国际企业人员管理及跨国公司经验.ppt
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《国际人力资源管理》课件
多元文化培训
多元文化培训的概念
多元文化培训是指企业在人力资源管理中，针对不同国家和地区的员 工，提供相应的文化培训，以促进员工之间的相互理解和融合。
培训内容的制定
根据不同国家和地区的文化特点，制定相应的培训内容，包括文化背 景介绍、价值观比较、沟通技巧等方面的培训课程。
培训方式的创新
采用多种培训方式，包括线上培训、线下培训、混合式培训等，以满 足不同员工的需求。
特点
国际人力资源管理涉及多国文化和法 律环境，需要适应不同国家和地区的 劳动法规、劳动文化和社会环境，以 实现企业战略目标。
人力资源管理的重要性
提升企业竞争力
通过有效的人力资源管理，企业 可以吸引和留住优秀人才，提高 员工满意度和忠诚度，从而提升 企业的竞争力。
促进企业国际化发
展
国际人力资源管理有助于企业在 全球范围内实现人力资源优化配 置，提高企业国际化水平和市场 拓展能力。
跨国公司的跨文化沟通
01
02
03
跨文化沟通
跨国公司需要在不同文化 背景下进行有效沟通，以 确保信息的准确传递和理 解。
挑战
语言障碍、文化误解和沟 通习惯等方面的差异可能 导致沟通障碍和信息失真 。
解决方案
建立多语言、多文化的沟 通渠道，培养员工的跨文 化沟通能力，促进信息的 准确传递和理解。
跨国公司的跨文化领导力
《国际人力资源管理 》ppt课件
目录
• 国际人力资源管理概述 • 国际人力资源管理的核心概念 • 国际人力资源管理的实践
目录
• 国际人力资源管理面临的挑战与解决方案 • 国际人力资源管理案例研究
01
国际人力资源管理概述
定义与特点
定义
第七章 跨国公司人力资源管理《跨国公司管理》PPT课件
一、劳资关系的基本问题
全世界的工作体系有种种差异，在国内外劳资关系的对比中 反复出现三个突出问题：
（1）集体谈判的性质 （2）劳资对抗的策略 （3）解决争端的方法
二、各国劳资关系和工会组织的 特点
不同的国家的劳资关系的模式相差很大，每一 种模式都反应了独特的文化、法律与社会制度。 不同的价值观、劳动者精神、特殊的工业关系 和有关的法律条文也影响劳资关系。
第三节 跨国公司雇员的培训和开发
一、外派人员的培训与开发
1、跨国公司在不同地区、不同职位上使用外派 人员的情况 2、对外派人员的培训和开发应包括以下几个方 面
（1）启程前的指导与培训 1）所在国的情况介绍及课程培训 2）敏感性训练 3）所在国的语言训练 4）工作职责和待遇
（2）抵达后对周围环境的适应 1）所在地环境介绍 2）公司的情况介绍及相关培训
现在 无所不知 国内视野 由过去预测未来 关心个体 独断专行 使用权力 规定目标与方法 高高在上 循规蹈矩 单一语言 重视董事会及股东的信任
未来 领导者是学习者
全球视野 凭视觉预测未来 关心个体与组织
集思广益 使用权利与促进
详细规定过程 最高层管理团队 接受混乱中的命令及矛盾性
多元文化 重视公司所有者、客户及其雇员
况
大的经济压力？
资料来源：韦恩·卡肖：《人力资源管理》。机械工业出版社，2006年5月
2、国际经理人的选拔标准
根据美国国际商用机器（IBM）公司对美国国内70家公司的调
查，总结了国际经理人的选拔标准,见表7-2-3：
表7-2-3 美国70家国际企业经理人员的选拔标准
（%）
项目
所占比 例
项目
所占比例
职
除了把出国工作看成是一次短暂的海外旅游外，应试者还有其他一些什么考虑？
全世界的工作体系有种种差异，在国内外劳资关系的对比中 反复出现三个突出问题：
（1）集体谈判的性质 （2）劳资对抗的策略 （3）解决争端的方法
二、各国劳资关系和工会组织的 特点
不同的国家的劳资关系的模式相差很大，每一 种模式都反应了独特的文化、法律与社会制度。 不同的价值观、劳动者精神、特殊的工业关系 和有关的法律条文也影响劳资关系。
第三节 跨国公司雇员的培训和开发
一、外派人员的培训与开发
1、跨国公司在不同地区、不同职位上使用外派 人员的情况 2、对外派人员的培训和开发应包括以下几个方 面
（1）启程前的指导与培训 1）所在国的情况介绍及课程培训 2）敏感性训练 3）所在国的语言训练 4）工作职责和待遇
（2）抵达后对周围环境的适应 1）所在地环境介绍 2）公司的情况介绍及相关培训
现在 无所不知 国内视野 由过去预测未来 关心个体 独断专行 使用权力 规定目标与方法 高高在上 循规蹈矩 单一语言 重视董事会及股东的信任
未来 领导者是学习者
全球视野 凭视觉预测未来 关心个体与组织
集思广益 使用权利与促进
详细规定过程 最高层管理团队 接受混乱中的命令及矛盾性
多元文化 重视公司所有者、客户及其雇员
况
大的经济压力？
