等，把握企业发展方向，并通过直接投资、管理投资以及割让投资等方式，确保国有资产保值增值。

淡马锡同样不直接介入相关企业的经营和决策，而是通过加强董事会建设来实现对相关企业的有效监督和管理，淡联企业同样享有充分的经营自主权，完全按照商业原则运作。

2、法人治理结构法人治理结构方面，淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。

公司法规定公司在董事会的领导下经营其业务。

董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。

其中独立董事占绝大多数，以保证董事会的独立性。

董事会与经营层分设，高级经理层由董事会聘任，对董事会负责，董事会对其进行考核和监督，股东委派的董事履行监督作用，淡马锡的10名董事中，有4名是由财政部提名，总统批准的，不在企业拿薪酬；6名独立董事来自企业，独立董事一般负责董事会中专门委员会的工作，这样使董事会职权明确，相互制衡，有效做到公正和独立。

因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。

3、国有资产经营在国有资产经营方面：淡马锡以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。

4、企业风险防范控制企业风险方面：淡马锡特别注重加强战略风险、金融风险和运营风险的监控，建立规范的审计制度和强有力的监督机制，新加坡政府通过选派的董事加强对淡马锡的监督，而淡马锡通过委派股东董事，对淡马锡关联企业(以下简称“淡联”)进行监督。

高级财务管理作业：淡马锡和中电投公司治理的比较一、淡马锡公司及其治理模式（一）淡马锡公司简介淡马锡控股有限公司是新加坡财政部的全资国有控股公司。

（二）淡马锡董事会治理结构1.董事会成员构成。

淡马锡董事会由政府官员、下属企业领袖、民间人士三方面共同组成。

政府官员来自不同部门，包括总统府、财政部、贸易发展司等；下属企业领袖则是业绩突出、声誉好的资深管理者；民间人士包括私营企业家学者及其他专业人士。

这种安排较好地体现了政府、企业、民间三方面权利的均衡，三类成员在合作的同时相互制衡，实现了国家股东与董事会，实际上也就是国家控制与市场运作之间的制衡。

董事会一般有10名成员，董事会成员中除了1～2名执行董事之外，其余董事都是独立董事、外部董事。

董事任期不超过三年，期满有资格被续聘。

总裁不担任董事长职位，不是审核委员会成员，也不介入其自身的业绩评估和薪酬的决定。

因此，淡马锡身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。

同时，淡马锡的董事会成员和新加坡财政部部长也定期审查并访问淡联企业，以加强对这些公司的监管。

所有公司除了向淡马锡呈交一年一度的财务报表以外，也定期汇报业务的发展情况。

淡马锡主要是运用股东的权利来影响下属企业的业务和策略方针，绝不干涉下属企业日常运作和商业决策。

官员董事这个群体内部也存在相互的制衡。

淡马锡现任董事会的官员包括总统府资政、财政部常务秘书等人。

在新加坡宪政体制下，作为国家象征的总统超脱于总理领导的政府之外，所以总统代表一定程度上可以克制政府的私立，而政府内部不同部门的代表也形成了部门利益的制衡关系，从而降低了官员董事实行集权专制的可能性。

