PMC_紧急订单作业流程图

PMC 架构及工作流程1. 部门经理系统安排部门工作，负责与各部门沟通协调，管理和带动本部门做好各项工作，发挥团队力量，配合公司业务订单开展。

2. 生管员负责业务订单评审、订单生产分析、生产能力负荷评估、制定注塑自制生产计划与组装线生产计划，以及生产进度跟催，按客户交期超前完成出货。

3. 物控对生产订单物料需求进行分析、评估，对物料进行请购、制定物料计划、委外加工申请以及物料进度的跟催，并在物料有关异常情况的协调与决策，及配合生产计划进行物料进度跟催。

4. 建立供应商评估及考核资料；打样、询价、比价、议价、订购作业；交料进度控制与跟催，配合生产计划的执行；进料品质、数量异常处理；供应商对帐协助配合应付款整理、审查。

5. 组装及注塑根据生管安排的生产计划，负责安排生产工作，确保生产进度；合理调配人员和设备，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率。

6. 仓库负责工厂所有自制物料、外购辅料、委外加工材料及成品的收、管、发工作，全力配合生产及出货，帐目、电脑数据的完善以及与供应商退补物料（品）跟进。

PMC 经理P C MC 材料仓 仓库 采购 组装 注塑原料仓成 品仓 采购助理物料员生产助手 技术员1 技术员2物料员PMC工作流程图部门流程图工作说明表单及相关要求外销/内销主导订单交期评审，是否可以满足客户交期POPC 1）按客户订单交期对材料需求、生产周期进行评估；2）综合生产设备与组装产能安排周生产计划与三天滚动计划；3）评审出订单各个阶段的生产周期；IE工程：1）注塑生产标准的测定；2）组装工艺生产标准测定。

MC 1）按订单对物料需求进行分析，对自制/委外/外购等材料进行安排及请购；2）库存材料按订单需求数量进行引当优先使用；1）物料需求表；2）委外加工申请；3）外购辅材请购PC/MC/采购1）按PC订单交期对自制/委外/外购等物料进行合理安排；2）委外加工/外购辅材要确保是否按交期完成交货，实时跟催；3）按订单材料交期要求厂商按时交货；1）自制加工计划表；2）委外加工进度表；3）外购交货进度表；PC/MC/采购1）PC/MC/采购按订单物料交期各自跟进自己所负责的材料；2）PC/MC/采购各自按生产计划进行物料进度跟催；3）由PC组织MC与采购对所有物料生产及交货进度进行开会检讨；4）确保组装线按三天滚动计划进行组装；1）物料出现异常及时检讨并确认是否影响生产进度。

生产进度跟催流程图（使用生产增强型U3ERP 责任
人员
作业流程操作叙述
PMC 生管
车间调度
制造部
PMC 生管
制造部
仓库生管每天按照生产计划，将已
经齐套的产品进行排产，并下
发最近一天或两天的加工任
务
车间调度根据加工任务，按设
备生成工单，并指定执行人
生产部根据生产指令单，工单
领料上线生产，并将生产进度
状况反映给生管，以便在生产
出现异常时及时作相应安排
生管要及时了解各部门生产
状况，发现生产异常，要及时
召开生产会议，商讨解决方案，
并给出事务联络单通知各部
门
生产部门应及时录入工序完
工数据，此数据亦是员工工时
数据
生产完成，产品入库后通知
业务出货
相关表单
生产排程表
生产制令单
工单
事务联络单
生产日报表
生产入库单。

pmc工作流程图
PMC工作流程图
1. 生产物料控制部组织架构及工作范围
2. 部门作用
3. 生产物料控制部为准时完成客户订单的生产目的，制定和合理调配作业方式、人员、
设备、物料的系统计划库存控制以及出货运输。

4. 结构图:
PMC经理
PMC文员
仓库主管生管员(PC) 物控组(MC)
物料交接员
采购跟单员外协跟单员
成品仓管员物料仓管员搬运组
长
发料员
杂工装卸工
5. 工作范围
6. 部门经理系统安排部门工作，负责与各部门沟通协调，管理和带动本部门做好各项
工作。

7. 生管员负责订单评审、订单生产分析、设计生产能力、制定生产计划以及生产进度
跟催。

8. 物控组负责建立客户订单物料需求计划、物料申购、确定物料配置以及配合生产计
划进行物料进度跟催。

9. 仓库负责工厂所有生产材料、非生产性物料、产品的收、管、发工作，帐目、电脑
数据的完善以及与供应商退补物料(品)跟进。

PMC工作流程图
序
号
流程责任人表单作业内容
1 业务《业务销售
订单》
业务根据客户需求下销售订单
2
PMC/采购部/
工程部《物料需求
计划》
订单评审:并确认采购以及工程部
回复的物料交期以及工装筹备期
（bom、图纸结构、软件性能）；
PMC根据《业务销售订单》，编制《物
料需求计划》。