资料来源：韦恩·卡肖：《人力资源管理》。机械工业出版社，2006年5月
2、国际经理人的选拔标准
根据美国国际商用机器（IBM）公司对美国国内70家公司的调
查，总结了国际经理人的选拔标准,见表7-2-3：
表7-2-3 美国70家国际企业经理人员的选拔标准
（%）
项目
所占比 例
项目
所占比例
职
除了把出国工作看成是一次短暂的海外旅游外，应试者还有其他一些什么考虑？
跨国人力资源管理(PPT 17页)
2） 培训时不但注重技能，也注
重 价 值 观 、“ 忠 孝 意 识 ”、 企 业
文化的形成。
人 事 1） 考核制度复杂、全方面。 1） 一般只按目标达成度而定，客观性强。
考核
2） 考 核 结 果 不 直 接 与 工 资 挂 2） 钩，长期综合考核后才决定是否 3）
考核周期短，直接与工资、晋升挂钩。 上司具有人事决定权，可直接决定部下的报
一般员工的选择与培训
人力资源管理第十四讲
11
（三）国际企业人员的激励方式
1、母国外派人员的激励方式 报酬一般有三个组成部分：基本工资、 国外工作奖金和海外任职津贴。 还提供优厚的福利待遇 职业生涯的保证，如“指导员”制度
人力资源管理第十四讲
12
2、东道国人员的激励方式
管理人员：工资与生涯发展 一般员工：外部公平性
人力资源管理第十四讲
8
二、海外公司的人力资源管理
（一）海外经理的选择与人事政策
1、母国公民与民族中心政策 2、东道国公民与多中心政策 3、第三国公民与全球中心政策
人力资源管理第十四讲
9
（二）海外企业人员的选择与培训
1、母国外派人员的选择与培训 应具备的素质与能力
人格特质：能独立地果断决策的心理素质 文化适应性（个人、有时包括家庭） 工作经验与管理才干（特别是跨国综合经营管 理能力） 创新与创造新文化的能力
美国过分强调诸如技术、设备、方法、规章制度、组 织机构、财务分析这些“硬”的因素，在对人的管理 上也是以任务、事、职务、制度等硬件为中心，注重 通过外部劳动力市场的调节。
人力资源管理第十四讲
2
人力资源管理模式的比较表
日本
美国
招聘 只招应届毕业生，不按职务内容（有 按职务内容招聘，不一定是应届毕业生（开放性
《国际人力资源管理》课件
详细描述
总结词
全球化战略、人才流动与配置、人力资源管理创新
详细描述
随着全球化趋势的加速发展，某公司及时调整国际人力资源管理战略。首先，制定全球化战略，将全球市场作为公司的发展目标，实现人才、技术、资本等资源的全球优化配置。其次，加强人才流动与配置，通过建立全球人才库和招聘渠道，吸引和选拔全球顶尖人才。此外，该公司还不断创新人力资源管理模式和方法，以满足全球化发展的需求。
解决策略
建立全球化的招聘和培训体系，提高人力资源的综合素质和技能；制定全球化的薪酬和福利政策，以吸引和留住优秀人才；建立全球化的绩效管理体系，鼓励员工创新和进取；加强跨地区协作和资源整合，实现优势互补和协同发展。
国际人力资源管理案例分析
总结词
跨文化沟通、本土化战略、全球视野
要点一
要点二
详细描述
该跨国公司在国际人力资源管理中注重跨文化沟通，通过建立有效的沟通机制，促进不同文化背景的员工之间的理解和合作。同时，该公司实施本土化战略，根据当地市场需求和文化特点，调整人力资源政策和措施，以更好地适应当地市场。此外，该公司还具备全球视野，将全球范围内的人才资源进行整合和配置，实现人才共享和优化。
课程内容
课程背景
国际人力资源管理概述
国际人力资源管理具有文化多元性、法律复杂性、战略重要性和全球视野等特点。
总结词
文化多元性是指国际人力资源管理必须考虑到不同国家和地区的文化差异，包括价值观、信仰和习俗等。法律复杂性是指国际人力资源管理必须遵守各个国家的劳动法规和政策，以确保合规性。战略重要性是指国际人力资源管理对组织的全球战略和竞争力具有重要影响。全球视野要求国际人力资源管理具备跨文化和全球化的视角，以支持组织的跨国业务发展。
解决策略
总结词
全球化战略、人才流动与配置、人力资源管理创新
详细描述
随着全球化趋势的加速发展，某公司及时调整国际人力资源管理战略。首先，制定全球化战略，将全球市场作为公司的发展目标，实现人才、技术、资本等资源的全球优化配置。其次，加强人才流动与配置，通过建立全球人才库和招聘渠道，吸引和选拔全球顶尖人才。此外，该公司还不断创新人力资源管理模式和方法，以满足全球化发展的需求。
解决策略
建立全球化的招聘和培训体系，提高人力资源的综合素质和技能；制定全球化的薪酬和福利政策，以吸引和留住优秀人才；建立全球化的绩效管理体系，鼓励员工创新和进取；加强跨地区协作和资源整合，实现优势互补和协同发展。
国际人力资源管理案例分析
总结词
跨文化沟通、本土化战略、全球视野
要点一
要点二
详细描述
该跨国公司在国际人力资源管理中注重跨文化沟通，通过建立有效的沟通机制，促进不同文化背景的员工之间的理解和合作。同时，该公司实施本土化战略，根据当地市场需求和文化特点，调整人力资源政策和措施，以更好地适应当地市场。此外，该公司还具备全球视野，将全球范围内的人才资源进行整合和配置，实现人才共享和优化。