2.董事会成员的激励约束机制。

淡马锡的董事会成员以及总裁的任免须由总统批准，一旦批准便给予其充分信任，同时也赋予其相应的责任。

除财务报表须定期报送财政部审阅之外，政府则只在关系淡马锡某个关联公司股份的并购和出售问题时参与企业的决策，不干涉企业的日常经营。

新加坡淡马锡国有资产管理模式新加坡淡马锡是一家拥有庞大国有资产的公司，负责管理新加坡政府的投资组合。

该公司成立于1974年，致力于通过投资、管理和增值国有资产来为新加坡的经济发展和社会福利做出贡献。

淡马锡的投资领域广泛，包括房地产、金融、能源、运输和通信等。

淡马锡的国有资产管理模式具有以下特点。

首先，淡马锡运用长期投资策略。

淡马锡注重长期价值的增长，而不只是短期利润的最大化。

他们认为，长期的投资有助于稳定和可持续地增加资产价值，为国家和社会创造长期福利。

因此，淡马锡在投资中采取了一种以长期利益为导向的理念，不受短期市场波动的影响。

其次，淡马锡注重多元化投资。

为了降低投资风险，淡马锡将资金分散投资于各个行业和地区。

通过投资于不同行业和不同地区的企业，他们能够分散风险并获得更多的机会。

淡马锡在世界各地拥有广泛的投资组合，包括亚洲、欧洲、美洲和澳洲等地区。

第三，淡马锡注重长期稳定的投资收益。

淡马锡使用有效的风险管理工具和策略，以确保长期稳定的投资回报。

他们对投资进行详细的尽职调查和风险评估，以确保选择具有潜力和稳定增长的企业和项目进行投资。

同时，他们还通过积极的管理和参与来提高投资项目的绩效，以实现更好的投资回报。

最后，淡马锡注重社会责任。

淡马锡作为一家代表新加坡政府进行投资的公司，注重社会和环境的可持续发展。

他们在投资决策中考虑了社会和环境的因素，以确保投资项目对社会和环境的造成最小影响。

此外，淡马锡还通过各种方式回馈社会，包括慈善捐赠、社区援助和培训等。

总的来说，新加坡淡马锡的国有资产管理模式以长期价值增长、多元化投资、长期稳定的投资回报、与合作伙伴的合作和社会责任为特点。

通过这种模式，淡马锡能够有效地管理国家的资产，并为新加坡的经济发展和社会福利做出贡献。

龙源期刊网 “淡马锡”是最佳参照作者：胡祖六来源：《新城乡》2014年第01期论点：国企的机制有严重缺陷，导致很多管理层有苦说不出，他们即使具有专业性，也有把企业经营好的决心，但也难以如愿。

国企改革应参考淡马锡模式，政府全资控股，但不干预企业在运营或商业上的种种决定。

三中全会《决定》对国企改革有重要促进意义。

特别是社会效益大于经济效益的公益性事业（例如环境保护、污水处理等），政府通过国有企业可以更好地实现公共政策目标。

以淡马锡为代表的新加坡国有企业管理模式颇有成效，值得中国参照。

在新加坡，淡马锡之所以受到认可，一是制度好，二是旗下的公司数量较少，每一家都能做到真正的自主化市场化经营。

以淡马锡控股的新加坡航空公司为例，这家公司的航空硬件与中国的航空公司差异不大，但其服务与运营效率却比中国多家航空公司更优质，因为新加坡航空是完全市场化、商业化经营的企业。

董事会是最高决策与监督机构。

在董事会成员的组成方面，其董事局通常最多只有一两位政府控股股东代表，其他董事局成员是社会各界尤其是具有商业背景的知名人士，涉及CEO的任职与罢免都是其董事会决定，管理层完全是通过市场遴选的，薪酬也与市场挂钩。

新加坡是一个小型开放经济体，政府官员整体素质非常高、非常专业化。

很多年前我遇到李光耀，他说：“新加坡的理念是请最好的人，给他们最好的薪酬。

”国有企业的管理者有权力、受尊重，同时薪酬又很好，这时候如果还想腐败，就要三思而后行，腐败的成本是非常高的。

为什么新加坡国人对政府官员与国企高管的高薪认同和理解？因为他们很胜任，能干，有绩效，新加坡老百姓自然也很开明，宁可多付点钱，只要你能为国民做好服务，把企业经营得有绩效。

而中国现在这么多国有企业，市场竞争不充分，党政企关系非常模糊。

虽然国企很多管理层都受过良好的教育，拥有高级工程师等职称，具有很强的专业性，其中有多数人也很想把企业做好，但是国企机制有严重缺陷，激励扭曲，国企有苦说不出。

我国国资管理模式与淡马锡模式的对比一、为什么需要一个适合中国国情的国有资产管理模式与国有企业管理模式？自改革开放以来，国家一直探索符合中国国情的国有资产管理模式，随着经济环境的全球，资产运营风险也开始急剧增加。

如今，国资委如何体现国有资产出资人的监督职能与管理职能即如何管理所辖巨量的国有资产？采用何种管理模式仍在探索道路中。

中国需要一个适合中国国情的国有资产管理模式！以1978年的中共十一届三中全会和中央工作会议为重要标志，2009年，我们迎来了中国实行改革开放31周年。

从1988年国家国有资产管理局成立开始算起，国资管理体制改革也走过了21年的历程。

21年间，国资改革已经取得了巨大的成绩，但也经历过一些波折。

无论是经验还是教训，都需要做一个阶段性的提炼以供后续借鉴，不走回头路。

21年的国资管理体制改革历程为探索形成具有中国特色的国有资产管理体制积累了宝贵的经验。

1. 国有资产管理模式的背景与发展历程(1) 国有资产管理局(1988——1998)此阶段国有资产管理目标是分开国有资产的政府行政管理职能与资产所有者代表的职能，强化专职管理。

国家国有资产管理局的成立，是中国国有资产管理迈向新阶段的起点，是中国经济体制改革的重大决策，是国有资产管理模式的一次重大探索。

设立时间：1988年3月，经全国人大七届一次会议批准，国务院机构改革中唯一新增设的政府部门——国家国有资产管理局。

这是建国后中国第一个专职从事国有资产管理的政府职能机构。

设立目的：国务院之所以要成立这样一个崭新的机构，归结起来主要是两个方面的原因。

一是探索政企分开、政资分开的国资管理体制；二是为了切实加强国有资产的管理，实现国有资产的保值增值，防止国有资产的流失。

管理职责：1998年8月，国家编制委员会批准国家国有资产管理局的“三定”方案。

该方案明确规定：国家国有资产管理局是国务院管理国有处的职能机构，由财政部归口管理，主要任务是对中国人民共和国境内和境外全部国有资产行使管理职能，重点管理国家投入各类企业的国有资产。