3 PMC/生产部《周生产计
划》
PMC/生产部根据物料交期以及生产
状况制定
4 PMC/生产部《日生产计
划》
PMC/生产部根据物料交期以及生产
状况制定《日生产计划》，并回复业
务交期；
进行实物备料（三天）
5 PMC/各部门《生产订单
统计表》
PMC对生产进度进行跟进，如有异常
与有关部门进行协调处理
6
生产部/PMC/
业务部《成品出货
计划》
PMC根据生产进度以及交期，编制
《成品出货计划》并通知采购出货
订单要求
出货订单评审
编制《物料需求
计划》
周生产计划日生产计划生产跟进周账面备料划
实物备料（三天）
两小时更新看板
NG OK。

PMC作业流程目录1、生产计划作业管理办法··22、物料管控作业管理办法··63、采购作业管理办法·114、供应商管理办法··155、供应商合作协议书··216、廉政合约··267、廉洁保证书··278、进料作业管理办法··219、领（发）料作业管理办法··2710、仓库管理制度··2811、盘点管理制度··3412、进料作业管理办法··4213、领（发）料作业流程··4614、退料作业管理办法··4915、补料作业管理办法··5216、成品进仓作业管理办法··5517、成品出仓作业管理办法··5818、物控管理条例··6119、呆废物料处理作业流程··6620、各类表单··72生产计划作业流程生产计划作业管理办法目的为规范生产计划作业，确保生产计划有序、有效执行，产品得以顺利实现，制订本作业流程。

范围适用于所有产成品、半成品等的厂内生产。

职责业务部：负责编制、审核《生产通知单》；部：负责对订单、产品进行产能、负荷分析，编制并组织实施生产计划，确保生产顺畅进行；生产部: 负责执行生产计划，进行生产统计与生产控制工作。

作业程序业务部业务员接到客户订单或公司备货指令后,立即注明收到的时间（精确到分钟），正常订单4小时内、紧急订单1小时内将客户订单转换成《生产通知单》，并报业务部副总进行审批；业务部副总于接到《生产通知单》的2小时内完成审批工作,并将《生产通知单》交还业务员，业务员及时将《生产通知单》交给PMC部主管；PMC部主管对《生产通知单》中的产品进行产能、负荷评估，并确定是否有能力接受订单。

PMC紧急订单作业流程图流程说明：上面是紧急订单处理流程，简述如下：1. 业务接到客户订单，使用“交期预测”计算的交期不满足客户的要求，将交期修改为客户要求的日期，提交订单后系统自动将此订单作为紧急订单处 理2. 紧急订单经过审核、审批后，通知计划需要紧急处理3. 计划收到通知后，可即时生成经营计划，暂时取消掉其它需求，本次只提交紧急订单的需求到主计划、 MRP 计划 车间调度 车间物料 员制造部 车间文员仓库业务部工单 将具体的加工任务分配给员工根据工单，WIP 等领料，仓库也可根据加工任务安排情况送料 到车间录入工序完工信息生产完成，入库业务根据完成数据及客户安排，通知仓库出货生产制令单 领料单 工单 工单 生产制令单 出库单4.系统执行MRP 计划，若库存，在途或在制有料，则不会生成新的需求（也就是说，若材料、半成品，或成品符合紧急订单的需要，紧急订单会“抢占”这些资源），否则会生成新的需求5.MRP 结果生成执行计划，若有采购计划及外协计划，分别通知有关人员及时处理，下面只介绍紧急订单的生产加工部分6.进行工序负荷分析7.进行排产，在排产前选择“全排” ，，对于8.U3ERP在进行排产时，对于紧急订单，若订单的零部件已经设置了制造经济批量（在“基础资料-＞库存物料-＞库存物料信息”模块的计划页面）有关加工件的每个工序，若有多台设备可用，则自动安排多个设备同时加工以节约时间9.排产后，要选择发放全部加工件（缺省只发放齐套的，因是急单，因此要发放全部）10.发放后，生成工单并指定加工人员，进行加工，工序完工汇报，产品入库等与正常订单相同处理考虑到急单通常是小规模订单，若急单较多，可以预留部分产能不参与自动排产，专门处理急单。

PMC工作流程PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。

通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。

主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

●产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

●生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。

如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。

C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

● PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。