课程内容
课程背景
国际人力资源管理概述
国际人力资源管理具有文化多元性、法律复杂性、战略重要性和全球视野等特点。
总结词
文化多元性是指国际人力资源管理必须考虑到不同国家和地区的文化差异，包括价值观、信仰和习俗等。法律复杂性是指国际人力资源管理必须遵守各个国家的劳动法规和政策，以确保合规性。战略重要性是指国际人力资源管理对组织的全球战略和竞争力具有重要影响。全球视野要求国际人力资源管理具备跨文化和全球化的视角，以支持组织的跨国业务发展。
解决策略
第9章跨国人力资源管理ppt课件
持续不断的绩效沟通、收集数据，形成考核依据
绩效考核
为员工薪酬调整和晋升提供依据
绩效反馈
通过绩效评价的反馈，使员工接受评价结果，改善绩效
精品课件
跨国人力资源薪酬管理
基本工资（base salary）
以母国报酬为依据，由工作评价和能力评估决定
固定奖金
每年奖金的固定部分，年薪的一定百分比，年终发放
精品课件
跨国人力资源管理问题
精品课件
跨国人力资源管理典型模式
跨国人力资源管理的各种模式是在各国不同 文化法律背景、价值观念、教育与培训体系 影响下，并在各国企业跨国经营具体实践中 形成，都有自己独特的方面
精品课件
跨国人力资源管理美国模式
企业文化
强调个人主义，注重社会公正，倡导合作
重视个性发展，强调主动性、创造性、向权威挑战、追求 多样性、勇于冒险
跨文化人力资源战略
获取 配置 利用 管理政策与实践 招聘 融合 绩效薪酬 开发保护
跨国目标任务
竞争优势、效率效益、满足国际顾客、 灵活反应精、品学课件习和创新
跨文化人力资源管理策略
本土化策略
有利于降低海外派遣人员费用、与当地社会文化融合， 减少东道国对外来资本危机情绪、增加就业机会
文化移植策略
管理人员的价值观影响组织行为
组织评价、选择、奖惩制度、上下级关系、群体行为、组 织成员交往、领导以及冲突
文化冲突
文化冲突：不同形态文化相互对立、相互排斥
企业海外经营与东道国文化观念不同产生冲突 员工分属不同文化背景产生冲突
精品课件
思过台
海尔有一个管理原则：每天谁干得好要表扬，谁干 得不好要站在“思过台”上被点名批评
国际人才外派
重视让管理人员去国外工作，学习、了解和掌握国际 管理的知识经验
绩效考核
为员工薪酬调整和晋升提供依据
绩效反馈
通过绩效评价的反馈，使员工接受评价结果，改善绩效
精品课件
跨国人力资源薪酬管理
基本工资（base salary）
以母国报酬为依据，由工作评价和能力评估决定
固定奖金
每年奖金的固定部分，年薪的一定百分比，年终发放
精品课件
跨国人力资源管理问题
精品课件
跨国人力资源管理典型模式
跨国人力资源管理的各种模式是在各国不同 文化法律背景、价值观念、教育与培训体系 影响下，并在各国企业跨国经营具体实践中 形成，都有自己独特的方面
精品课件
跨国人力资源管理美国模式
企业文化
强调个人主义，注重社会公正，倡导合作
重视个性发展，强调主动性、创造性、向权威挑战、追求 多样性、勇于冒险
跨文化人力资源战略
获取 配置 利用 管理政策与实践 招聘 融合 绩效薪酬 开发保护
跨国目标任务
竞争优势、效率效益、满足国际顾客、 灵活反应精、品学课件习和创新
跨文化人力资源管理策略
本土化策略
有利于降低海外派遣人员费用、与当地社会文化融合， 减少东道国对外来资本危机情绪、增加就业机会
文化移植策略
管理人员的价值观影响组织行为
组织评价、选择、奖惩制度、上下级关系、群体行为、组 织成员交往、领导以及冲突
文化冲突
文化冲突：不同形态文化相互对立、相互排斥
企业海外经营与东道国文化观念不同产生冲突 员工分属不同文化背景产生冲突
精品课件
思过台
海尔有一个管理原则：每天谁干得好要表扬，谁干 得不好要站在“思过台”上被点名批评
国际人才外派
重视让管理人员去国外工作，学习、了解和掌握国际 管理的知识经验
跨国公司国际人力资源管理53页PPT
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
跨国公司国际人力资源管理
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
END
跨国公司人力资源管理课件(PPT 46张)
短期东道国实战体验。为外派经理及其家庭安排短期的职 前实战体验，并帮助外派经理与当地的海外的定居者或外派 团体建立联系，以达到帮助外派经理初步组建一个东道国人 际支持网。
二、跨国公司管理人员管理的主要政策
（一）跨国公司人事政策 民族中心政策 多中心政策 全球中心政策
（一）跨国公司人事政策