淡马锡模式对中国国企的启示作者：王灏来源：《军工文化》2014年第02期新加坡淡马锡控股成立于1974年，截至2008年底，公司拥有560亿美元资产，直接参股企业23家，其中14家独资子公司，7家上市公司，业务涉及金融、地产、电信、传媒、交通等各大领域，间接控制的企业约有2000家，拥有的上市资产市值占到新加坡股市总市值的1/3。

最近7年，淡马锡大踏步走出国门，从一家本土公司发展成为一个具有全球影响力的跨国集团。

30多年来，淡马锡的年均净资产收益率超过18%，归属国家股东的年均分红率超过6.7%。

淡马锡模式的主要特征淡马锡的主要理念，一是“善意的无为而治”的政府管理理念。

自淡马锡1974年成立以来的30多年时间中，新加坡政府都刻意地尽量避免参与企业的各项商业决策，确保了淡马锡完全依据市场规则从事各项商业活动，无需考虑政府行政性指令干预问题。

淡马锡将政府不干预企业经营决策的行为称之为“善意的无为而治”，并认为这是一种“值得敬佩的控股方式”。

二是“积极活跃的股东”的企业定位理念。

“积极活跃的股东”就是指淡马锡作为代表政府的控股公司，对旗下企业（简称“淡联企业”）的董事会构建、总裁接班人任免、企业价值观培养及战略发展目标制定等方面积极行使股东权力，但对淡联企业的具体经营决策绝不干预，充分发挥淡联企业自主经营的积极性。

三是“积极谨慎的投资者”的企业发展理念。

为了实现股东利益最大化，保持业绩的持续增长，淡马锡不断调整优化其投资组合，积极而又谨慎的增持、减持淡联企业股权，积极而谨慎地走出国门进入新兴经济体和新兴产业，适时退出非企业战略发展方向上的产业投资和区域投资。

四是“能者居其位”的人才理念。

坚持贯彻“精英治企”及“能者居其位”的理念，在选聘企业领导人、员工培训及晋升方面提供了良好的政策，不同职级员工以实力进取，保证了旗下各大企业的管理层中都具有一批工作精干、业务熟练的管理人员，且后备人才充足。

五是“一切以商业价值最大化为原则”的商业决策理念。

上海国资改革再提淡马锡2013-12-10圆石金融研究院上海国资委最为重要的一项改革是，上海国资委“要参考新加坡淡马锡模式”，这意味着国资体系未来的走向可能是国资委——资产管理公司(淡马锡)——国企，国资委职能也将从资产管理向股权管理转变。

这无疑把国有企业体制改革提升到国有资本体制改革的高度。

对此，著名经济学家厉以宁表示，今后改革国有企业体制的着重点不在于如何调整国有资产监督管理部门的权限，而在于把它的权限规定为只管国有资本的配置，而不再管国有企业的运作上。

上海的志向作为仅次于央企的第二大国资系统，上海国资委即将启动新一轮改革。

新一轮国资改革的核心是下放权力、推行股权激励、修缮考核机制，推动相关企业及产业更好地发展，改革的目标是将上海国企打造成公众公司，实现竞争中立。

上海市政府高官谈及本轮国资改革时，提出“要参考新加坡淡马锡模式”，按照国资战略控股一家企业，将真正的经营权下放给管理层，除党委书记、董事长等一把手仍需政府任命外，其他领导班子成员将按市场化方式由公司自行招聘，以化解当下国企内耗与扯皮的弊病。

据悉，成立于1974年的淡马锡控股公司，是新加坡政府全资所有的投资控股公司，财政部持有其100%的股权。

而淡马锡模式最核心、最成功的经验是其高效运行的董事会制度。

政府并不直接干预淡马锡及其下属公司的具体经营管理活动，而是通过董事会对企业经营实施间接影响，体现了完全市场化的原则。

“上海高层对淡马锡模式一直情有独钟。

”海通证券一位高级分析师说。

事实上，采用淡马锡模式将会推动国资委职能从资产管理向股权管理转变，它的权力只限于管国有资本的配置，而不再管国企的运作。

而东方证券策略分析师毛楠也认为，“国资改革成功的重要前提是企业本身的需要，而非政府的强势推动。

”淡马锡情结第一个说要学习淡马锡的不是上海，而是国资委前主任李荣融。

从2004年之后，李荣融曾多次带队前往新加坡淡马锡，他在主政国资委期间，始终不渝地宣传淡马锡的哲学和经验。