自我训练。外派经理自己在出国前做好准备，了解目标国 家风土人情、文化、政治、经济等知识，加强外语学习，与 那些在目标国家生活过的人交谈、学习，在思想上和心理上 做好克服文化休克的准备，并以开放的心态接受新的文化和 结交那里的人们。
外派经理研讨会。组织归国外派经理与新一任外派经理的 研讨会，或帮助他们建立各种沟通渠道使归国者和新的指派 者以及他们的家属之间能充分有效的沟通。
一个德国人、一个日本人、一个美国人、一个法国人， 还有一个中国人同乘一辆国际列车旅游。这时候，上来一位 乘客，手里捧着一个鱼缸，里边有一条非常奇特的鱼。他们 几个看到后，都非常好奇。德国人就上来问道，你这条鱼叫 什么名称、在生物学里有什么性能，他的特征是什么呀；日 本人问道你这条鱼能否引进到我们日本，我们那里的水质、 气候适合它生长吗？美国人则说，你这条鱼是在我们国家弄 的吧，只有我们国家才会有这么奇特的东西；法国人讲道， 你这条鱼能否卖给我，我要在我的卧室里养很多很多这样的 鱼，我的女朋友肯定高兴地不得了；这时候中国人则若有所 思地说，这样一条鱼是红烧还是清蒸着好吃？
（三）驻外管理人员的选择与培训
1. 驻外管理人员的选择 P234 图10-1
（三）驻外管理人员的选择与培训
2. 驻外管理人员的培训 （1）培训的主要目的
为了让他们获得国际经营管理的知识、 经验，而最主要的是提高他们对不同文化的 敏感性，使他们具有文化差异意识，使他们 既明白自己的文化背景和文化状况，又具有 对别国文化特征的理性和感性分析能力，从 而了解影响人们行为的文化因素。
二、跨国公司管理人员管理的主要政策
（一）跨国公司人事政策 民族中心政策 多中心政策 全球中心政策
（一）跨国公司人事政策
自我训练。外派经理自己在出国前做好准备，了解目标国 家风土人情、文化、政治、经济等知识，加强外语学习，与 那些在目标国家生活过的人交谈、学习，在思想上和心理上 做好克服文化休克的准备，并以开放的心态接受新的文化和 结交那里的人们。
外派经理研讨会。组织归国外派经理与新一任外派经理的 研讨会，或帮助他们建立各种沟通渠道使归国者和新的指派 者以及他们的家属之间能充分有效的沟通。
一个德国人、一个日本人、一个美国人、一个法国人， 还有一个中国人同乘一辆国际列车旅游。这时候，上来一位 乘客，手里捧着一个鱼缸，里边有一条非常奇特的鱼。他们 几个看到后，都非常好奇。德国人就上来问道，你这条鱼叫 什么名称、在生物学里有什么性能，他的特征是什么呀；日 本人问道你这条鱼能否引进到我们日本，我们那里的水质、 气候适合它生长吗？美国人则说，你这条鱼是在我们国家弄 的吧，只有我们国家才会有这么奇特的东西；法国人讲道， 你这条鱼能否卖给我，我要在我的卧室里养很多很多这样的 鱼，我的女朋友肯定高兴地不得了；这时候中国人则若有所 思地说，这样一条鱼是红烧还是清蒸着好吃？
（三）驻外管理人员的选择与培训
1. 驻外管理人员的选择 P234 图10-1
（三）驻外管理人员的选择与培训
2. 驻外管理人员的培训 （1）培训的主要目的
为了让他们获得国际经营管理的知识、 经验，而最主要的是提高他们对不同文化的 敏感性，使他们具有文化差异意识，使他们 既明白自己的文化背景和文化状况，又具有 对别国文化特征的理性和感性分析能力，从 而了解影响人们行为的文化因素。
国际人力资源管理教材(PPT 48页)
vs.Nurturing oriented) • 长期导向vs短期导向.(Long-term vs. short-
term orientation)
个人主义 vs. 集体主义
• 个人主义 (Individualism): 重视个人自由与
自我意志.
• 集体主义 (Collectivism): 将团体的利益置于
• 短期导向 (Short-term outlook) 强调短期生活
稳定与立即享受.
– 法国、美国.
跨国公司与全球公司 (Multinational and Global Corporations)
MNCs
国际化策略初期阶段 (Early
stage of international strategy) 在 许 多 国 家 进 行 活 动 (Has
国际企业的HRM基本思维1
自我中心论 ethnocentric
• 国际企业初期多采此观点 • 在美国的日本公司，其经理人员中仅31%是
美籍。而在日本的美国公司中，经理人员 的80%/是日人。
国际企业的HRM基本思维2
• 全球中心论 • geocentric
海外派任人员没有国籍的考虑，唯才是用。
国际企业的用人哲学
Important skills and talent are to be hired as needed rather than developed internally over a long period. Conversely, unneeded employees should be quickly converted or disposed of.
国际派任 (International Assignments )
term orientation)
个人主义 vs. 集体主义
• 个人主义 (Individualism): 重视个人自由与
自我意志.
• 集体主义 (Collectivism): 将团体的利益置于
• 短期导向 (Short-term outlook) 强调短期生活
稳定与立即享受.
– 法国、美国.
跨国公司与全球公司 (Multinational and Global Corporations)
MNCs
国际化策略初期阶段 (Early
stage of international strategy) 在 许 多 国 家 进 行 活 动 (Has
国际企业的HRM基本思维1
自我中心论 ethnocentric
• 国际企业初期多采此观点 • 在美国的日本公司，其经理人员中仅31%是
美籍。而在日本的美国公司中，经理人员 的80%/是日人。
国际企业的HRM基本思维2
• 全球中心论 • geocentric
海外派任人员没有国籍的考虑，唯才是用。
国际企业的用人哲学
Important skills and talent are to be hired as needed rather than developed internally over a long period. Conversely, unneeded employees should be quickly converted or disposed of.
国际派任 (International Assignments )
第十一章 企业跨国人力资源管理 《企业跨国管理概论》PPT课件
人力资源开发与管理的 典型模式
2.德国模式
人力资源开发与管理
人力资源开发与管理的 典型模式
3.英－荷模式
人力资源开发与管理
人力资源管理面临的主要挑战
1. 重点发展的管理人员数量 2. 对管理人员发展潜力的评价 3. 管理人员的考核过程 4. 高层经理的发展 （1）克隆问题（The Cloning Danger）。 （2）为发展潜力而牺牲业绩。 （3）人力资源发展的正式制度与非正式制度。
等。
管理人员的培训
对外派管理人员的培训
1. 文化差异对管理人员的影响
2. 文化敏感性培训
（1）文化教育
（4）外语培训
（2）环境模拟
（5）组织各种社交活动
（3）文化研究
3. 培训计划与课程
管理人员训，一般侧重于转移到东道国的生产技术。 培训对象多数是生产部门和质量控制部门的管理人员。
具备在公司内部相互学习和转移知识的能力
在跨国经营活动分散于多个国家的公司中，母公司与子公司、 子公司与子公司之间管理人员相互学习和转移知识，是跨国经 营成功的关键。
对单个管理人员来说，成功地开展跨国经营活动要求其具有广 泛的兴趣，能够虚心学习和吸取各种不同的跨国管理经验，勇 于实践和冒险。
对整个企业来说，把一个子公司的成功经验传授给其他子公司， 或组织各子公司互相传授跨国经营的成功经验，是母公司高层 管理人员应具备的能力和责任。
跨文化管理人员：成为东道国的当地通，既要对当地文化高度敏 感，又要保证子公司的员工认同总公司的目标、战略和价值观念
子公司利益的保护者：不但要争取公司内部的有限资源，还要争 取在公司全球经营中的地位
公司战略的一线实施者：平衡公司内部和外部的各种关系，做到 既不违背当地各方面的利益，又要保证完成公司期望的业绩
2.德国模式
人力资源开发与管理
人力资源开发与管理的 典型模式
3.英－荷模式
人力资源开发与管理
人力资源管理面临的主要挑战
1. 重点发展的管理人员数量 2. 对管理人员发展潜力的评价 3. 管理人员的考核过程 4. 高层经理的发展 （1）克隆问题（The Cloning Danger）。 （2）为发展潜力而牺牲业绩。 （3）人力资源发展的正式制度与非正式制度。
等。
管理人员的培训
对外派管理人员的培训
1. 文化差异对管理人员的影响
2. 文化敏感性培训
（1）文化教育
（4）外语培训
（2）环境模拟
（5）组织各种社交活动
（3）文化研究
3. 培训计划与课程
管理人员训，一般侧重于转移到东道国的生产技术。 培训对象多数是生产部门和质量控制部门的管理人员。
具备在公司内部相互学习和转移知识的能力
在跨国经营活动分散于多个国家的公司中，母公司与子公司、 子公司与子公司之间管理人员相互学习和转移知识，是跨国经 营成功的关键。
对单个管理人员来说，成功地开展跨国经营活动要求其具有广 泛的兴趣，能够虚心学习和吸取各种不同的跨国管理经验，勇 于实践和冒险。
对整个企业来说，把一个子公司的成功经验传授给其他子公司， 或组织各子公司互相传授跨国经营的成功经验，是母公司高层 管理人员应具备的能力和责任。
跨文化管理人员：成为东道国的当地通，既要对当地文化高度敏 感，又要保证子公司的员工认同总公司的目标、战略和价值观念
子公司利益的保护者：不但要争取公司内部的有限资源，还要争 取在公司全球经营中的地位
公司战略的一线实施者：平衡公司内部和外部的各种关系，做到 既不违背当地各方面的利益，又要保证完成公司期望的业绩
国际企业人员管理及跨国公司经验.ppt
国际企业管理人员的报酬
一.资产负债表法：使外派人员在东道国的购买力 与母国相等，是一种按母国标准的方法
底薪+国外服务津贴（10-20%）+艰苦条件津贴 +税收超出部分的补贴 +弥补生活成本差异的补贴（如住房、子女 教育、汽车、度假、安家费等）
国际企业管理人员的报酬
二.基于东道国的支付标准 三.全球支付标准
海外子公司经理来源与企业国际化阶段
生产经营国际化所处的阶 段
1. 初始阶段 2. 早期生产阶段 3. 生产工序标准化阶段
4. 产品多样化与区域分 散化阶段
5. 全球性生产经营合理 化阶段
公司组织结构的变化 产品出口部 出口部或国际业务部 国际业务部 全球性产品或区域组织结构
全球性混合型或矩阵式组织 结构
1. 选拔第三国公民担任子公司总经理受制 于东道国与第三国的政治、外交关系
2. 东道国公民把第三国公民视为影响他们 谋取子公司重要职务的障碍，因而抱有 不合作的态度
国际企业选拔海外管理人员的标准
• 技术与管理技能
– 技术技能 – 行政/领导技能
• 社交能力
– 沟通能力 – 文化容忍力和接受力 – 适应新的环境的能力等
日本跨国公司的经验： 激励海外经理的政策与措施
1、外派经理： • 安排适当的工作，使他们从工作中得到满足 • 强调责任感 • 重视开拓精神 • 公司与派出人员保持紧密联系 • 注重忠诚和生活保证 • 提高工资与奖金
日本跨国公司的经验： 激励海外经理的政策与措施
2 当地管理人员 • 安排适当的工作，使他们从工作中得到
海外经理的来源
按照国籍划分： • 母国公民 • 东道国公民 • 第三国公民
按照时间长短划分： • 短期外派人员 • 职业外派人员（国际骨干）
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球利润最大化
第三国公民担任海外经理的优点
1. 选择面广，容易发现既有较好的管理知识和 经验，又能适应子公司所在国的经营环境的 人选
2. 作为职业型的国际经理，他们较少Байду номын сангаас族偏见， 能被跨国公司和东道国政府同时接受
3. 选择、培训第三国公民作为子公司经理的成 本和费用相对母国公民较低
第三国公民担任海外经理的缺点
国际企业管理人员的培训方式
• 旅行、与东道国人士交流等 • 授课、录象、阅读等 • 模拟、个案研究等 • 语言培训等
国际企业管理人员的培训强度
• 低强度 4-20小时 适合短期任务、 相似文化
• 中强度 20-60小时 • 高强度 160小时以上 适合长期任务、
相异文化
国际企业管理人员的绩效评估
价值的机会，激发他们的责任感和工作热情 4. 可缓和东道国民族主义情绪和国有化政治压
力，改善子公司外部经营环境
东道国公民担任海外经理的缺点
1. 他们对公司的目标、战略和管理程序缺 乏了解，不利于公司控制子公司的生产 经营活动
2. 他们与总部人员的联系较少，缺乏忠诚 3. 减少母国公民到海外供职的机会 4. 他们偏向民族利益，不利于实现公司全
4. 生活环境的改变会影响到海外子公司经理的工 作热情和积极性
东道国公民担任子公司 总经理的优点
• 东道国公民，即来自海外子公司所在国的公 民，选择东道国的公民出任海外子公司的经 理或其他重要职务的优点是：
1. 没有语言障碍，熟悉经营环境，能够透彻的 领悟当地的经营之道
2. 维持他们正常工作和家庭生活的费用低 3. 能为子公司中的当地人提供晋升和实现自我
海外子公司经理的主要来源 东道国公民 母国公民 东道国公民 母国或第三国公民
东道国公民
企业国际化发展的阶段与
海外经理的来源
• 在生产经营国际化所处的阶段，公司主要通过产品出口进入目 标市场，东道国公民最了解当地市场，常被选为销售子公司经 理
• 早期生产阶段，东道国公民技术水平较低，缺乏生产管理经验， 公司大多选派本国人员出任子公司经理
1. 国际企业海外管理人员的来源 2. 国际企业选拔海外管理人员的标
准 3. 海外经理的选拔与企业国际化发
展的阶段
海外经理的困境
• 不愿意被外派 • 高失败率 10-40% • 低绩效 • 高成本 3-4倍
美国企业失败的原因
• 配偶或家庭成员不能适应当地的环境 • 本人不能适应当地的环境 • 本人的个性和性格 • 任务过重 • 业务不熟 • 激励不够
国际企业管理人员 的培训与开发
• 国际企业管理人员的培训内容 • 国际企业管理人员的培训方式 • 国际企业管理人员的培训强度
国际企业管理人员的培训内容
• 明确工作任务 • 熟悉工作环境 • 公司情况介绍 • 文化敏感性和适应性培训 • 语言培训 • 技术业务及管理能力的培训 • 对女经理进行专门的培训
• 生产标准化阶段，东道国公民已能掌握产品生产技术和管理， 常被选为子公司经理
• 产品多样化与区域分散化阶段，产品开发的技术和区域环境的 适应性对公司的全球竞争十分重要，公司更多选择本国人员或 第三国国民出任子公司经理
• 全球性生产经营合理化阶段，公司在全球范围内优化资源配置， 降低成本。此时，重大决策权在总部，而日常生产经营活动则 是标准化的，公司倾向选素质好的东道国公民负责子公司。
海外经理的来源
按照国籍划分： • 母国公民 • 东道国公民 • 第三国公民
按照时间长短划分： • 短期外派人员 • 职业外派人员（国际骨干）
母国公民担任海外经理的优点
• 母国公民，即来自于跨国公司注册国的公民， 从本国公民中选派海外子公司经理的优点是：
1. 他们熟悉公司的目标、战略和管理程序 2. 他们往往比东道国居民更有管理知识和经验 3. 他们与总部的联系紧密，对公司更忠诚 4. 他们作为公司的代理人，有利于加强对海外子
海外子公司经理来源与企业国际化阶段
生产经营国际化所处的阶 段
1. 初始阶段 2. 早期生产阶段 3. 生产工序标准化阶段
4. 产品多样化与区域分 散化阶段
5. 全球性生产经营合理 化阶段
公司组织结构的变化 产品出口部 出口部或国际业务部 国际业务部 全球性产品或区域组织结构
全球性混合型或矩阵式组织 结构
• 国际企业管理人员的绩效评估困难 • 国际企业管理人员的评估做法
国际企业管理人员 的绩效评估困难
• 战略目标（如海尔） • 不可比的数据 • 环境多变 • 缺乏沟通 • 当地文化
国际企业管理人员 的评估做法
• 考虑战略目标（如窗口作用） • 调整评估标准 • 多渠道、多目标
1. 选拔第三国公民担任子公司总经理受制 于东道国与第三国的政治、外交关系
2. 东道国公民把第三国公民视为影响他们 谋取子公司重要职务的障碍，因而抱有 不合作的态度
国际企业选拔海外管理人员的标准
• 技术与管理技能
– 技术技能 – 行政/领导技能
• 社交能力
– 沟通能力 – 文化容忍力和接受力 – 适应新的环境的能力等
公司及其生产经营活动的控制
母国公民担任海外经理的缺点
1. 他们不能适应东道国政治、经济、文化和社会 生活，难以对生产经营活动作出正确的判断和 决策
2. 公司用于选拔、培训海外子公司经理的费用高， 而且还要负担这些经理及其家属在海外生活的 大量开支
3. 选派本国公民作为海外子公司经理及其他重要 职务，可能引起东道国民族主义情绪和国有化 的压力，形成政治风险
人力资源管理
1. 国际企业管理人员的招聘与选拔 2. 国际企业管理人员的培训与开发 3. 国际企业人员管理的绩效评估 4. 国际企业人员管理的报酬 5. 国际企业人员管理的回国安排 6. 美、日跨国公司的经验 7. 案例1 A企业人力资源管理 8. 案例2 IBM、方正为何胜败迥异？
国际企业管理人员 的招聘与选拔
• 国际化动力
– 是否愿意外派及对外派区域是否感兴趣 – 对国际任务的责任感及职业发展阶段是否吻合
• 家庭状况
– 配偶是否愿意、交际能力以及职业目标 – 子女的教育问题
• 语言技能
国际企业选拔海外管理人员的方法
按重要性依次为： • 面谈 • 评估中心 • 推荐 • 个人资料 • 标准测试 • 工作样本
第三国公民担任海外经理的优点
1. 选择面广，容易发现既有较好的管理知识和 经验，又能适应子公司所在国的经营环境的 人选
2. 作为职业型的国际经理，他们较少Байду номын сангаас族偏见， 能被跨国公司和东道国政府同时接受
3. 选择、培训第三国公民作为子公司经理的成 本和费用相对母国公民较低
第三国公民担任海外经理的缺点
国际企业管理人员的培训方式
• 旅行、与东道国人士交流等 • 授课、录象、阅读等 • 模拟、个案研究等 • 语言培训等
国际企业管理人员的培训强度
• 低强度 4-20小时 适合短期任务、 相似文化
• 中强度 20-60小时 • 高强度 160小时以上 适合长期任务、
相异文化
国际企业管理人员的绩效评估
价值的机会，激发他们的责任感和工作热情 4. 可缓和东道国民族主义情绪和国有化政治压
力，改善子公司外部经营环境
东道国公民担任海外经理的缺点
1. 他们对公司的目标、战略和管理程序缺 乏了解，不利于公司控制子公司的生产 经营活动
2. 他们与总部人员的联系较少，缺乏忠诚 3. 减少母国公民到海外供职的机会 4. 他们偏向民族利益，不利于实现公司全
4. 生活环境的改变会影响到海外子公司经理的工 作热情和积极性
东道国公民担任子公司 总经理的优点
• 东道国公民，即来自海外子公司所在国的公 民，选择东道国的公民出任海外子公司的经 理或其他重要职务的优点是：
1. 没有语言障碍，熟悉经营环境，能够透彻的 领悟当地的经营之道
2. 维持他们正常工作和家庭生活的费用低 3. 能为子公司中的当地人提供晋升和实现自我
海外子公司经理的主要来源 东道国公民 母国公民 东道国公民 母国或第三国公民
东道国公民
企业国际化发展的阶段与
海外经理的来源
• 在生产经营国际化所处的阶段，公司主要通过产品出口进入目 标市场，东道国公民最了解当地市场，常被选为销售子公司经 理
• 早期生产阶段，东道国公民技术水平较低，缺乏生产管理经验， 公司大多选派本国人员出任子公司经理
1. 国际企业海外管理人员的来源 2. 国际企业选拔海外管理人员的标
准 3. 海外经理的选拔与企业国际化发
展的阶段
海外经理的困境
• 不愿意被外派 • 高失败率 10-40% • 低绩效 • 高成本 3-4倍
美国企业失败的原因
• 配偶或家庭成员不能适应当地的环境 • 本人不能适应当地的环境 • 本人的个性和性格 • 任务过重 • 业务不熟 • 激励不够
国际企业管理人员 的培训与开发
• 国际企业管理人员的培训内容 • 国际企业管理人员的培训方式 • 国际企业管理人员的培训强度
国际企业管理人员的培训内容
• 明确工作任务 • 熟悉工作环境 • 公司情况介绍 • 文化敏感性和适应性培训 • 语言培训 • 技术业务及管理能力的培训 • 对女经理进行专门的培训
• 生产标准化阶段，东道国公民已能掌握产品生产技术和管理， 常被选为子公司经理
• 产品多样化与区域分散化阶段，产品开发的技术和区域环境的 适应性对公司的全球竞争十分重要，公司更多选择本国人员或 第三国国民出任子公司经理
• 全球性生产经营合理化阶段，公司在全球范围内优化资源配置， 降低成本。此时，重大决策权在总部，而日常生产经营活动则 是标准化的，公司倾向选素质好的东道国公民负责子公司。
海外经理的来源
按照国籍划分： • 母国公民 • 东道国公民 • 第三国公民
按照时间长短划分： • 短期外派人员 • 职业外派人员（国际骨干）
母国公民担任海外经理的优点
• 母国公民，即来自于跨国公司注册国的公民， 从本国公民中选派海外子公司经理的优点是：
1. 他们熟悉公司的目标、战略和管理程序 2. 他们往往比东道国居民更有管理知识和经验 3. 他们与总部的联系紧密，对公司更忠诚 4. 他们作为公司的代理人，有利于加强对海外子
海外子公司经理来源与企业国际化阶段
生产经营国际化所处的阶 段
1. 初始阶段 2. 早期生产阶段 3. 生产工序标准化阶段
4. 产品多样化与区域分 散化阶段
5. 全球性生产经营合理 化阶段
公司组织结构的变化 产品出口部 出口部或国际业务部 国际业务部 全球性产品或区域组织结构
全球性混合型或矩阵式组织 结构
• 国际企业管理人员的绩效评估困难 • 国际企业管理人员的评估做法
国际企业管理人员 的绩效评估困难
• 战略目标（如海尔） • 不可比的数据 • 环境多变 • 缺乏沟通 • 当地文化
国际企业管理人员 的评估做法
• 考虑战略目标（如窗口作用） • 调整评估标准 • 多渠道、多目标
1. 选拔第三国公民担任子公司总经理受制 于东道国与第三国的政治、外交关系
2. 东道国公民把第三国公民视为影响他们 谋取子公司重要职务的障碍，因而抱有 不合作的态度
国际企业选拔海外管理人员的标准
• 技术与管理技能
– 技术技能 – 行政/领导技能
• 社交能力
– 沟通能力 – 文化容忍力和接受力 – 适应新的环境的能力等
公司及其生产经营活动的控制
母国公民担任海外经理的缺点
1. 他们不能适应东道国政治、经济、文化和社会 生活，难以对生产经营活动作出正确的判断和 决策
2. 公司用于选拔、培训海外子公司经理的费用高， 而且还要负担这些经理及其家属在海外生活的 大量开支
3. 选派本国公民作为海外子公司经理及其他重要 职务，可能引起东道国民族主义情绪和国有化 的压力，形成政治风险
人力资源管理
1. 国际企业管理人员的招聘与选拔 2. 国际企业管理人员的培训与开发 3. 国际企业人员管理的绩效评估 4. 国际企业人员管理的报酬 5. 国际企业人员管理的回国安排 6. 美、日跨国公司的经验 7. 案例1 A企业人力资源管理 8. 案例2 IBM、方正为何胜败迥异？
国际企业管理人员 的招聘与选拔
• 国际化动力
– 是否愿意外派及对外派区域是否感兴趣 – 对国际任务的责任感及职业发展阶段是否吻合
• 家庭状况
– 配偶是否愿意、交际能力以及职业目标 – 子女的教育问题
• 语言技能
国际企业选拔海外管理人员的方法
按重要性依次为： • 面谈 • 评估中心 • 推荐 • 个人资料 • 标准测试 • 工作样本